Figuur 1 Model Operational Excellence

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Figuur 1 Model Operational Excellence"

Vera van der Wal
7 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie bevat de best practices die moeten worden gevolgd en degenen die vermeden moeten worden om de doelstellingen van de redesign inspanningen te realiseren. Figuur 1 Model Operational Excellence We kunnen 4 specifieke strategieën onderscheiden voor process redesign op weg naar, namelijk: employee-focused cost-focused hybride en workstream-focused. Elke strategie bestaat uit een coherente set van best practices en representeert een unieke manier om process redesign door te voeren. pagina 1 van 7

2 Dit artikel bestaat uit 2 delen. In het 1e deel van het artikel (lees hier verder) hebben we beschreven welke best practices bij organisaties voor process redesign worden toegepast. In dit 2e deel van het artikel zijn de 4 bovengenoemde strategieën verder uitgewerkt. 2. Fundamentele best practices In deel 1 beschreven we al de 2 fundamentele best practices die organisaties altijd gebruiken bij de start van de redesign journey. Dit zijn: 1. het elimineren van non-value adding (NVA) taken en 2. het bepalen van nieuwe volgorde van taken. 2 heel krachtige best practices die veel resultaat geven process redesign strategieën En vervolgens zijn er 4 hoofdstrategieën voor het toepassen van process redesign. Een redesign strategie bestaat uit een bepaalde configuratie van best practices die toegepast dienen te worden of juist te worden vermeden. Zie figuur 2. Elk van de 4 strategieën kan potentieel worden geïmplementeerd met evenveel succes in elke organisatie. De keuze van de strategie is het tijdelijk afhankelijk van de situatie en prioriteiten. Figuur 2 Vier Process redesign strategieën 3.1. Strategie 1: Employee-focused Deze employee-focused strategie bestaat uit de inzet van multi inzetbaar personeel, dus generalisten om voldoende flexibiliteit in het proces van levering te houden. Hier hebben medewerkers veel pagina 2 van 7

3 verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ze zijn "empowered". De strategie is er ook op gericht om zoveel mogelijk klantcontact te hebben. De interactie met klanten zijn kansen om het klantperspectief goed te begrijpen en zodoende in staat te zijn om in te spelen op steeds veranderende klant-eisen. Hier past ook bij dat er niet teveel focus moet liggen op automatisering. De mens kan in vele gevallen makkelijker inspelen op de variëteit aan klant wensen dan een geautomatiseerd systeem. Non value-adding activiteiten worden vanuit het klant perspectief geïdentificeerd en daarna geëlimineerd. En niet alleen op basis van interne overwegingen. Adviesbureaus, advocatenkantoren maar ook producenten die op klantorder produceren en R&D organisaties zijn goede voorbeelden van situaties waarin deze strategie wordt toegepast. Organisaties met een businessmodel met laag volume en high-end oplossingen passen de best practices van deze strategie toe. Figuur 3 Quotes toepassing Employee-focused strategie Inzetten van generalisten "Specialisatie verhindert flexibiliteit en heeft geresulteerd in minder efficiënte processen en langere doorlooptijden en daardoor hogere kosten" "Multi inzetbare generalisten kunnen ingezet worden waar het werk is" Empoweren van medewerkers "Om eigenaarschap en verantwoordelijkheid te creëren" Maar ook "om het werk gedaan te krijgen met een gevoel van trots en commitment" Hebben van frequent klantcontact "De variëteit aan klant wensen is te groot, we moeten meerdere kanalen voor het hebben van contact in stand houden om aan deze wensen te voldoen" Verwijderen van NVA taken "Het reviewen van taken en het zien van de waarde van het stroomlijnen van processen heeft geholpen om de SLA met de klanten te kunnen halen " pagina 3 van 7

4 Figuur 3 Quotes toepassing Employee-focused strategie Voorkomen van teveel focus op automatisering "Geautomatiseerde systemen verminderen de flexibiliteit en regelmatig ook de kansen om klantwensen in te vullen". "Automatisering neemt vaak teveel van de menselijke factor weg en is niet meer flexibel genoeg om in te spelen op de klant " Strategie 2: Cost-focused Operational excellence wordt hier bereikt door kostenreductie en de invoering van rigide businessprocessen. Automatisering van taken en het gebruik van specialisten worden ook ingezet om zodoende efficiency te behalen. Medewerkers hebben beperkte beslissingsbevoegdheid zodat zeker is dat zij procedures en operationele richtlijnen volgen. Door middel van automatisering maakt men het operationele systeem "fool proof". Dit zorgt voor focus op productiviteit en efficiency. Deze strategie wordt ingezet bij hoog volume dienstverlening zoals massale verwerking van claims. Een fastfood restaurant zal deze best practices ook toepassen. Figuur 4 Quotes toepassing Cost-focused strategie Geen empowerment "Het risico van de menselijke natuur is dat ze liever het proces niet volgen" Zet specialisten in "Specialisten zorgen voor een complete focus op wat ze doen" "Het proces wordt strikt gevolgd zodat de klant krijgt wat hij nodig heeft" "Specialisten zorgen voor efficiency, multitasking alleen op teamleider niveau" Zet automatisering in "Alle routine handelingen zijn geautomatiseerd, zodoende kunnen in die stappen geen fouten meer voorkomen." Pas taakcontrol toe "Wij doen controles op kritische punten in het proces" pagina 4 van 7

5 3.3. Strategie 3: hybride Deze strategie is een mix van de voorgaande 2 strategieën. Hiermee worden enerzijds de klant contactactiviteiten en anderzijds de overige activiteiten met verschillende strategieën herontworpen. Men maakt hierbij een onderscheid in de best practices die worden toegepast voor front office en die voor de back office. Customer intimacy wordt bereikt door de verschillende kanalen voor klant contact en het empoweren van medewerkers. Aan de andere kant wordt de efficiëntie maximaal door rigide processen, geholpen door proces automatisering, task control en het elimineren van verspillingen in activiteiten. Strak georganiseerd dus. Toepassing van deze strategie vind je bijvoorbeeld in de financiële sector. Waar de front office duidelijk gescheiden is van de back office, qua strategie, doelstellingen, processen, cultuur, aansturing en type medewerkers. Figuur 5 Quotes toepassing Hybride strategie Front office oriëntatie "Aan de klantkant wil je meer klant contactpunten omdat het je onderscheidend vermogen vergroot" "Medewerkers zijn geïnteresseerd in klanten, willen zaken voor ze uitzoeken en zijn goed in het afhandelen van de variatie die in het proces ontstaat" "Ze volledig verantwoordelijk maken voor hun eigen activiteiten is erg succesvol" Back office oriëntatie "We hebben de rapportage-activiteiten gecentraliseerd en ook de input ervan geautomatiseerd (...) De enige taak die overblijft is de reconciliatie van de input" "Als informatie de kern is van processen dan is automatisering van het verzamelen, veredelen, analyseren en verwerken van informatie een logisch onderdeel van procesverbetering" pagina 5 van 7

6 3.4. Strategie 4: Workstream-focused Deze redesign strategie helpt het operationele systeem zich aan te passen aan de situatie. Door het managen van uitzonderingen en het opzetten van aparte processen voor normale en uitzonderlijke klantorders of -verzoeken. Het 'normale' werk wordt gescheiden van het uitzonderlijke werk. Neem bijvoorbeeld de patiënten in een ziekenhuis, namelijk degenen die spoed eisende hulp behoeven en degenen die dat niet nodig hebben Figuur 6 Quotes toepassing Workstream-focused strategie Managen van verwachtingen "We willen het normale werk niet laten wachten op de uitzonderingen. Dit passen we bijvoorbeeld toe bij de afhandeling van claims. Daar nemen we tegenwoordig veel eerder in het proces beslissingen over doorlooptijd en aansprakelijkheid" "We hebben klantenorders gesplitst in 'standaard' en 'make to order' zodat we de levertijden van deze beide categorieën kunnen blijven waarmaken" "Door alleen al de verwachtingen te managen kunnen we de tijd van teamleiders reduceren. Dit geeft de medewerkers gevoel van eigenwaarde en door het echt empowered te zijn. Ze krijgen alleen hulp of richting als het echt nodig is" Inzetten van specialisten "Niet overal. Het is succesvol in die gebieden waar meer specifieke kennis nodig is" "Het splitsen van werk in aparte stromen maakt het mogelijk de prestaties te meten en versterkt het onderscheid tussen 2 typen medewerkers: degenen die de afwijkende taken willen doen en degenen die vinden dat de afwijkende taken afleiden van het reguliere werk" 4. Conclusies Organisaties die starten met process redesign hebben belangrijke strategische keuzes te maken over hoe zij gaan bereiken. De ervaring leert dat het noodzakelijk is om verschillende proces redesign strategieën in te zetten om te bereiken en een onderscheid te maken ten opzichte van de concurrent. De process redesign strategie die voor een organisatie het beste is zal een combinatie zijn van de pagina 6 van 7

7 4 basisstrategieën. Altijd zullen de 2 fundamentele best practices ingezet worden. Hier gaat het over het elimineren van non-value adding (NVA) taken en het bepalen van de nieuwe volgorde van taken. 5. Meer informatie? Vanzelfsprekend kun je ons altijd bereiken via Graag helpen we je op weg naar. Veel succes en plezier gewenst. pagina 7 van 7

Vergelijkbare documenten

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert