Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants"

Nora Peeters
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants

2 Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse operationele en strategische functies, zowel in de industrie als in adviesrollen BDO Consultants B.V. Joris Aalberse Winthontlaan 2 Senior manager 3526 KV Utrecht Organisation & Control Postbus/P.O. Box HB Utrecht Joris.aalberse@bdo.nl Nederland / The Netherlands Direct: +31 (0) Tel: +31 (0) GSM: +31 (0) BDO Consultants B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid.

Joris Aalberse Winthontlaan 2 Senior manager 3526 KV Utrecht Organisation & Control Postbus/P.O. Box 4053 3502 HB Utrecht Joris.aalberse@bdo.

3 Programma Rendementsverbetering en Lean Lean: een korte introductie 5S: een basis voor operationele rendementsverbetering Lean: een pragmatische aanpak

4 Rendementsverbetering en Lean

5 Doel van de onderneming, mensen en middelen worden met elkaar verbonden door processen Doel Processen Mensen Middelen

6 LEAN helpt processen te optimaliseren en rendement te verbeteren We verbruiken 60-95% van onze tijd met zaken die kosten verhogen maar geen werkelijke waarde toevoegen voor de klant Bedrijfsactiviteiten (processen) Toevoegen van waarde (5%) Noodzakelijk, maar voegen geen waarde toe (35%) Voegt geen waarde toe (60%)

toevoegen voor de klant Bedrijfsactiviteiten (processen) Toevoegen van waarde

7 Zou het zoeken van dossiers veel waarde toevoegen voor een klant? 2010

8 En de resultaten liegen er niet om Typische Kwantitatieve verbeteringen Typische Kwalitatieve verbeteringen Productiviteit Kwaliteit Arbeidsvreugde Klanttevredenheid 30% 25% 30% 50-90% Kosten Proces doorlooptijd Werkdruk

verbeteringen Productiviteit Kwaliteit Arbeidsvreugde

9 Herkent u dit? Moet u regelmatig achter informatie aan om een taak af te werken? Wordt u regelmatig onderbroken als u taak probeert af te ronden? Verdwijnt er werk in de grijze gebieden tussen afdelingen? Verzamelt u taken om het dan later af te werken? misschien is LEAN wel iets voor u!

10 Maar waarom is het zo complex goed geborgde werkelijke verbeteringen te realiseren? Energie meer intern gericht Energie meer extern gericht Schok, verlies van focus euforie coping minima liseren ontkennen Vechten tegen de desintegratie Turbulentie Beschuldigen Zelf Anderen Testen, experimenteren Ontdekken en leren Integratie Gevoelens van: -Trots -Bevrediging Verbijstering Gevoelloosheid Gevoelens van: Gevoelens van: -Paniek -Optimisme -Hulpeloosheid -Hoop -Apathie -Hernieuwde energie Vasthouden Los laten Verder Re-integratie

tegen de desintegratie Turbulentie Beschuldigen Zelf Anderen Testen, experimenteren Ontdekken en leren Integratie Gevoelens van:

11 Lean: een korte introductie

12 Lean is amerikaans voor het Toyota productie systeem (TPS) TPS vertaalt in LEAN 1970 s Oil crisis 1937 Toyota Motor Co Taichi Ohno ontwikkeld TPS 1950 s Deming in Japan Lean breed toegepast Early 1900s >>..WWII >>.1970 s 1980 s s

Taichi Ohno ontwikkeld TPS 1950 s Deming in Japan Lean breed

13 Er zijn drie belangrijke thema s in de Lean filosofie; verspilling, flexibiliteit en variatie Verminderen van verspilling Betekent verlagen van kosten, verhogen van kwaliteit en consistentie Verhogen van flexibiliteit Betekent kunnen leveren wat de klant vraagt op het juiste moment in de juiste hoeveelheid Customer demand Output Customer demand Output Verminderen van procesvariatie Betekent verhogen van betrouwbaarheid en dus verlagen van kosten en verbeteren van kwaliteit

kunnen leveren wat de klant vraagt op het juiste moment in de juiste hoeveelheid Customer demand Output Customer demand

14 Er zijn acht verschillende soorten verspilling Over processen Meer stappen in het proces dan nodig is Over productie Te veel, te vroeg of te snel produceren Transport Verplaatsing tussen processen Motion Iedere beweging die geen waarde toevoegt Voorraden Alles dat meer is dan het minimale dat nodig is om een taak uit te voeren Rework Herstellen van gemaakte fouten Talent Niet volledig gebruiken van de talenten van alle medewerkers Wachten Wachten op mensen, onderdelen of werk

toevoegt Voorraden Alles dat meer is dan het minimale dat nodig is om een taak uit te voeren Rework Herstellen van

15 Je ziet niet alle verspilling totdat het volledig weg is Voor Before Na Tijd After Time Waarde toevoegende activiteiten Tijd Activiteiten die geen waarde toevoegen Klanten willen betalen voor: activiteiten en producten die voor hun waarde hebben Dat betekent ook dat klanten niet willen betalen voor. Voor Na

toevoegen Klanten willen betalen voor: activiteiten en producten die voor

16 5S: een basis voor rendementsverbetering

17 Wat denkt u als u dit ziet?

18 Wat denkt u als u dit ziet?

19 Wat denkt u als u dit ziet?

20 5S is een lean tool voor orde en netheid op de werkplek Orde en netheid op de werkplek Plezierige en motiverende werkomgeving Efficiënte en veilige werkomgeving Alles kent een (eigen) plaats en is op zijn plaats Team work

motiverende werkomgeving Efficiënte en veilige

21 5S: een geborgd proces in vijf stappen 1. Seiri ( 整理 ): Scheiden 2. Seiton ( 整頓 ): Schikken 3. Seiso ( 清掃 ): Schoonmaken 4. Seiketsu ( 清潔 ): Standaardiseren 5. Shitsuke ( 躾 ): Stimuleren en in standhouden

22 Oefening Voor 5S

23 Valkuilen van een 5S implemantatie Geen tijd Geen eigendom Geen teamwork Inaccurate en niet meetbare actielijst Geen coaching en follow up Acceptatie van tijdelijke in plaats van duurzame resultaten

24 Bij scheiden wordt een selectie gemaakt tussen wat zeker, misschien en nooit gebruikt zal worden

25 Oefening 2 Scheiden

26 De spullen die overblijven krijgen in de schikken fase hun vaste plek die ook zo gemankeerd wordt

27 Oefening 3 Schikken

28 In de stap schoonmaken krijgt de werkplek een grondige onderhouds- en schoonmaakbeurt

29 Door te standaardiseren wordt de verkregen nulstand in simpele taal vastgelegd

30 Oefening 4 Standaardiseren

31 In de laatste stap wordt het proces geborgd en iedereen gestimuleerd continu te verbeteren

32 Voorbeelden van 5S Na Voor

33 Voorbeelden van 5S na Voor

34 Voorbeelden van 5S Na Voor Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse 2011 BDO

35 Rendementverbeteren: Een pragmatische aanpak

36 Een Quick scan is een eerste stap tot verbetering Het is belangrijk procesverbetering pragmatisch aan te pakken (zeker in het MKB) BDO adviseert eerst een Quick Scan uit te (laten) voeren op uw bedrijf Hoe zijn de processen vandaag? Waar voegen wij waarde toe, waar zitten onze verspillingen? Wat is het verbeterpotentieel? Op basis van het geïdentificeerd verbeterpotentieel kan prioriteit worden aangebracht in de verbeterinitiatieven en een implementatieplan worden opgesteld Vitaal bij ieder implementatie traject is: Executie Verandermanagement

37 Dank u voor uw aandacht

Vergelijkbare documenten

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma