LEAN WERKEN IN DE BOUW

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "LEAN WERKEN IN DE BOUW"

Christian Jonker
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Voor Gemeente Westland en VNO-NCW Westland-Delfland Naaldwijk, 4 juni 2015 Verzorgd door Weboma i.s.m. Maruna Maruna Opgericht 1996 Ons vak Procesverbeteren Ons doel Kennisoverdracht Specialisme Lean& Six Sigma trainingen, begeleiding bij verbetertrajecten & projecten Fundamenten Lean Six Sigma Marunais door de Cardiff University geaccrediteerd American Society for Quality Body Off Knowledge 2

2 Introductie Naam Remko Kruisbeek Leeftijd 39 Opleiding HBO technische bedrijfskunde Ervaring GE, Six Sigma Black Belt Heden Lean/ Six Sigma Consultant Maruna Thuis Persoonlijk Blaricum Getrouwd met Petra, trotse vader van Sarah (2009)& Christian (2011) 3 Kan/zal de Bouw ooit Lean worden? 4

Six Sigma Consultant Maruna Thuis Persoonlijk Blaricum Getrouwd met Petra,

3 Waarom proces verbeteren? Kwaliteit vs. Productiviteit volgens Dr. Deming Verbeter kwaliteit Lagere kosten, minder herbewerking Productiviteit wordt beter Hogere kwaliteit tegen lagere prijs Voortbestaan bedrijf 5 Waarom proces verbeteren? Wat is kwaliteit? Kijk door de ogen van de (interne) klant naar het product of de dienst en vraag je af wat er voor nodig is om het probleem van de klant volledig, 100% veilig, verliesvrij, betrouwbaar, voorspelbaar, zonder problemen op te lossen! 6

prijs Voortbestaan bedrijf 5 Waarom proces verbeteren? Wat is kwaliteit?

4 Lean versus Six Sigma Kwaliteit vs. Productiviteit volgens Dr. Deming Focus Lean: (elimineren verspillingen) Focus 6 Sigma : (elimineren variatie) Productiviteit = OUTPUT INPUT = Effectiviteit Efficiency Tijd Inspanning Machine uren Facilitaire kosten Overhead Sub-contractors Grondstoffen Leverbetrouwbaarheid Klant tevredenheid Winst Duurzaamheid Loyaliteit Medewerker tevredenheid De mate waarin we met een bepaalde hoeveelheid resources een bepaald effect weten te bereiken 7 Six Sigma gaat over (on)betrouwbaarheid Mate waarin wordt voldaan aan toezeggingen jegens klanten. Kunt u om half negen tien pizza s bezorgen? Komt voor elkaar! 8

Machine uren Facilitaire kosten Overhead Sub-contractors Grondstoffen Leverbetrouwbaarheid Klant tevredenheid Winst Duurzaamheid Loyaliteit Medewerker

5 Lean gaat over verspillingen Elimineren van zaken die niet direct waarde toevoegen vanuit klantperspectief De aanwezigheid van verspillingen wil niet zeggen dat niet aan klanteisen wordt voldaan. 9 Complementaire methoden Focus Six Sigma: Resultaat van het proces dat input is voor het proces van de klant Focus Lean: Processtappen benodigd om het resultaat voort te brengen. Nota bene: de scheiding is niet absoluut. Net als Six Sigma richt Lean zich op elimineren van defecten en binnen de Six Sigma aanpak worden verspillingen geëlimineerd om variatie te reduceren. 10

9 Complementaire methoden Focus Six Sigma: Resultaat van het proces dat input is voor het proces van de klant Focus Lean: Processtappen

6 Lean versus Six Sigma Six Sigma Discipline methode Technische benadering (Kwantitatief) Data Driven - Statistiek Elimineer variatie Focus op grote impact Grotere projecten Lean Filosofische benadering Common Sense benadering(kwalitatief) Data Driven Observatie Elimineren van verliezen Kleine stappen naar verbetering Kleinere initiatieven 11 Het Lean Huis House of Lean Een zwak onderdeel verzwakt het volledige systeem. De onderdelen vormensameneengeheel, en zijnonlosmakelijkmet elkaar verbonden. 12

Driven Observatie Elimineren van verliezen Kleine stappen naar verbetering Kleinere initiatieven 11 Het Lean Huis House of

7 Het dak: Klantwaarde 13 De (eerste) JIT-pijler 14

8 De (tweede) JIDOKA-pijler 15 Het Fundament 16

9 De Bewoners van het Leanhuis 17

10 Lean in de praktijk Begin altijd met het dak bij de Klant: Wel: Wat is nu echt waarde voor mijn klant? Niet: Hoe doen we, wat we al jaren doen, zo goed mogelijk? 19 Waar beginnen: het Fundament 20 Copyright Maruna Process Improvement

Niet: Hoe doen we, wat we al jaren doen, zo goed mogelijk?

11 Workshop - 5S Puzzel 21 VisueelManagement 5S = in 5 stappen naar georganiseerde werkplek Seiri Scheiden 1e Seiton Schikken 2e Seiketsu Schoonmaken = inspecteren 3e Seiso Standaardiseren& visualiseren 4e Shitsuke Standhouden 5e 22

Seiton Schikken 2e Seiketsu Schoonmaken = inspecteren 3e

12 24

13 Doel Doel van de game is om de voordelen te ervaren van het gebruik van de Value Stream Mapping techniek om de huidige verliezen (belemmeringen) te analyseren en om de gewenste toekomstige verbeteringen te plannen. Door 2 ronden te spelen (het assembleren van Legorobots), en na het tekenen van de VSM en door het invoeren van de verbeteringen tonen we de waarde van Value Stream Mapping aan. 25 VSM Simulatie Space Robotics Corp. Traditionele (batch) manufacturing Produceert een product met hoge kwaliteit Heeft grote voorraden Kan niet op tijd leveren Heeft een nieuw contract afgesloten en moeten hun doorlooptijd verbeteren 26

Door 2 ronden te spelen (het assembleren van Legorobots), en na het tekenen van de VSM en door het invoeren van de verbeteringen tonen we de waarde van Value

14 Beschrijving van de productie 5 operators (OP10, OP20, OP30, OP40, OP50) OP50 - Doet ook de kwaliteitsinspectie OP60 Shipping. Stelt ook de doorlooptijd vast 1 à 2 Proces Engineers nemen de cycletijden op en tellen de WIP (Workin Process). Assisteren bij uitwerken de VSM. 27 Spelregels Spelen 1 ronde: 1. Massa Productie Current State Bespreken verbetermogelijkheden: 2. Lean Productie Future State Na de ronde worden de cycle tijden opgeschreven, de doorlooptijd en het aantal geproduceerde eenheden Evaluatie van de FutureState Speel elke ronde 10 minuten (een ronde staat gelijk aan een werkdag) 28

27 Spelregels Spelen 1 ronde: 1. Massa Productie Current State Bespreken verbetermogelijkheden: 2.

15 Data collectie Vul aan het eind van elke ronde de spreadsheet in met de gecollecteerde data Calculeer de Takttijd Teken de Current State Map Voeg de cycle tijden voor elke operator toe Voeg de voorraden na elke processtap toe Zet de voorraden om in dagen Vind verbeteringen Maak het VSM-plan 29 Data collectie OP10 OP20 OP30 OP40 OP50 Cycle Tijd WIP Geproduceerde Robots Afval 30

Voeg de voorraden na elke processtap toe Zet de voorraden om in dagen Vind verbeteringen Maak

16 Data collectie Takttijd = Totale beschikbare productietijd Klantvraag Totale beschikbare productietijd = 10 minuten Aantal shifts per dag = 1 Huidige Klantvraag = 10 robots/ dag Toekomstige Klantvraag = 25 robots/ dag CurrentTakttijd(TT) = 10 / 10 = 1 minuut (60 sec) FutureTakttijd(TT) = 10 / 25 = 0,4 minuut (24 sec) 31 De Robot BOM: totaal 24 blokjes 4 blokjes 2x4 9 blokjes 2x2 6 blokjes 1x2 4 hellingblokjes 2x2 1 hellingblokje 1x2 32

CurrentTakttijd(TT) = 10 / 10 = 1 minuut (60 sec) FutureTakttijd(TT) = 10 / 25 = 0,4 minuut (24 sec) 31 De

17 Work Cell Lay-out OP10 OP30 OP50 OP40 OP20 OP60 33 Spelregels Massa Productie (1/2) Bouwen in batches van 5 stuks Batches moeten bij elkaar blijven tot na inspectie Operators moeten de batches aan eerstvolgende processtap leveren Operators moeten hun eigen onderdelen beheren (hoek werkplek) Operators moeten een gelijkmatig productietempo aanhouden De Inspecteur (OP50) moet de kwaliteitsproblemen identificeren en de betreffende producten aan de kant zetten, maar kan niet met de operators communiceren 34

hun eigen onderdelen beheren (hoek werkplek) Operators moeten een gelijkmatig productietempo aanhouden De Inspecteur (OP50)

18 Spelregels Massa Productie (2/2) De Shipping-operator verzamelt de data om te meten hoe productie presteert De Proces-engineer verzamelt de cycle tijden en de voorraden voor de Value Stream Map Het maakt niet uit welke kleur de Lego-blokjes hebben. 35 De 7 verspillingen 1. Fouten 7. Beweging 2. Wachten Overproductie 6. Overprocessing 3. Transport 5. Voorraad 4. 36

Value Stream Map Het maakt niet uit welke kleur de Lego-blokjes hebben.

19 Ronde 2 Lean Productie 37 Balanced Work One-piece-flow tussen processtappen: Make one, move one Operators kunnen elkaar adviseren bij problemen Balanceer de workload tussen de operators 38

20 One-piece-flow Verander de lay-out, door de operators dicht bij elkaar te plaatsen Plaats de ruwe materialen dicht bij de operators Implementeer one-piece-flow (Operators hebben maar 1 sub-assembly in de pijplijn). Schuif een sub-assembly door, maak een sub-assembly. Wacht zo nodig. Operators kunnen elkaar adviseren bij problemen 39 Work Cell Lay-out OP10 OP20 OP30 OP60 OP50 OP40 40

sub-assembly in de pijplijn). Schuif een sub-assembly door, maak een sub-assembly.

21 Conclusies (1/2) One-piece-flow tussen processtappen Make one. Move one is de beste manier van produceren, indien mogelijk Pull systemen hebben voordelen t.o.v. Push systemen ( pushen tussenproducten naar de volgende processtap) Gebalanceerd werk tussen operators leidt tot meer productiviteit en gelijke inspanning Teamwork zorgt voor betere communicatie Operators kunnen elkaar adviseren bij problemen 41 Conclusies (2/2) Minder transport van onderdelen en kortere afstanden leidt tot minder afval en andere kwaliteitsissues Minder ruwe materialen/ minder shipments kan voordeliger zijn (minder geld vast in voorraden) Zijn er nog andere conclusies? Hoe kunnen we het geleerde in de praktijk toepassen? 42

22 Samenvatting Een groot deel van het verbeteren van flow zit in het elimineren van de Zeven verspillingen Doel is om zo dicht mogelijk bij one-piece-flow te komen als mogelijk. In een omgeving met grote productvariatie/ lage volumes, is one-piece-flow een uitdaging Analyse van de klantvraag en de beschikbare productietijd Takttijd is kritisch Doel is een proces te ontwerpen dat voldoet aan de Takttijd De Takttijd/ cycletijd analyse is een belangrijke tool die de informatie aan elkaar knoopt 43 44

Vergelijkbare documenten

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse