4 Daagse Lean Management Training

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010"

Jeroen van Wijk
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma 2 Lean in een notendop Continue verbetering van een proces door het elimineren van verspillingen die voorkomen in deze processen De klant staat hierbij centraal Vereist continue inzet door medewerkers en management Lean Management is een afslankkuur voor het bedrijf. Overtollige werkzaamheden worden eraf getraind en de levensstijl wordt aangepast 3

een notendop Continue verbetering van een proces door het elimineren van verspillingen die voorkomen in deze processen De klant staat

2 Lean Definitie Continue verbeterproces Denken in processen Bedrijfsbreed Gestructureerde manier Verspillingen wegnemen 4 Basisfilosofie Lean Kosten Door de toepassing van Lean zullen de operationele kosten dalen en zal het werkkapitaal verminderen Kwaliteit De kwaliteit van de processen en het resultaat worden verbeterd door de toepassing van Lean: in één keer goed ( first time right ). Snelheid De snelheid van de processen gaat omhoog en de doorlooptijd wordt verkort door de toepassing van Lean 5 Werkt Lean in de zorg? Lean principes komen uit de productie industrie - werkt dit wel in de zorg? Financieel dagblad: 11/1: Toyota methode maakt ziekenhuizen beter bestand tegen budget kortingen 09/2: Lean principe werkt niet meer Dr. R. Charim Plastisch Chirurg Ziekenhuizen waar Lean wordt toegepast, o.a.: Elizabeth Ziekenhuis (Tilburg) Kennemer Gasthuis Isala Klinieken Zwolle Zaans Medisch Centrum Enz. 6

Snelheid De snelheid van de processen gaat omhoog en de doorlooptijd wordt verkort door de toepassing van Lean 5 Werkt Lean in de zorg?

3 5 Lean principes Klantwaarde Waardestroom Flow Pull Continu verbeteren 7 Waardestroom Elke waardestroom of handeling bestaat altijd uit drie verschillende onderdelen. Activiteiten die.. Geen toegevoegde waarde; 60% 60% Directe toegevoegde waarde; 5% 5% 35% Indirecte toegevoegde waarde; 35% Focus op verkleinen van niet waarde toevoegende activiteiten Ook wel genoemd: het elimineren van verspillingen 8 Niet waarde toevoegende handeling Let op locatie van de witte doos 9

. Geen toegevoegde waarde; 60% 60% Directe toegevoegde waarde; 5% 5% 35% Indirecte toegevoegde waarde; 35% Focus op

4 7 Verspillingen 1. Overproductie 7. Defecten (rework) 2. Voorraad 6. Wachten 3. Proces inefficiënties 5. Onnodige bewegingen 4. Transport 10 Aantal voorbeelden 11 Leren zien Klantwaarde Waarde toevoegend versus NIET waarde toevoegende activiteiten Zeven Verspillingen 12

Transport 10 Aantal voorbeelden 11 Leren zien Klantwaarde Waarde

5 13 Gebeurt dit ook in de zorg? 14 Aantal technieken 5x W (aarom)? bronoorzaak achterhalen 1. Waarom is monument op de dam vies? omdat vogels er op poepen? 2. Waarom poepen de vogels erop? omdat zij de spinnen opeten die erop zitten 3. Waarom zitten er spinnen op? omdat deze worden aangetrokken door de verlichting Probleem is de verlichting! Waardestroom uittekenen (Makigami) Verbeterborden 5S 15

omdat zij de spinnen opeten die erop zitten 3. Waarom zitten er spinnen op?

6 5S 5S bestaat uit vijf stappen om tot een optimale werkplek te komen: S Japans Engels Nederlands Uitleg 1 Seiri Sort Scheiden Orde op zaken stellen 2 Seiton Straighten Schikken Werkplek organiseren zodat visueel werken mogelijk is 3 Seiso Sweep Schoonmaken Schoonmaken en schoonhouden 4 Seiketsu Standardize Standaardiseren Standaardiseren (van de werkprocessen) 5 Shitsuke Sustain Stimuleren Stimuleren en in stand houden (discipline) 16 5S: Voordelen Afwijkingen gelijk zichtbaar heel visueel Creëert een standaard Productiviteit omhoog Minder onnodige bewegingen Levert vaak veel ruimte op Inspectie/controle is eenvoudiger 17 voorbeelden 5S? 18

Standaardiseren Standaardiseren (van de werkprocessen) 5 Shitsuke Sustain Stimuleren Stimuleren en in stand houden (discipline) 16 5S: Voordelen Afwijkingen

7 voorbeelden 5S? 19 voorbeelden 5S geïmplementeerd! 20 5S in de Zorg... ervoor 21

8 5S in de Zorg... erna 22 Kennemer Gasthuis 5S 23 Kennemer Gasthuis 5S 24

9 Kennemer Gasthuis 5S 25 Werkvloer is enthousiast en betrokken 26 Filmpje om het af te ronden I hear and forget I see and remember I do and I understand 27

10 28 TOC - bottleneck analyse Theory of Constraints (TOC) Proces verbeteringstechniek vanuit logistieke invalshoek met als doel doorlooptijden te verkleinen Spoor de bottleneck op in een proces, en stel vervolgens alles in het werk om deze zwakste schakel optimaal te laten functioneren TOC wil dit doel bereiken door het continu optimaliseren van de zwakste schakel Dr Eli Goldratt roman het Doel 29 TOC - bottleneck analyse In productieomgeving wordt vaak gewerkt met Drum Rope Buffer om de bottleneck optimaal te benutten In ziekenhuis-processen brengt TOC vooral focus aan: Waarom is er een (dreigende) overschrijding van de doorlooptijd? Wat is de belangrijkste oorzaak? zwakste schakel Los dit op en/of verbeter het proces Ga naar de volgende bottleneck In diverse ziekenhuizen in gebruik, o.a.: St. Antonius ziekenhuis (Nieuwegein) Maasstad ziekenhuis (Rotterdam) 30

29 TOC - bottleneck analyse In productieomgeving wordt vaak gewerkt met Drum Rope Buffer om de bottleneck optimaal te benutten In ziekenhuis-processen brengt TOC vooral focus aan: Waarom is er een

11 Six Sigma Is een verbeteringsmethode die vanuit kwaliteitsmanagement is ontstaan, met als doel variatie in processen te minimaliseren Variation is Evil - Jack Welch (ex CEO GE) Zware project structuur Green belts & Black belts Gebruik van statistiek ( fact driven ) hoe hoger de Sigma waarde, hoe beter het proces loopt Six Sigma = 3,4 defects per million opportunities (DPMO) Ziekenhuizen, o.a.: UMCG RdGG 31 Olmenlaan 16, Bussum Accent Accent Organisatie Organisatie Advies Advies B.V. B.V

( fact driven ) hoe hoger de Sigma waarde, hoe beter het proces loopt Six Sigma = 3,4 defects per million opportunities (DPMO)

Vergelijkbare documenten

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl