Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016"

Rudolf Timmermans
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

2 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie

3 Lean is een manier om processen te optimaliseren

4 5 principes van Lean 1. Definieer de toegevoegde waarde van een product of dienst vanuit klantperspectief

5 Wat is klantwaarde?

11 Euro s goedkoper Service met een glimlach Voor al uw boodschappen Vers is ook echt vers Vlot winkelen Niet goed geld terug Uw wensen staan centraal Dit kan alleen door: Precies weten wie je klant is, wat hij wil en dit concreet maken Bij het inrichten van de organisatie hier geen concessies aan doen Volledig grip hebben op de uitvoering Wat levert het hen op?: 1,2% autonome groei (ver boven landelijke groei 0,2%) 10% meer omzet

12 5 principes van Lean Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen Definieer de toegevoegde waarde van een product of dienst vanuit klantperspectief

13 Creëren van inzicht door Value Stream Mapping Iedere stap van het totale proces in kaart brengen Welke handelingen voer je uit per stap? Hoe lang duurt zo n stap? Voegt deze stap waarde toe?

14 Verspillingen zijn onnodige handelingen

15 Soorten verspillingen Transport bijv onnodig sturen van documenten Beweging bijv onnodig heen en weer lopen in apothee Wachten op beslissingen, op spullen, op elkaar Overbewerking bijv meerdere checks op 1 klus Overproductie te veel klaarmaken Voorraad alles meer dan het minimum wat nodig is Correcties fouten herstellen Onbenut laten van talent van medewerkers Waardeloos niet voldoen aan de verwachting van de klan

16 5 principes van Lean 3. Creëer een continue flow Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen Definieer de toegevoegde waarde van een product of dienst vanuit klantperspectief

17 Flow In een autofabriek is de kans dat er iets mis gaat 0,6% bij een bank 93%

18 5 principes van Lean 4. Schakel om naar een vraag gestuurd systeem: Pull in plaats van push 3. Creëer een continue flow Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen Definieer de toegevoegde waarde van een product of dienst vanuit klantperspectief

19 Verschil Push - Pull

20 Verschil Push - Pull

22 5 principes van Lean 5. Streef naar perfectie door continu verbeteren 4. Schakel om naar een vraag gestuurd systeem: Pull in plaats van push 3. Creëer een continue flow Identificeer en visualiseer de waardestroom en elimineer verspillingen Definieer de toegevoegde waarde van een product of dienst vanuit klantperspectief

23 PDCA Maak een proces verbeterplan Voer een proces verbeterplan uit Verzamel feedback en pas het plan waar nodig aan Integreer de verbeteringen in het systeem

24 Kata In kleine stapjes vooruit: begrijp de richting begrijp de huidige toestand vastleggen volgend doel PDCA richting het doel Coaching op op cycli

25 Lean huis Tevreden & loyale klanten Hoogste kwaliteit, laagste kosten en laagste doorlooptijd JUST IN TIME De juiste producten op het juiste moment op de juiste plaats Continue flow Voorkom verspillingen Pull Minimale voorraden Gestandaardiseerd werk Effectief en efficiënt 5S OPERATIONELE STABILITEIT JIDOKA Fout vrij van mij Voorkom fouten Niet wie, maar wat Ingebouwde kwaliteit, direct herstel

26 5S Sorteren Schikken Schoonhouden Standaardiseren Strikt opvolgen het opruimen of weggooien van niet noodzakelijk en ongebruikt materiaal alles wat wel nodig is voor het werk krijgt een vaste plaats inspecteren van de werkplek en schoonmaken/schoonhouden inrichten standaardwerkplek, structuur met duidelijke visuele systemen. vasthouden Iedereen vindt van snel de 5S alles discipline wat nodig (niet is 1x toepassen)

27 Lean huis Tevreden & loyale klanten Hoogste kwaliteit, laagste kosten en laagste doorlooptijd JUST IN TIME De juiste producten op het juiste moment op de juiste plaats Continue flow Voorkom verspillingen Pull Minimale voorraden Gestandaardiseerd werk Effectief en efficiënt 5S OPERATIONELE STABILITEIT Stuurinfo KPI s obv klantwaarde A3 projectplan JIDOKA Fout vrij van mij Voorkom fouten Niet wie, maar wat Ingebouwde kwaliteit, direct herstel

28 A3 projectplan Doelstelling: <uitleg over het waarom> Maak het probleem helder Analyseer de kernoorzaken Verdeling ontslagen 1 Te laat Eerder Als gepland Later med oorzaak 6 7 Omschrijf de maatregelen 2 KO Maatregel Wie Datum Status 1-6 Ontslagdatum op agenda grote visite Donald Gereed Specificeer de huidige situatie 2-3 Opstellen vaste werkafspraken tussen VPK en arts Ontwikkelen en operationeel maken ontslagbord Roos en Ramon Joyce Gereed Gereed 7 Aanvullen checklist ontslag Hannegeertje Gereed 7 Toevoegen ontslag mapjes in ieder patiënten dossier Nelleke Gereed Opstellen beslisboom ontslag management Jorien N Gereed Bepaal de doelsituatie Evalueer de maatregelen Omschrijf de vervolgacties (voor standaardisering)

29 Lean huis Tevreden & loyale klanten Hoogste kwaliteit, laagste kosten en laagste doorlooptijd JUST IN TIME De juiste producten op het juiste moment op de juiste plaats Continue flow Voorkom verspillingen Pull Minimale voorraden Gestandaardiseerd werk Effectief en efficiënt 5S OPERATIONELE STABILITEIT Stuurinfo KPI s obv klantwaarde A3 projectplan JIDOKA Fout vrij van mij Voorkom fouten Niet wie, maar wat Ingebouwde kwaliteit, direct herstel Voortdurend verbeteren PDCA Verbeterbord/KATA

30 Implementatie van een verbeterbord & dagstart

31 Lean huis Tevreden & loyale klanten Hoogste kwaliteit, laagste kosten en laagste doorlooptijd JUST IN TIME De juiste producten op het juiste moment op de juiste plaats Continue flow Voorkom verspillingen Pull Minimale voorraden Gestandaardiseerd werk Effectief en efficiënt 5S Visie en strategie Denken in klantwaarde Lange termijn OPERATIONELE STABILITEIT Stuurinfo KPI s obv klantwaarde Ketendenken LEIDERSC HAP Urgentie Noodzaak creëren Snel reageren JIDOKA Fout vrij van mij Voorkom fouten Niet wie, maar wat Ingebouwde kwaliteit, direct herstel Voortdurend verbeteren PDCA Verbeterbord/KATA Aanspreekbaar Faciliterend Volledig betrokken

32 Kenmerken van een Lean manager Focus op het operationele proces. U als apotheker maakt op allerlei manieren zichtbaar hoe belangrijk u het werken volgens Lean principes vindt. Tonen van voorbeeldgedrag is cruciaal Zijn altijd op ziek naar de echte oorzaak van het probleem. U als apotheker bedwingt u neiging om problemen direct op te lossen. U gebruikt het als leermoment voor uw medewerkers/collega s Hebben duidelijke verwachtingen over de prestaties. Met iedereen wordt regelmatig besproken welke prestaties verwacht worden (ook met de bezorger). Prestaties worden visueel gemaakt en zichtbaar met elkaar gedeeld Zijn in alle onderdelen van het dagelijks werk steeds gericht op de behoeften van de eindklant Zijn dienstbaar aan de apotheekassistent. U als apotheker beseft hoe belangrijk de medewerkers zijn voor de toegevoegde waarde richting uw klanten. U geeft dan ook ruimte en verantwoordelijkheden voor eigen initiatieven

33 Lean huis Tevreden & loyale klanten Hoogste kwaliteit, laagste kosten en laagste doorlooptijd JUST IN TIME De juiste producten op het juiste moment op de juiste plaats Continue flow Voorkom verspillingen Pull Minimale voorraden Gestandaardiseerd werk Effectief en efficiënt 5S Visie en strategie Denken in klantwaarde Lange termijn Gemotiveerde medewerkers die de ruimte krijgen om fouten te maken zodat successen geboekt worden OPERATIONELE STABILITEIT Stuurinfo KPI s obv klantwaarde Ketendenken LEIDERSC HAP Urgentie Noodzaak creëren Snel reageren JIDOKA Fout vrij van mij Voorkom fouten Niet wie, maar wat Ingebouwde kwaliteit, direct herstel Voortdurend verbeteren PDCA Verbeterbord/KATA Aanspreekbaar Faciliterend Volledig betrokken

34 Implementatie

35 Lean helpt Hoelang duurt het om een Boeing 737 te assembleren? Twee dagen (Boeing Corp.)

36 Lean helpt Hoelang duurt het om een brief te behandelen bij een klantenservice? En wat is de doorlooptijd? Van 45 minuten naar 8,6 Van 4 maanden naar 2 dagen (Nederlandse Spoorwegen)

37 Lean helpt Hoelang duurt een hart behandeling? Van 202 naar 107 minuten (St Elisabeth Ziekenhuis)

38 Lean helpt Doorlooptijd bloedanalyse? Van bijna een dag naar een uur (St Elisabeth Ziekenhuis)

39 Lean helpt Slim plannen Minder wachten Minder verstoringen Minder spoedkeuringen Minder misgrijpen Inzicht in status van het proces Samen verantwoordelijk Zelfbereide voorraadgeneesmiddelen (ziekenhuisapo Van 35 naar 24 dagen (Ziekenhuisapotheek VUMC)

40 Implementatie Welk proces te doorlopen? Luister naar de klant Zet een doel Breng het proces in kaart Elimineer verspillingen (en gebruik 5S hiervoor) Stel een A3 projectplan op Gebruik PDCA cyclus Bespreek voortgang elke dag tijdens dagstart middels verbeterbord

41 Implementatie Opbrengsten stijgen Marktwaarde neemt toe Klanten zijn vol lof Prestatieverbetering Marge verbetert Processen verbeteren Productiviteit verbetert Kosten dalen

42 Implementatie

43 Implementatie 4. Resultaten niet zichtbaar/ successen niet vieren 2. Team geen mandaat geven 5. Focus op korte termijn ipv op First Time Right 3. Heilige huisjes laten bestaan 1. Focus op kosten ipv op klantwaarden

44 Last page

Vergelijkbare documenten

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen