Lean. Lean denken in lokale besturen

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Lean. Lean denken in lokale besturen"

Martina Smeets
6 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Lean Lean denken in lokale besturen

2 Vonk

3 Basis van lean: continu verbeteren van efficiëntie Vertrekken vanuit het bestaande. Stap voor stap verbeteren. Het continue verbeteren werkbaar en klein houden. Werken richting het lange termijndoel.

4 OORSPRONG

5 Oorsprong lean: Toyota Production System (TPS) Taiichi Ohno

6 TPS: de succesfactoren Wat is het geheim achter het succes van Toyota? 1. Process 2. Respect for People 3. Problems 4. Long-term Philosophy Deze 4 P s bestaan uit 14 managementprincipes

1. Proces Een juist proces garandeert de gewenste resultaten Continue procesflow creëren. Pull systemen (produceren op vraag). Werklast evenwichtig verdelen.

7 1. Proces Een juist proces garandeert de gewenste resultaten Continue procesflow creëren. Pull systemen (produceren op vraag). Werklast evenwichtig verdelen. Stoppen met produceren wanneer zich een probleem voordoet, zodat de kwaliteit van in het begin goed zit. (Jidoka) Taken en processen standaardiseren. Visuele controle om problemen op te sporen. Betrouwbare technologie gebruiken.

Om deze dienstverlening efficiënt en effectief te

8 Wanneer het proces stokt: de bottlenecks De outcome bij lokale besturen is voornamelijk dienstverlening. Om deze dienstverlening efficiënt en effectief te realiseren moet gefocust worden op de processen (doorstroom / throughput).

9 Voorbeeld van bottleneck: de fietstocht

10 2. Respect for People Door mensen te ontwikkelen voeg je waarde toe voor je klant Respect voor elkaar zorgt ervoor dat een nieuwe organisatiecultuur zich kan vormen.

11 Klantvraag staat centraal. Leiders creëren die de LEAN filosofie uitdragen. Sterke medewerkers en teams creëren die oplossingen zoeken. Leveranciers respecteren en helpen.

12 3. Problems Continu wegwerken van de oorzaken van problemen creëert een lerende organisatie SAMEN naar oplossingen zoeken.

13 Zelf naar het probleem gaan kijken om de situatie goed te begrijpen. Beslissingen traag nemen en voor consensus zorgen binnen het team m.b.t. de oplossing. Verschillende pistes overwegen, beslissen en snel uitvoeren. Een lerende organisatie worden.

14 4. Long-term Philosophy Baseer managementbeslissingen op een lange termijnvisie, zelfs ten koste van financiële doelen op korte termijn. Tip: starten met gemeenschappelijke missie, visie, strategie en doelstellingen.

16 De 5 principes van Womack Womack vertaalde TPS naar lean.

17 De 5 principes van Womack 1. Identificeer de processtappen. 2. Bepaal toegevoegde waarde. 3. Zorg voor Flow. 4. Flow if you can, pull if you must: exit initieert start. 5. Iedereen iedere dag iets beter dan gisteren.

18 Methodiek: 1. Identificeer de processtappen 1. Basis: SIPOC oefening. (supplier input proces outcome customer) 2. Huidige situatie in kaart brengen (visualiseren) op een brown paper. Best enkele leidinggevenden samen met medewerkers die het proces daadwerkelijk uitvoeren. 3. Gebruik maken van post its in verschillende groottes (hoofd- en subprocessen) en verschillende kleuren (parallelle processen). 4. = value stream map (waardenstroom)

19 Bepaal de waardenstroom

20 2. Bepaal toegevoegde waarde

21 Bepaal toegevoegde waarde: Klantwaarde De klant bepaalt zelf wat voor hem de toegevoegde waarde is van een product of dienst. Zo voeg je waarde toe voor de klant: 1. Product of dienst meer vorm en functionaliteit geven. 2. Product of dienst sneller, goedkoper, kwalitatiever maken. 3. Product of dienst in overeenstemming brengen met wat de klant bereid is ervoor te betalen. (bv inschatting: is het belastinggeld goed besteed?)

22 Bepaal toegevoegde waarde: Waarde voor de organisatie Zo ga je (best in team) na of een bepaalde processtap waarde toevoegt voor de organisatie: Wordt de processtap verplicht door wet of door regelgeving? Zou het leveren van een product of dienst aan de klant verstoord worden als deze processtap zou wegvallen? Reduceert de processtap risico s voor de organisatie? Ondersteunt de processtap noodzakelijke rapportages?

23 Bepaal toegevoegde waarde: Verspillingen Verspillingen zijn processtappen die geen waarde toevoegen voor de klant en/of organisatie. Verspilling zit vaak in de routines of gewoontes verborgen. We hebben het altijd zo gedaan. Zoveel mogelijk reduceren of elimineren uit de processen.

24 onnodig transport onbenut talent VERSPILLING onnodige beweging fouten rechtzetten onnodig wachten overprocessing overproductie onderbrekingen onnodige voorraad

25 Bepaal toegevoegde waarde: OEFENING Klant in het filmpje: de vrouw van de man in het filmpje. De klantvraag: Maak een toast klaar. Oefening: Zoek de verspillingen die jullie zien tijdens het proces

26 Bepaal toegevoegde waarde: OEFENING Welke verspillingen zag je? Hoe kan het beter?

27 One-piece-flow 3. Zorg voor flow A Klant B Klant C

28 4. Flow if you can, pull if you must KANBAN systeem: just in time productie. Voorraad van 10 smartphones Kanbansysteem: geeft signaal bij voorraad <10

29 5. Iedereen iedere dag iets beter dan gisteren.

30 Visueel management

31 5s: voorbeeld

32 Visueel management: Het verbeterbord Positief Suggesties Negatief Acties Projecten Successen

33 Vragen?

Vergelijkbare documenten

Introductie lean. Matthijs Raak

Introductie lean. Matthijs Raak Introductie lean 10-04-17 Achtergrond van Lean 1905 Ford: Massaproductie, mechanisatie, geen variatie 1913 Taylor: scheiding van taken en standaardisatie 1943 GE value management, waarde centraal 1950