Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012"

Petra Kuipersё
8 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Lean als tool bij procesoptimalisatie binnen ziekenhuizen Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 St. Elisabeth Ziekenhuis Bureau Zorg Innovatie Ronald Aalbersberg

2 Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Bureau Zorg Innovatie

3 Inhoud presentatie Lean Elisabeth ziekenhuis Proces Waarde/verspilling Tools : VSM, SMED, 5S

4 Doel lean binnen EZ 1.Probleemoplossend vermogen vergroten 2.Processen verbeteren Voor patiënt Voor zorgverlener, direct als indirect Verspilling verwijderen

5 Alles draait om het proces in 85% van de gevallen dat een organisatie faalt om aan de eisen van de klant te voldoen ligt de oorzaak bij falende processen. niet bij de medewerker W. Edwards Deming Geef de mensen niet de schuld, maar verbeter het proces!! Wereldwijd zoeken bedrijven naar toptalent en laten hen vervolgens aan falende processen werken. Taichii Ohno Toyota zoekt normaal talent, maar we laten hen aan de beste processen van de wereld werken

Edwards Deming Geef de mensen niet de schuld, maar verbeter het proces!

6 Wat is een proces? Elk proces wordt gekenmerkt door een input, output en transformatie Input transformatie output transformatie output

7 Ook ziekenhuizen kennen veel processen Bijvoorbeeld: Proces voor eerste polikliniekbezoek minuten 41 minuten 75 minuten

8 Wat is Lean? Er zijn waarde toevoegende en nietwaarde toevoegende activiteiten Capaciteit = Waarde toevoegende activiteiten + Niet waarde toevoegende activiteiten

9 Waarde voor patiënt 1. Het beantwoorden van de zorgvraag 2. Wat van belang is voor deze patiënt tijdens het proces

10 Verspilling herkennen Waarde Het beantwoorden van deze zorgvraag Wat van belang is voor deze patiënt tijdens het proces Verspilling Alle overige handelingen

11 Waarde / verspilling voor klanten Alleen díe activiteiten die echt nodig zijn om een product of dienst te realiseren met de eigenschappen die de klant werkelijk wil. Waar klant voor wil betalen

12 Ball passing video oefening

14 Waarde (VA) Alleen díe activiteiten die echt nodig zijn om een product of dienst te realiseren met de eigenschappen die de klant werkelijk wil. Zorgvraag van de patient. Verspilling (NVA) Elke activiteit die middelen gebruikt en geen waarde toevoegt Soms moeten we verspillingen accepteren

15 7 traditionele vormen van verspilling Overproductie Wachten Transport van materialen Onnodig handelen (overprocessing) Transport (bewegingen van mensen) Voorraad Afwijkingen

16 8. Onbenutte creativiteit Gelieve hersenen op te bergen in uw kastje bij het betreden van dit bedrijf. U krijgt ze terug bij het buiten gaan.

17 Value Stream Map (VSM)

18 ) 1 ) 12 ) 3 ) 14 ) 16 ) 24 ) 1 10% 1N VSM Analyse doorlooptijd= 116 min Totale proces tijd= 45 min Waardetoevoegend= 41 min Verzamel data per processtap Bepaal welke stappen waarde toevoegen en welke niet Reken totale proces tijd en totale doorlooptijd uit ` PACS/MIRADOR PT(m 1inFreq(%) PT(m 15inFreq(%) 21 % VA1 PT(m 1inFreq(%) 21 % PT(m 9inFreq(%) 25 % PT(m 17inFreq(%) VA12 PT(m 1inFreq(%) 28 % PT(m 1inFreq(%) 10% 3: C: 72 %

Reken totale proces tijd en totale doorlooptijd uit ` PACS/MIRADOR PT(m 1inFreq(%) PT(m 15inFreq(%) 21 %

19 versie 8 VSM cardiologie patienten via SEH 09:00-17:00 TAKT : (8*60)/(3934/90)= 11 min thuis :00-09:00 TAKT : (16*60)/(3386/90) = 25 min Poli ext thuis ext HA EPD Theriak 2,2 p dag 2,9 p dag KCHL 0,5 p dag 0,1 p dag 1,9 p dag 0,1 p dag min Med. 48 min PACS Cardioloog (overleg) Dagelijks besproken en dan weg!!! 0,3 p dag 2,8 p dag 2 p dag 3 % 5,5 p dag 4,1 p dag 1 96 min Med. 10 min C7 C9 Verpleegkundige SEH ICC arts C10 C11 C12 17 % 30 % Afspraak etc. 20 % 20 % C8a C14 Toewijzen SEH 80 % Verpleegkundige transport radiologie balie triage extra Beslissing kamer arts SEH arts C1 C2 C3 C4 C5 C6 C8b C13 80 % 7 patienten 9 patienten 70 % 18 Mins 11 patienten 41 Mins 6 Mins 9 patienten 7 patieneten Mins 31 Mins Mins Mins Mins LT 184 PT patienten 2 Mins patienten 15 patienten 3 patienten C14 en C13 4 Mins 5 Mins 5 Mins 4 Mins 2 Mins 76 Mins 11 Mins LT PT 57 2 Mins 6 Mins 4 Mins 12 Mins 12 Mins 3 Mins 5 Mins 13 Mins Incl admin, overleg en labtijd LT 49 min PT 27 (gegevens uit tijdslijn) LT mediaan 156 min ( min) (372 card patienten, gegevens uit database)

!! 0,3 p dag 2,8 p dag 2 p dag 3 % 5,5 p dag 4,1 p dag 1 96 min Med. 10 min C7 C9 Verpleegkundige SEH ICC arts C10 C11 C12 17 % 30 % Afspraak etc.

22 SMED Changeover time (omsteltijd)

23 De tijd die nodig is om een machine om te stellen, tussen het laatste goede product A en het eerste goede product B.

24 Changeover time = stilstand = WASTE

25 Changeover time niet alleen het omstellen van machines Onderhoud op machine Herinrichten werkplek voor andere werkzaamheden Inrichten van een ruimte, bv OK

26 Omsteltijd-reductie Verminderen van de stilstand Verbeteren van de first time right capability Verbeteren van de repeatability van de omstelhandelingen. SMED

27 Film pitstop

28 Verbeterproces Mixed Fase SMED stap 1 Split Fase SMED stap 2 Transferred Fase SMED stap 3 Improved Fase

29 Mixed Fase (current state) Proces staat stil tijdens het omstellen Basis activiteiten gemixed Geen goede of onvolledige instructies Verschillende werkmethoden Geen verschil off-line en on-line Gereedschappen niet goed geordend Instellen: vaak op gevoel Veel proefruns, re-adjusting

30 Verbeterproces Mixed Fase SMED stap 1 Split Fase SMED stap 2 Transferred Fase SMED stap 3 Improved Fase

31 SMED stap 1 scheiden van off-line en on-line Video-opname, of 1 e screening visueel Analyseer alle activiteiten (Pareto) Belangrijke vraag: moet de machine stilstaan voor deze activiteiten? Meet de tijden van alle activiteiten Scheid alle activiteiten in on-line en off-line Maak een checklist > die moet er blijven! (voorbereiding, after-care activiteiten, gereedschappen, benodigde onderdelen)

32 Omstel-reductie

33 Verbeterproces Mixed Fase SMED stap 1 Split Fase SMED stap 2 Transferred Fase SMED stap 3 Improved Fase

34 SMED stap 2 transformeer on-line naar off-line Dmv technische modificaties en hulpmiddelen Modulaire onderdelen Zoveel mogelijk off-line doen

35 Verbeterproces Mixed Fase SMED stap 1 Split Fase SMED stap 2 Transferred Fase SMED stap 3 Improved Fase

36 ON-LINE SMED stap 3 minimaliseer on-line / off-line Activiteiten vervangen / verwijderen > technische modificatie, automatisering Maak gebruik snelkoppelingen Specifieke gereedschappen (electronisch, pneumatisch) Elimineren van test-runs Parallel werken met bv 2 medewerkers Industrial engeneering OFF-LINE Maak speciale omstel sets (gereedschap etc) Organiseer opslag onderdelen etc, minimaliseer transport Via industrial engeneering de beste werkmethode vinden.

37 Improved fase On-line en off-line is geminimaliseerd Speciale gereedschap zijn geintroduceerd Speciale hulpmiddelen om af te stellen Speciale omstel sets Standaard omstel methode > instructie Omstellen zo simpel mogelijk > uitvoer baar door operators zelf, geen speciale technieker Parallel werken > pitstop Omsteltijd is zo kort mogelijk

38 5S Werkplek organisatie

45 5S (5 stappen) Sorteren Structureren Schoonmaken Standaardiseren Stabiliseren

46 Doel 5S: Wegnemen verspillingen Signaleren van afwijkende situaties Uitgangspunt van verbeteren

47 Sorteren Structureren Stabiliseren Schoonmaken Standaardiseren

52 Sorteren Structureren Stabiliseren Schoonmaken Standaardiseren

53 Sorteren Structureren Stabiliseren Schoonmaken Standaardiseren

54 Sorteren Structureren Stabiliseren Schoonmaken Standaardiseren

60 Sorteren Structureren Stabiliseren Schoonmaken Standaardiseren

64 Ziekenhuizen en Lean Uitdaging ziekenhuis Patient centraal Processen organiseren vanuit de patiënt Flow creëren Lean Druk op efficiëntie en kosten Hoge werkdruk Focus op waarde toevoegende activiteiten verspilling elimineren Realistisch plannen Kwaliteit Veiligheid Variatie verminderen/ controleren Standaardisatie Continu verbetercultuur

Vergelijkbare documenten

Introductie lean. Matthijs Raak

Introductie lean. Matthijs Raak Introductie lean 10-04-17 Achtergrond van Lean 1905 Ford: Massaproductie, mechanisatie, geen variatie 1913 Taylor: scheiding van taken en standaardisatie 1943 GE value management, waarde centraal 1950