Lean Six Sigma. Short Lecture Mini MBA Zorgmanagement Nyenrode Business University

Transcriptie

1 Lean Six Sigma Short Lecture Mini MBA Zorgmanagement Nyenrode Business University

2 Ford begon in 1908 met het T Model te produceren. Eerst in Piquette, daarna in de beroemde fabriek in Highland Park in Detroit. In de beginjaren produceerde Ford nog op de ouderwetse manier. Assemblage op een vaste plek, zonder lopende band en onderdelen in Batch Manufacturing. Vanaf 1913 ging Ford in flow produceren. Hiermee is Ford feitelijk de voorloper van Lean Manufacturing en van Lean Healthcare.

3 Definitie Lean Lean is gebaseerd op het Toyota Production System. Klant beleveren vanuit een snel proces, met het juiste product, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment. Het kan (Moet) altijd beter. Begrijpen van waarde door de ogen van de klant Geen productie of management systeem, maar een business systeem iedereen doet mee. Fouten voorkomen door standaardisatie Problemen onmiddellijk oplossen Geen project maar een way of working Een lange universeel toepasbare reis

4 Sakichi Toyoda geldt als de stamvader van het Toyota concern. Hij is de uitvinder van de automatische weefmachine, waarin hij in een latere versie het Jidoka principe inbouwde (Autonomation), het automatisch stopzetten van de weefmachine zodra er een draadje brak. Hiermee kon Toyoda uitval voorkomen. Taiichi Ohno geldt als de stamvader van het TPS. Hij had de flowproductie van Ford gezien, voegde het Jidoka principe van Toyoda daar aan toe en liet de onderdelen toeleveren vanuit een supermarkt principe met snelle replenishment aan de achterzijde.

5 Speed kills: It will killl you when you are slow, it will kill the competition when you are fast. De transformatie naar Lean gaat via een aantal stappen: - Traditional Batch Production, waarin veel onderhanden werk is, lange leadtime en een grote kans op fouten. - Small Lot Production (Push), met minder onderhanden werk, korte doorlooptijden en betere kwaliteit omdat instant feedback mogelijk is tussen de mensen in de lijn. - Small Lot production (Pull), De response naar de klant wordt beter, kwaliteit verder verbeterd - U Shaped cell: Productie kan beter inspelen op variaties in vraag

6 Five lean steps Als we met Lean aan de slag willen, nemen we altijd de stappen in de juiste volgorde: Define Value Map the process Create Flow Establish pull Seek perfection Er zijn nog vijf stappen, maar dat is meer voor de achtergrond en voorbereiding: Find a change agent Get the knowledge Create a crisis Grab something important Get it done immediately

7 Elimineren van verspillingen Tim Wood Tim Wood staat voor verspilling, elk van de letters van zijn naam staat voor een verspillingsvorm: T: Transport I: Inventory = voorraad M: Movement = onnodige beweging W: Waiting O: Overproduction O: Overprocessing D: Defects fouten Lean begint met elimineren van verspillingen door te kijken waar flow gecreëerd kan worden.

8 Muda Mura - Muri Het gaat niet alleen over Muda (Verspilling), maar ook over Mura (Oneffenheid, Onevenredigheid, Onregelmatigheid) en Muri (Overbelasting) De verschillende vormen kunnen soms van gedaante veranderen, het ene moment staat het ene vooraan, dan ziet het er weer anders uit. Zo kan een onevenredige verdeling van werk betekenen dat iemand het ene moment overbelast wordt en het andere moment staat te wachten.

9 Simulatie resultaten 1 Bij een kris kras batch productie is het vrijwel onmogelijk om de werkelijke problemen te zien. Meestal zien we door de bomen het bos niet meer en blijven we hangen in benoemen van symptomen. Het is dan ook zaak om juist niet aan de gang te gaan met de symptomen (Immers symptoombestrijding) en eerst te werken aan een systeem waarin problemen beter waarneembaar worden. Men noemt dit ook wel creëren van een focus factory, flow line of processed focussed line. In zorglandschappen wordt dit vaak een zorgstraatje genoemd.

10 De Product Proces Matrix Om een focus factory of flow line voor te bereiden is het slim om eerst eens te analyseren welke producten worden gemaakt. In de PP matrix wordt gekeken voor welke producten men welke processtappen in welke volgorde uitvoert. Zodoende kan men de producten in zogenaamde product families indelen. Men begint normaal gesproken met de grootste productfamilie, omdat daar de kleinste inspanning al zal leiden tot een relatief groot resultaat. De zeef geeft aan dat de 6% meest verkochte artikelen al met 50% van het volume overeenkomt. We noemen dat de Groene producten. De eerste lean inspanningen zijn steeds gericht op de groene producten, ook al zijn ze in ons voorbeeld blauw van kleur.

11 Simulatie resultaten 2 Na de eerste stap van de transformatie naar een flow line zien we dat de performance al veel beter wordt. Minder onderhanden werk, snellere response en betere kwaliteit. Vergelijk met de resultaten van Ford na introductie van de flow line. Daarnaast is het van belang te onthouden dat alle symptomen van de kris kras batch productie als sneeuw voor de zon zijn verdwenen. We kunnen nu het volgende probleem zien. Nog steeds in enige mate oplopende hoeveelheid onderhanden werk vanwege verschillende capaciteiten in de lijn. Daarnaast zijn er verschillende verspillingen die al wat duidelijker zichtbaar worden.

12 Continu Verbeteren Een verbetering is mooi, maar eerder het begin dan een einde. Het Lean concept kenmerkt zich door het KaiZen principe (Verander naar beter) Dus met een enkele verbetering zijn we er niet. Wat we willen bereiken is een continue stroom van verbeteringen. Het is zaak om te werken aan een continu verbeter cultuur, want continu verbeteren komt niet zomaar uit de lucht vallen. Wij weten uit de literatuur dat daar een volgorde in zit: Management bepaalt cultuur, cultuur bepaalt gedrag en gedrag bepaalt resultaat. Continu verbetereren begint dus bij het management, maar management kan dat niet alleen.

13 Continu Verbeter Methoden Kaizen wordt zowel gezien als een filosofie alsook het proces van continu verbeteren. Tijdens regelmatig geplande bijeenkomsten worden werknemers uitgenodigd om deel te nemen aan het proces, hun mening over oorzaken en oplossingen te gevenen de filosofie steeds beter te begrijpen. Afhankelijk van het type bijeenkomst gebeurt dit van meerdere malen per dag tot eens per week. Tijdens deze bijeenkomsten ontstaat het teamwork en groeit dat steeds verder. Management geeft veel aandacht aan deze bijeenkomsten omdat hier de strategie bevestigd wordt en de wens om te streven naar een cultuur van continu verbeteren.

14 Van Push naar Pull We hebben in de simulatie gezien dat de problemen slechts gedeeltelijk werden opgelost. Na het in-flow zetten is de volgende stap om de klant te laten overgaan naar een trekkende aansturing. De klant moet liefst zo vaak mogelijk komen halen, zodat de hele organisatie elke dag aanvoelt dat de JIT leveringen belangrijk zijn, en dat je om de klant niet in de steek te laten moet zorgen dat elke stap in het voorbrengingsproces perfect moet zijn. Het halen door de klant noemt men ook wel milkrun, duidelijk afkomstig uit de zuivel industrie. Op deze manier dwingt de zuivelfabriek de boer om vroeg op te staan en het werk te doen voordat de melkwagen komt.

15 Simulatie resultaten 3 Na implementatie van het pull systeem is de voorraad verder verminderd, is de doorlooptijd van klant orders verder versneld en de kans op fouten is geminimaliseerd. De verschillen in bewerkingstijden worden nu erg zichtbaar, dat betekent dat problemen oplossen in een pull situatie altijd gemakkelijker is dan in een push situatie. De waarneembaarheid wordt groter, de analyse wordt eenvoudiger en de oplossingen idem. Dit pull systeem in een rechte lijn heeft nog een nadeel, het is geen flexibele layout, want als mensen moeten gaan lopen, botsen ze tegen elkaar op.

16 Sharpen the saw Evenmin als Covey met zijn 7 e habit geven wij bij lean niet op als we denken dat we wat bereikt hebben. We zorgen dat de zaag scherp is, zodat we met relatief weinig inspanning verdere verbeteringen kunnen realiseren. We zijn immers op weg naar een cultuur van continu verbeteren. Dus zijn we nog niet tevreden en gaan we op zoek naar een cel die ook flexibiliteit geeft, zodat we kunnen tokkelen tussen verschillende vraagniveaus.

17 Resultaten simulatie 4 In de U shaped cell lopen mensen rond in de cel met het werk mee aan de binnenkant wel te verstaan. De logistiek aan- en afvoer van orders, materialen etc gebeurt vanaf de buitenkant. In dit voorbeeld kan het werk nu door twee mensen gedaan worden. De derde persoon heeft een nieuwe rol gekregen de runner. Deze persoon zorgt voor het juiste tempo over alle werkcellen heen. De mensen die in deze cellen werken zijn geen lopende band medewerkers meer, ze moeten verschillende taken uit kunnen voeren, ze moeten onderdeel uit kunnen maken van problem solving teams, verbeterteams en een deel van hun tijd besteden om zich verder te ontwikkelen.

18 The Toyota Way In het Toyota filmpje komen de basis principes terug zoals die door Toyota uitgedragen worden. Dit is geen vrijblijvende wens. Elke Toyota medewerker tekent hiervoor bij indiensttreding. Je wordt er dagelijks mee geconfronteerd en er worden ook dagelijks hoge verwachtingen gesteld aan je bijdrage hierin. De meeste grote bedrijven in de automotive industrie en ook dde toeleveranciers in de keten hebben allemaal hun eigen xxx production system of xxx business system. LeanConsult werkt graag mee aan uw xxx healthcare system! De "Toyota Way" De Toyota Way is gebaseerd op de basisprincipes van Toyota. De vijf kernwaarden vertegenwoordigen de overtuigingen en waarden die door iedereen binnen de Toyota Groep worden gedeeld. Van alle medewerkers op elk niveau van het Toyota team wordt verwacht dat zij deze waarden in hun dagelijkse werk en in hun relaties met anderen in acht nemen en uitdragen. Genchi Genbutsu: Genchi Genbutsu is Japans voor "teruggaan naar de bron om de waarheden te vinden die nodig zijn om correcte beslissingen te nemen, om consensus en doelstellingen te bereiken." Kaizen: Kaizen betekent het streven naar permanente verbetering. Omdat geen proces ooit perfect genoemd kan worden, is er altijd ruimte voor verbetering." Uitdaging: Bij Toyota houden wij er een visie voor de lange termijn op na en streven wij ernaar alle uitdagingen aan te gaan met de moed en de creativiteit die nodig zijn om onze visie werkelijkheid te laten worden. Teamwork: Toyota stimuleert de persoonlijke en professionele groei, laat iedereen delen in de kansen voor ontwikkeling en optimaliseert de individuele performance en de team performance. Respect: Toyota respecteert anderen, doet alle mogelijke moeite om anderen te begrijpen, accepteert zijn verantwoordelijkheden en doet zijn best om wederzijds vertrouwen op te bouwen.

19 Thinking People System Hiernaast zie je het TPS Toyota Production System of zoals ze het zelf soms noemen Thinking People System Het is gebaseerd op de fundering: Heijunka Level loading: Alle producten binnen een productfamilie zo vaak mogelijk afwisselen. KaiZen: Altijd beter Standaardisatie: Het werk samen zo makkelijk maken dat iedereen het goed kan doen. Daarnaast zijnde twee pijlers belangrijk: JIT: Snel response geven op de vraag van de klant. Jidoka: Zichtbaar maken van verspillingen, zodra iets van de standaard afwijkt. Het probleem voorgoed oplossen

20 LeanConsult Onze methodiek LeanConsult verzorgt training, coaching en consulting in industrie, logistiek en zorg. Onze aanpak kenmerkt zich door action learning leren door te doen. In de Mini MBA heeft u de allerdunste ervaring meegemaakt. Een halve dag Lean. Dat is natuurlijk niet genoeg om echt Lean te worden. Wij merken dat meerdere lagen van de organisatie in aanraking moeten komen met elk van de drie basis elementen: Procesverbetering, Samenwerking en Leiderschap (Performance Management) Wij komen graag nog eens langs om verdere toelichting te geven. Contactinfo: Frank Dotman frank@leanconsult.nl Hoe wij trainen Action Learning