PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN

Transcriptie

1 STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN ONDERZOEK NAAR DE VOLWASSENHEID VAN PPM IN NEDERLAND WHITE PAPER, JUNI 2010 Copyright 2010 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved

2 P roject Portfolio Management, waarom nu? De eerste tekenen van economisch herstel worden zichtbaar. De recessie heeft een flinke impact gehad op veel bedrijven. Onderzoek toont aan dat bedrijven juist in tijden van economische recessie hun slag kunnen slaan door toekomstgericht en weloverwogen te investeren. Het rendement op het project portfolio dat kan bijdragen aan het onderscheidend vermogen van de onderneming is daarom van toenemend belang. Project Portfolio Management in het kort Project Portfolio Management is het gecentraliseerd managen van het project portfolio om te komen tot een optimaal project portfolio in lijn met strategische doelen van de organisatie. Project Portfolio Management stelt een organisatie in staat: 1. Een transparant overzicht te geven van de belangrijkste investeringen in projecten, de voortgang en de daarmee samenhangende onderlinge afhankelijkheden en risico s; 2. Betere strategie executie te realiseren door het afstemmen van het project portfolio op strategische doelen en ambities van de organisatie; 3. Een efficiënte toewijzing van middelen te maken met behulp van een gestructureerd proces van prioritering; 4. Slecht presterende projecten te beëindigen en financiële middelen te herverdelen. Project Portfolio Management (PPM) maximaliseert het rendement op projecten door gestructureerd prioriteiten te stellen in lijn met strategische doelstellingen. Toch blijken in de dagelijkse praktijk veel organisaties moeite te hebben met het beheersen van het project portfolio. De symptomen zijn herkenbaar. Vaak bestaat onvoldoende inzicht in wat de werkelijk strategische projecten zijn en hoe deze zich verhouden tot de strategische doelstellingen. Het aantal projecten is in veel organisaties oncontroleerbaar groot, er bestaat overlap of juist strijdigheid tussen doelstellingen van verschillende projecten en het beoogde rendement op het project portfolio wordt vaak niet gerealiseerd of is onbekend bij aanvang of achteraf. Nolan, Norton & Co. heeft onderzoek gedaan naar de volwassenheid van Project Portfolio Management. Dit rapport bevat de resultaten van het onderzoek en beschrijft een aantal verbetermogelijkheden. V olwassenheid PPM in Nederland, het onderzoek Opzet PPM onderzoek: De vragenlijst bestaat uit 30 meerkeuze vragen; De beantwoording van de vragen vindt plaats op een schaal van zeer beperkt (1) tot maximaal (4); Deelname aan het onderzoek is anoniem; Het onderzoek betreft een web based self assessment; Het onderzoek is uitgezet bij een representatieve groep organisaties. Voor het onderzoek is een PPM-raamwerk gehanteerd dat twee dimensies kent. De PPM- volwassenheid binnen een organisatie wordt bepaald door de strategische consistentie en de mate van portfolio control. Bij strategische consistentie gaat het om het in lijn zijn van de geselecteerde projecten met de door de onderneming gestelde strategische doelen. De projecten moeten aantoonbaar bijdragen aan deze strategische doelen. De tweede dimensie, portfolio control, is gericht op het beheersen van het portfolio management proces en op het structureren en organiseren van het project portfolio. Samengevat gaat het bij consistentie om de juiste dingen doen en bij control om de dingen juist doen. 2

3 Structuur Gedrag Tooling Randvoorwaarden Control De dingen juist doen Mate waarin het proces omtrent het project portfolio beheerst wordt Transparantie van proces Besluitvormingscriteria helder en bekend Discipline in gedrag Naleven van afspraken Bewustzijn binnen de organisatie Project porfolio inzichtelijk en beheersbaar Prioritering van portfolio wordt ondersteund Financiële sturing op portfolio wordt ondersteund Voldoende executiekracht om projecten uit te voeren Expliciete, zichtbare managementsteun voor PPM Consistentie De juiste dingen doen Mate waarin de geselecteerde projecten in lijn zijn met de door de organisatie gestelde strategische doelen Toewijzing strategische thema s aan leden van het managementteam Integratie PPM-proces in reguliere planning & control cyclus Frequente communicatie over keuzes en besluiten omtrent portfolio Begrijpelijke en logische keuzes Inzichtelijke vertaling van strategie naar project portfolio Transparante bijdrage van projecten aan strategische doelstellingen Bedrijfsstrategie actueel en bekend Concrete strategische doelstellingen waarop portfoliokeuzes gebaseerd kunnen Figuur 1: Aspecten PPM onderzoek Nolan, Norton & Co. heeft een vragenlijst ontwikkeld waarmee de strategische consistentie en de mate van portfolio control in kaart kunnen worden gebracht. Aan de vragenlijst liggen vier aspecten ten grondslag, namelijk structuur, gedrag, tooling en randvoorwaarden. In figuur 1 is beschreven hoe deze aspecten concreet invulling kunnen krijgen bij het vergroten van consistentie en control. Op basis van de antwoorden zijn kwantitatieve scores bepaald die een indicatie geven van het volwassenheidsniveau van een organisatie op het gebied van Project Portfolio Management. De respondenten hebben verschillende functies die onder te verdelen zijn in een drietal functiegroepen: 1. Directie algemeen: bijvoorbeeld CEO / algemeen directeur, CFO, COO, directeur strategie, etc. 2. CIO / ICT-functie: bijvoorbeeld CIO, IT- manager, informatiemanager, manager CIO office, etc. 3. Project-/programmamanagement functie: portfoliomanager, programmamanager, projectmanager, consultant, manager verandermanagement, etc. De respondenten zijn ongeveer gelijk verdeeld over de drie functiegroepen. Aan het onderzoek hebben 91 personen deelgenomen, verdeeld over 5 branches (zie figuur 2). Het onderzoek richt zich met name op grote organisaties; een overgroot deel van de respondenten (circa 65%) is werkzaam in een organisatie met meer dan 1000 FTE (zie figuur 3). 30 V olwassenheid PPM in Nederland, de status in vijf conclusies 20 Het onderzoek naar de volwassenheid van Project Portfolio Management in Nederland heeft geleid tot een vijftal con- 10 clusies: 1. Scores op consistentie en control zijn onlosmakelijk met 0 Industrie Vervoer / communicatie Financiële instellingen Figuur 2: Aantal respondenten per branche Zakelijke diensten Overig elkaar verbonden; 2. Consistentie scoort gemiddeld hoger dan control; 3

4 60 4,0 50 3, FTE FTE FTE FTE >1000 FTE Consistentie 2,5 Figuur 3: Respondenten naar omvang organisatie 3. 40% van de respondenten kent een hoge mate van volwassenheid; 4. Op structuur en randvoorwaarden wordt hoger gescoord dan op gedrag en tooling; 5. Hoge volwassenheid in de industriële en financiële sector. 1,5 1,0 1,0 1,5 2,5 3,5 4,0 Control Figuur 4: Relatie consistentie en control Hoe is deze bevinding te rijmen met het algemene beeld Uit het onderzoek blijkt tevens dat de functiegroep van de respondent, de omvang van de organisatie en de omvang van het project portfolio geen significante invloed heeft op de mate van PPM- volwassenheid. De figuren die deze conclusie ondersteunen zijn terug te vinden in de bijlage van dit rapport. dat veel organisaties juist een wildgroei aan projecten kennen waarbij de link naar de strategie op de achtergrond is geraakt? Bij een verdere analyse van onderliggende vragen blijkt dat dit beeld genuanceerd is. De resultaten van het onderzoek laten zien dat relatief hoog gescoord wordt op vragen rondom het toewijzen, transparant beleggen en aanwezig Scores op consistentie en control zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden Scores op consistentie en control zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Naarmate een organisatie hoger scoort op de ene as, scoort men ook hoger op de andere as (zie figuur 4). Elk punt in figuur 4 vertegenwoordigt 1 respondent uit het onderzoek bestaande uit een score op consistentie en een score op control. Consistentie 4,0 3,5 2,5 Consistentie scoort gemiddeld hoger dan control Het onderzoek laat zien dat er door de organisaties hoger 1,5 op consistentie wordt gescoord dan op control (zie figuur 5). Gemiddeld is dit een 2,7 voor consistentie en een 2,4 voor control. Organisaties geven daarmee aan op het gebied van PPM beter te zijn in de juiste dingen doen dan in de dingen 1,0 1,0 1,5 2,5 3,5 4,0 Control Figuur 5: Verhouding consistentie en control juist doen. 4

5 zijn van spelregels van het PPM-proces (ongeveer 70% van de respondenten heeft een score van een 3 of een 4). 4,0 23% 37% 33% 7% 3,5 Vragen op het gebied van het expliciet herleiden van PPMkeuzes naar strategische doelen, het bepalen van prioriteiten aan de hand van strategische doelen en het stoppen of aanpassen van projecten als strategische keuzes veranderen, scoren aanzienlijk lager (ongeveer 40% van de respondenten heeft een score van een 3 of een 4). Geconcludeerd kan worden dat consistentie hoger scoort dan control. De hoge score op consistentie is vooral te danken aan de juiste structuurkeuzes die organisaties hebben Consistentie 2,5 Zeer hoge mate van volwassenheid Hoge mate van volwassenheid 1,5 Gemiddelde mate van volwassenheid Lage mate van volwassenheid 1,0 1,0 1,5 2,5 3,5 4,0 Control doorgevoerd ten aanzien van PPM. Met het definiëren van de juiste projecten binnen het project portfolio hebben organisaties meer moeite. Dit laatste vormt echter ook een onderdeel van consistentie maar behoeft nog verbetering. Figuur 6: Mate van PPM-volwassenheid Op structuur en randvoorwaarden wordt hoger gescoord dan op gedrag en tooling De aspecten structuur en randvoorwaarden laten een hogere 40% van de respondenten kent een hoge mate van volwassenheid De mate van PPM-volwassenheid in organisaties kan verdeeld worden naar vier niveaus, van laag tot zeer hoog (zie figuur 6). Niet de gemiddelde score van consistentie en control bepaalt daarbij de PPM- volwassenheid maar juist de zwakste score op beide aspecten. Als bijvoorbeeld door de organisatie enerzijds wel de juiste projecten worden uitgevoerd maar anderzijds de manier waarop de projecten worden uitgevoerd slecht is, dan worden de gewenste resultaten niet behaald. Andersom geldt dat wanneer het proces op orde is maar de projecten niet in lijn met de strategie zijn, het resultaat weinig waarde heeft. score zien dan de aspecten gedrag en tooling (figuur 7). Het merendeel van de organisaties geeft aan over de benodigde structuur en randvoorwaarden voor een gedegen uitvoering van PPM te beschikken. Voor het aspect structuur uit zich dat bijvoorbeeld in de volgende bevindingen 1 : 72% van de respondenten zegt dat binnen hun organisatie het PPM-proces voldoende transparant belegd is, bijvoorbeeld in een project board; 77% geeft aan dat er in voldoende mate spelregels opgesteld zijn voor definitie, goedkeuring en start van strategische projecten; 67% stelt dat het initiëren van projecten voldoende is ingebed in de budgetteringscycli, bijvoorbeeld m.b.t. timing van aanvragen en beschikbare budgetten. Uit het onderzoek is gebleken dat 40% van de respondenten haar organisatie een hoge tot zeer hoge mate van PPMvolwassenheid toekent (zie figuur 6). 60% moet nog stappen maken om op een hoger niveau te komen. Het aspect randvoorwaarden scoort gemiddeld nog iets hoger dan het aspect structuur. Metingen op het aspect randvoorwaarden hebben bijvoorbeeld de volgende resultaten opgeleverd: 1 De kwalificatie in termen van onvoldoende en voldoende is gebaseerd op de scores 1 en 2 respectievelijk 3 en 4 5

6 bijdrage van projecten aan bedrijfsdoelstellingen te meten; 78% vindt dat tooling (integraal) resource management 2,5 onvoldoende ondersteunt. Hoge volwassenheid in de industriële en financiële sector Structuur Gedrag Tooling Randvoorwaarden Figuur 7: Gemiddelde score van de vier aspecten 74% van de respondenten vindt dat binnen hun organisatie de bedrijfsstrategie voldoende concreet is om te vertalen naar thema s en projecten; Het onderzoek toont verschil aan in de mate van PPM-volwassenheid tussen de branches. Respondenten uit de industriële en financiële sector kennen hun organisatie een hogere mate van volwassenheid toe dan respondenten uit de overige branches (zie figuur 8). 73% zegt dat er voor het uitvoeren van strategische projecten voldoende budget beschikbaar is; 72% geeft aan dat hun organisatie over voldoende pro- 2,5 jectexpertise beschikt om de projecten uit te voeren. Op de aspecten gedrag en tooling scoren de organisaties Industrie Financiële instellingen Vervoer / communicatie Zakelijke diensten Overig beduidend lager. Organisaties hebben moeite gemaakte afspraken ten aanzien van PPM na te leven. Metingen op het aspect gedrag tonen onder andere de volgende resultaten: 56% van de respondenten geeft aan dat keuzes in het PPM-proces onvoldoende expliciet herleid worden naar de bijdrage aan strategische doelen; Control Consistentie Figuur 8: PPM-volwassenheid naar branche Een mogelijke verklaring is dat beide branches een langere geschiedenis kennen van projectmatig werken waardoor project portfolio management zich in de loop der jaren goed heeft kunnen ontwikkelen. 52% zegt dat projecten in onvoldoende mate gestopt of aangepast worden als strategische keuzes veranderen; 46% vindt dat het onvoldoende bekend is wat het belang V olwassenheid PPM in Nederland, de aanbevelingen van het PPM-proces is voor de organisatie. Over het algemeen kunnen we concluderen dat een fors aantal organisaties nog een verbeterslag te maken heeft op Het beheersen van PPM door middel van tooling blijkt nog een hele uitdaging. Uitvraag op het aspect tooling levert de volgende resultaten op: 72% van de respondenten geeft aan dat er in onvoldoende mate methodieken in gebruik zijn voor het vertalen van strategie naar projecten; 66% stelt dat de organisatie onvoldoende in staat is de het gebied van Project Portfolio Management. Structuur en randvoorwaarden, die noodzakelijk zijn voor een goede uitvoering van PPM, zijn over het algemeen voldoende aanwezig. Meer moeite hebben organisaties met het benoemen van de juiste strategische projecten, met de optimale inzet van ondersteunende instrumenten bij het PPM-proces, met discipline in gedrag en het naleven van de gemaakte afspra- 6

7 ken. Om de belangrijkste zwakke punten zoals die naar voren komen uit het onderzoek, te kunnen bijsturen, kunnen drie aanbevelingen onderkend worden: 1. Vertaal strategische doelstellingen duidelijker en explicieter in projecten; 2. Zorg voor een betere ondersteuning van prioritering, resource management en financiële sturing; 3. Zorg voor discipline in de uitvoering van PPM. Vertaal strategische doelstellingen duidelijker en explicieter in projecten Het goed opschrijven van de strategie zorgt ervoor dat de vertaalslag van strategie naar uitvoering mogelijk gemaakt wordt. De strategy map van Kaplan & Norton (zie figuur 9) kan hierbij helpen. Een strategy map maakt strategie expliciet en gaat in op de strategische doelstellingen vanuit zowel financieel, klant-, procesmatig- als organisatorisch perspectief. De strategy map maakt inzichtelijk wat de belangrijke strategische thema s zijn en hoe deze aansluiten op de verschillende perspectieven. De strategy map kan binnen PPM voor meerdere doeleinden worden ingezet. Het helpt organisaties bij het verkrijgen van focus op relevante doelstellingen en daartoe benodigde initiatieven (projecten) en budgetten. Het geeft organisaties inzicht wanneer onduidelijk is of de juiste projecten worden ondernomen. Het helpt organisaties wanneer keuzes gemaakt moeten worden of prioritering plaats moet vinden met betrekking tot projecten. Zorg voor een betere ondersteuning van prioritering, resource management en financiële sturing Uitgangspunt bij een betere ondersteuning van prioritering, resource management en financiële sturing is het eenvoudig en proportioneel houden van PPM-instrumenten. De keuze voor de juiste instrumenten is afhankelijk van de omvang en complexiteit van het projectportfolio. Bij projectportfolio s van een beperkte omvang en complexiteit volstaan over het algemeen Microsoft Office applicaties (voornamelijk Excel). De gekozen instrumenten bieden overzicht over de projecten en inzicht in de samenhang tussen projecten door een geselecteerde set aan data per project frequent en up-to-date aan te bieden. De instrumenten voorzien in rapportages die besluitvorming ondersteunen. Indien het project portfolio omvangrijker en complexer is, bestaat de mogelijkheid een PPM-tool te overwegen dat meer functionaliteiten biedt. Een andere overweging van belang bij de inzet van systemen is PPM te integreren in het ERP-systeem. ERP-systemen Financieel Klant Strategy Map Balanced Scorecard Action Plan Strategisch Thema Criterium Doel Project Budget Winstgroei Marktwaarde Opbrengsten per product Hogere opbrengsten Tijdig leveren Meer klanten Reductie kosten Laagste prijzen Kostenniveau # vaste klanten # nieuwe klanten % tijdige levering % Klanten loyaliteitsprogramma,- Intern Ontwikkeling & Groei Kwaliteit van produkt Juiste mensen Invoering systeem Figuur 9: Strategy maps, Kaplan & Norton, 2004 Snelle afhandeling Doorlooptijd processen # klachten Kwalificaties personeel Kwaliteit systeem ondersteuning... Proces herontwerp Training Implementatie backoffice systeem Communicatie programma,-,- 7

8 brengen de automatische afhandeling van logistieke, administratieve en financiële bedrijfsprocessen onder in één bedrijfsbreed informatie- en managementsysteem. Door PPM te integreren in het ERP-systeem is de benodigde informatie voor controle over het PPM-proces eenvoudig voor handen en is bovendien de samenhang met de financiële administratie gewaarborgd. Een laatste voorwaarde om sturing op het project portfolio te verbeteren, is de integratie van PPM in de planning & control cyclus. Een effectieve planning & control cyclus stelt de organisatie in staat haar strategieën uit te voeren. Besluitvorming omtrent het project portfolio in een organisatie zou niet los gezien moeten worden van reguliere planning en control processen en verantwoordelijkheden. Bovendien draagt inbedding in dit proces bij aan de borging en erkenning van het belang van PPM op managementniveau. dient de governance structuur bekend en transparant te zijn. Voorkom dat er binnen de organisatie uitzonderingssituaties gecreëerd worden door buiten afgesproken procedures om te handelen. Alle medewerkers moeten zich gedragen in lijn met de gemaakte afspraken en elkaar er op aan spreken dat ook te doen. Tot slot kan gezegd worden dat Nederlandse organisaties goed op weg zijn naar een hoge mate van PPM-volwassenheid. Wel is onderweg nog voldoende ruimte voor verbetering. Belangrijk daarbij is om niet uit het oog te verliezen dat control en consistentie altijd hand in hand moeten gaan en dat ook onderliggende aspecten als structuur, gedrag, tooling en randvoorwaarden in balans zijn. Alleen dan ben je als organisatie in staat om èn de juiste dingen te doen èn de dingen juist te doen. Een succesvolle implementatie van strategie vraagt om gelijktijdige en gecoördineerde uitvoering van het portfolio aan projecten. Dit vereist ook expliciete financiering. Het traditionele budgetteringsmodel richt zich op het toekennen van middelen aan bestaande functies en business units. De strategische investeringen, voor initiatieven over functies en business units heen, zouden uit het operationele budget moeten worden gehaald en apart beheerd moeten worden door de directie. Het creëren van een speciale budget categorie, genaamd STRATEX (strategic expenditure) faciliteert dit proces en zorgt voor betere financiële sturing op het project portfolio. Zorg voor discipline in uitvoering van PPM Discipline in uitvoering van PPM is essentieel. Zorg er als organisatie voor dat de gemaakte afspraken rondom PPM consistent nagekomen en uitgevoerd worden door alle betrokkenen in het PPM-proces. Frequente en heldere communicatie over gemaakte keuzes in het Project Portfolio Management proces zorgen voor draagvlak binnen de organisatie. Daartoe 8

9 B ijlage 1. Is het PPM-proces transparant en bekend bij alle betrokkenen? 2. Zijn de besluitvormingsprocessen en de verantwoordelijkheden t.a.v. het project portfolio adequaat? 3. Zijn de besliscriteria voor het PPM- proces vastgelegd en doorgevoerd? 4. Is het PPM-proces geïntegreerd opgezet (d.w.z. met oog voor afhankelijkheden tussen BU s en tussen afdelingen)? 5. Zijn strategische thema s en strategische t projecten helder toegewezen op MT/directie niveau? 6. Is het strategisch PPM-proces transparant belegd in de organisatie (bijv. in een Project Board)? 7. Is het initiëren van projecten ingebed in budgetteringscycli, bijvoorbeeld m.b.t. timing van aanvragen en beschikbare budgetten? 8. Zijn er spelregels l opgesteld voor definitie, goedkeuring, start etc. van strategische projecten? 9. Is er een integraal, handzaam overzicht van projecten? 10. Ondersteunen de gebruikte tools het proces van prioriteitsstelling? 11. In welke mate zijn afhankelijkheden inzichtelijk met de gebruikte formats? 12. Ondersteunt de tooling (integraal) resource management? 13. Ondersteunt de tooling bij financiële sturing op het PPM proces (kosten, benefits, NPV etc)? Antwoorden respondenten op onderzoeksvragen 14. Zijn er methodieken in gebruik voor het vertalen van strategie naar projecten? 15. In welke mate is men in staat de bijdrage van projecten aan bedrijfsdoelstellingen te meten? 9

10 16. Worden middelen gebruikt om projecten te prioriteren op basis van strategische doelen? 17. Is er een standaard methodiek voor bepaling van de business case van projecten? 18. Acteert het management team in lijn met gekozen werkwijze? 19. In welke mate is er bewustzijn bij betrokkenen van het PPM-proces, de doelen, de tools etc.? 20. Is voldoende bekend wat het belang is van het PPM-proces voor de organisatie? 21. Worden strategische doelstellingen consequent en regelmatig uitgedragen door het management? Worden keuzes in het PPM-proces 23. Worden prioriteiten bepaald aan de expliciet herleid naar de bijdrage aan hand van strategische doelen? strategische doelen? 24. Worden projecten gestopt of aangepast als strategische keuzes veranderen? 25. Is er voldoende projectexpertise om 26. Is er voldoende project executie 27. Is er volledige steun en de projecten uit te voeren? kracht? (combinatie van kennis, ervaring, goedkeuring van het management budget, voldoende resources, etc.) voor PPM? 28. Is er een bedrijfsstrategie bepaald en gecommuniceerd naar medewerkers van de organisatie? Antwoorden respondenten op onderzoeksvragen 29. Is de bedrijfsstrategie voldoende 30. Is voor het uitvoeren van concreet om te vertalen naar thema s strategische projecten voldoende en projecten? budget beschikbaar? 10

11 Top 5 vragen met de hoogste gemiddelde score Score Is er een bedrijfsstrategie bepaald en gecommuniceerd naar medewerkers van de organisatie? Zijn er spelregels opgesteld voor definitie, goedkeuring, start etc van strategische projecten Zijn strategische thema s en strategische projecten helder toegewezen op MT/directie niveau? Is het strategisch PPM proces transparant belegd in de organisatie? Is het initiëren van projecten ingebed in budgetteringscycli, bijvoorbeeld mbt timing van aanvragen en beschikbare budgetten? Top 5 vragen met de hoogste gemiddelde score Top 5 vragen met de laagste gemiddelde score Score 1 Ondersteunt de tooling (integraal) resource management? 1,8 2 3 Ondersteunen de gebruikte tools het proces van prioriteitsstelling? Zijn er methodieken in gebruik voor het vertalen van strategie naar projecten? 2,1 4 In welke mate zijn afhankelijkheden inzichtelijk met de gebruikte formats? 2,1 5 In welke mate is men in staat de bijdrage van projecten aan bedrijfsdoelstellingen te meten? 2,1 Top 5 vragen met de laagste gemiddelde score 4,0 3,5 2,5 1,5 1,0 0,5 0,0 Directie Algemeen CIO / ICT-functie Project- / Programma management Auteurs: Dubel, J. ( Jeroen) Partner bij Nolan, Norton & Co. Control Consistentie Score op control en consistentie per functiegroep Westen, van der, L. (Laurent-Jan) Manager bij Nolan, Norton & Co. Feilzer, R. (Rosalie) Consultant bij Nolan, Norton & Co. 11

12 Nolan, Norton & Co. (NNC) adviseert en begeleidt het senior management van internationale ondernemingen bij het ontwikkelen en implementeren van hun ondernemingsstrategieën. Onze diepgaande kennis en ervaring op het gebied van Strategy, Organisation & Governance, Corporate IT en Execution, stelt ons in staat om onze klanten te ondersteunen bij complexe managementvraagstukken. Nolan, Norton & Co. onderscheidt zich hierbij door de nauwe samenwerking met klanten, zowel in de ontwerp- als in de implementatiefase en haar energieke en resultaatgerichte wijze van werken. Driebergseweg JA Zeist The Netherlands Phone: +31 (0) Fax. +31 (0)