3 Management van ICT-kosten en baten

Transcriptie

1 3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik te maken van de ICT Benchmark Woningcorporaties, is een eerste stap om de ICT-kosten en baten te managen. In de Kosten Baten Management Cyclus is sprake van vijf activiteiten die centraal staan bij het beheersen van ICT-kosten en baten. De cyclus beschrijft voor elk van deze activiteiten welke deelactiviteiten uitgevoerd moeten worden voor een optimale invulling. De deelnemers aan de ICT Benchmark Woningcorporaties 2008 onderzochten aan de hand van een Quick Scan instrument de stand van zaken van het management van ICT-kosten en baten bij hun corporatie. Deze bijdrage beschrijft sectorbreed de resultaten. Quick Scan Kosten Baten Management Cyclus In het vorige hoofdstuk is de Kosten Baten Management Cyclus toegelicht. De volgende vijf activiteiten staan centraal bij het beheersen van ICT-kosten en baten: 1 Identificeren geeft antwoord op de vraag: Welke ICT-toepassingen zouden voor onze organisatie interessant kunnen zijn? 2 Legitimeren geeft antwoord op de vraag: Welke projecten zullen gegeven de beschikbare middelen de meeste toegevoegde waarde hebben voor onze organisatie? 3 Realiseren geeft antwoord op de vraag: Hoe is het gewenste product te bereiken en zijn de kosten in de hand te houden? 4 Exploiteren geeft antwoord op de vraag: Hoe krijg ik zoveel mogelijk rendement uit mijn ICT-voorzieningen? 5 Evalueren geeft antwoord op de vraag: Heeft de investering per saldo dat opgeleverd wat we ervan hadden verwacht? De achterliggende gedachte van de Kosten Baten Management Cyclus is dat een goed ingericht managementproces tot betere resultaten leidt. Een goed gericht proces leidt tot het beter beheersen 26

2 van ICT-kosten en baten en dat heeft direct of indirect effect op het bedrijfsresultaat. De Kosten Baten Management Cyclus beschrijft voor elk van de vijf activiteiten welke deelactiviteiten uitgevoerd moeten worden voor een optimale invulling. Nijland (1998) beschrijft de Kosten Baten Management Cyclus voor de financiële sector. Voor de ICT Benchmark Woningcorporaties 2008 is een Quick Scan instrument gemaakt, specifiek toegesneden op woningcorporaties. De Quick Scan bevat zowel vragen over de feitelijke invulling (zoals de aanwezigheid van bepaalde voorzieningen) als opinievragen (de tevredenheid van de invuller over de gang van zaken bij specifieke activiteiten). Ter illustratie noemen we hier een aantal vragen uit het Quick Scan instrument voor de feitelijke invulling van de activiteit identificeren : Had uw corporatie een actueel ICT-jaarplan over 2007? Worden afdelingen periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks) expliciet gevraagd hun ICT-voorstellen/verzoeken in te dienen? In hoeverre maakt uw corporatie bij het opstellen van de ICTplannen een expliciete analyse waar de inzet van ICT het meeste baat zal hebben? Waar ligt de (eind)verantwoordelijkheid voor ICT? Is er een actueel inzicht in de staat van operationele systemen? Elke vraag heeft meerkeuze antwoorden. Deze antwoorden zijn gewaardeerd, waaruit een normatief toetsingskader resulteert. De analyse geeft op basis van de antwoorden aan in hoeverre de corporatie de specifieke activiteit - identificeren, legitimeren, realiseren, exploiteren en evalueren - adequaat invult. De resultaten uit de analyse geven: mogelijke aangrijpingspunten om ICT-kosten en baten beter te managen; een mogelijkheid om de eigen organisatie te vergelijken met anderen. Hoewel het ICT-kosten/batenmanagement feitelijk een aandachtspunt is voor de eigen organisatie, levert een vergelijking met andere corporaties extra inzichten: Een algemeen beeld over de manier hoe de corporatiesector omgaat met ICT kosten/batenmanagement en of dit in algemeenheid naar tevredenheid gaat. 27

3 Inzicht in welke onderwerpen van ICT-kosten/batenmanagement bij veel corporaties nog (te) weinig aandacht krijgen, en de mogelijkheid individueel of gezamenlijk te bepalen of dit onderwerp meer verdieping verdient. Inzicht of de corporatie meer of minder invulling geeft aan specifieke activiteiten van ICT-kosten/batenmanagement dan anderen. Het antwoord hierop kan helpen om verbeteringen op een specifieke activiteit te accentueren en vast te stellen op welke gebieden geleerd kan worden van andere corporaties. Aanknopingspunten om ervaringen uit te wisselen over effectief ICT-kosten/batenmanagement: welke aanpakken leiden tot goede resultaten? Resultaten Ruim driekwart van de deelnemers aan de ICT Benchmark Woningcorporaties 2008 (en daarmee goed voor circa 25% van de sector in termen van aantallen vhe s) heeft de Quick Scan uitgevoerd. Voor elk van deze corporaties is een persoonlijke bijlage in de rapportage opgenomen. Deze bevat de eigen resultaten en biedt per activiteit: de drie belangrijkste deelactiviteiten die bijdragen aan een hogere score; de drie belangrijkste deelactiviteiten die bijdragen aan een lagere score. Deze zijn bedoeld als aandachtspunten, die mogelijk verbeterd kunnen worden; met kleuren een indicatie per deelactiviteit waar de corporatie boven dan wel onder het sectorgemiddelde scoort. Figuren 1 en 2 geven de resultaten van de Quick Scan voor de deelnemende corporaties weer zowel naar feitelijke invulling als mate van tevredenheid. In het rapport van de ICT Benchmark Woningcorporaties 2008 zijn daarnaast nog de gewogen scores opgenomen naar de drie grootte categorieën: 1 Klein: woningcorporaties tot vhe s 2 Middelgroot: woningcorporaties tussen de en vhe s 3 Groot: woningcorporaties met meer dan vhe s. 28

4 Figuur 1: Feitelijk invulling ICT-kosten/batenmanagement (gemiddelde score per deelnemer) Figuur 2: Mate van tevredenheid ICT-kosten/batenmanagement (gemiddelde score deelnemers) Analyse Een nadere beschouwing van de resultaten biedt het volgende inzicht: De activiteiten identificeren (60%) en realiseren (54%) zijn het best ingevuld. Legitimeren (45%) en exploiteren (47%) volgen. De activiteit evalueren (19%) wordt zeer beperkt uitgevoerd bij corporaties. Dit laatste betekent dat slechts zeer beperkt voor ICT-projecten wordt gekeken of beoogde resultaten daadwerkelijk zijn behaald. Eventuele verschillen tussen verwachtingen en uitkomsten zijn daarom niet bekend en kunnen niet worden gebruikt voor het verbeteren van het ICT-kosten/batenmanagement van de corporatie. De middelgrote en grote corporaties doen het qua totale invul- 29

5 ling gemiddeld beter (respectievelijk 47% en 49%) dan de kleine corporaties (39%). Een groot verschil zit in de activiteit identificeren. Bij de kleine corporaties is gemiddeld 50 ingevuld, terwijl de grote corporaties dit voor 71% hebben ingevuld. Een mogelijke verklaring is dat de grote corporaties formeler werken, met onder andere actuele ICT-jaarplannen. Gegeven deze totaalscores in de sector is er vanuit het normatieve model (waarbij elke activiteit eigenlijk 100% zou moeten kunnen scoren) nog ruimte voor verbetering op alle onderdelen. Dat er nog heel wat te verbeteren valt met betrekking tot de ICT-kosten/batenmanagementactiviteiten is ook de algemene opvatting van de corporaties zelf. In de opinievragen scoort geen enkele activiteit hoger dan 50% tevredenheid. Met name over de activiteiten exploiteren (30%) en evalueren (30%) zijn de corporaties ontevreden. Het evalueren scoort erg laag in de tevredenheid. Maar liefst 5 van de 31 corporaties heeft zeer ontevreden (0%) ingevuld bij alle deelactiviteiten van evalueren. De andere corporaties geven ook aan (zeer) ontevreden te zijn over deelactiviteiten. Dat corporaties ontevreden zijn over evalueren (23%) lijkt begrijpelijk, aangezien daarbij ook de invulling (15%) achterblijft. Erg opvallend is dat het exploiteren qua invulling (47%) wel redelijk scoort, maar dat de tevredenheid erover laag is (30%). Met name opvallend zijn de grote corporaties, die qua invulling gemiddeld 51% scoren, maar qua tevredenheid hierop slechts 21% scoren. Een dergelijke kritische houding met betrekking tot de activiteit exploiteren is begrijpelijk. Feitelijk is dit dé enige activiteit waar baten worden gerealiseerd. Het is daarbij aan de orde om gericht te sturen op het bereiken van de effecten en resultaten die tijdens het identificeren op papier zijn gepresenteerd. De middelgrote corporaties zijn het meest tevreden over de wijze waarop kosten/batenmanagement in hun corporatie is ingericht, hoewel ook zij niet boven de 50% uitkomen. Zij scoren gemiddeld 46% ten opzichte van 36% voor zowel de kleine als de grote corporaties. Nadere analyse van de resultaten laat zien dat bij het realiseren van ICT-projecten de volgende algemene conclusies kunnen worden getrokken: - Circa 50% van de projecten wordt niet binnen de initieel 30

6 geplande tijd opgeleverd. - Ruim 30% van de projecten wordt niet binnen de initieel geplande kosten opgeleverd. Per activiteit bekeken zijn hieronder de belangrijkste aspecten vermeld die over het algemeen goed zijn ingevuld: Identificeren: businessmanagers en bedrijfsafdelingen (naast ICT) worden goed betrokken bij het in kaart brengen van ICTkansen, -bedreigingen en projectvoorstellen. Legitimeren: in projectvoorstellen worden niet alleen de eenmalige, maar ook de jaarlijks terugkerende kosten in kaart gebracht. Realiseren: per project worden gemaakte kosten goed geadministreerd. Exploiteren: problemen/verbeterpunten van de huidige operationele systemen worden over het algemeen goed vastgesteld. Evalueren: veel corporaties geven aan dat de ICT Benchmark Woningcorporaties een belangrijke bijdrage levert aan de financiële evaluatie van de ICT. Per activiteit bekeken zijn hieronder de belangrijkste elementen genoemd die over de gehele linie nog aandacht verdienen: Identificeren: in veel gevallen is aangegeven dat vrijwel alle projectvoorstellen die in beeld kwamen bij het identificeren, ook zijn goedgekeurd (legitimeren) en uitgevoerd (realiseren). Hoewel dit positief lijkt, vindt bij een goede invulling van de activiteit identificeren een ruimere inventarisatie plaats en worden tijdens het legitimeren keuzes gemaakt. Wanneer (bijna) 100% van de projectvoorstellen wordt uitgevoerd, kan dat er op wijzen dat er ideeën over het hoofd zijn gezien, of dat al tijdens het identificeren te strikt wordt gefilterd. De besluitvorming over al dan niet uitvoeren lijkt in dat geval al plaats te vinden, zonder dat er een goede afweging tussen de projectvoorstellen onderling wordt gemaakt. Legitimeren: over het algemeen worden de verwachte opbrengsten van een ICT-project niet vastgesteld. Daardoor zijn zij ook later niet verifieerbaar en is het erg lastig om vast te stellen wat ICT heeft opgeleverd. Realiseren: waar kosten wel vaak goed worden geadministreerd, is de bestede tijd vaak niet goed geadministreerd en herleid- 31

7 baar op projectniveau. Exploiteren: formele methoden voor ICT-beheer (zoals ITIL/ASL) worden in de corporatiesector niet veel toegepast. En omdat tijdens het legitimeren de baten niet worden benoemd, wordt er tijdens het exploiteren maar zeer beperkt op gestuurd. Evalueren: over het algemeen wordt er weinig gebruikgemaakt van lessons learnt om aanpassingen door te voeren in werkwijzen, procedures of schattingen. Een belangrijke reden hiervoor is dat er weinig evaluaties plaatsvinden, en er dus ook weinig lessons learnt zijn. Tijdens de slotbijeenkomst van de ICT Benchmark Woningcorporaties 2008 is nader ingezoomd op de resultaten van de activiteiten legitimeren, exploiteren en evalueren. Ter illustratie noemen we hier de bevindingen rond de activiteit legitimeren : Het opstellen van business cases zit nog niet in de genen. De kwaliteit van de business cases die wel opgesteld worden laat te wensen over. Met name de toevoegde waarde van een project wordt niet of onvoldoende beschreven. Vaak is niet duidelijk wie de business case moet opstellen. De discussie tijdens de slotbijeenkomst over de bevindingen van legitimeren leidt tot een aantal verbetervoorstellen. Een daarvan betreft het werken binnen een corporatie met een standaard business case format. Dit format dient in te gaan op zowel inhoud (wat staat er in de business case) als proces (wie heeft welke rol in het opstellen van en besluiten over). Conclusies In 2008 is de ICT Benchmark Woningcorporaties voor de zevende keer uitgevoerd. De Quick Scan die met deze benchmark heeft plaatsgevonden, laat zien dat de sector rond het thema ICT-kosten/batenmanagement nog de nodige verbeteringen kan doorvoeren. De deelnemers aan de Quick Scan onderschrijven deze conclusie. Verbetering van het ICT-kosten/batenmanagement kan starten bij elk van de vijf activiteiten uit de Kosten Baten Management Cyclus. Inhoudelijke aanknopingspunten voor de verbeteringen zijn te vinden bij: a. het voor de Quick Scan gebruikte model, b. de algemene conclusies per activiteit zoals hiervoor toegelicht en c. de specifieke aanbevelingen die bij de eindrapportage van de 32

8 benchmark voor elke deelnemende corporatie zijn gegeven. Kijken we naar de woningcorporatiesector als geheel, dan is de activiteit evalueren de meest aangewezen activiteit om als eerste aan te pakken. Een goede evaluatie kan verbeterpunten opleveren voor de overige vier activiteiten. Verder verdient het aanbeveling stap voor stap te groeien in de volwassenheid van elk van de activiteiten, in plaats van te proberen een specifieke activiteit helemaal te optimaliseren. Door de samenhang tussen de activiteiten zullen stapsgewijze verbeteringen bij de verschillende activiteiten elkaar versterken. De algemene conclusies per activiteit inclusief de verbeterpunten zijn hiervoor genoemd. Gegeven de representativiteit van deze Quick Scan is het aannemelijk dat deze voor de meeste corporaties zullen gelden. Bronnen: - Eekeren, Patrick van, Ies van Rij en Henk Korevaar, ICT Benchmark 2008 (over boekjaar 2007), Amersfoort, M&I/ Partners en F-fectis, 14 juni Nijland, Menno, Investeren in informatietechnologie, IT kosten-/ batenmanagement in beschouwing, afstudeerrapport TU Delft/ M&I/Partners,