De Vlaamse overheid in beweging: het onderzoek gekaderd

Transcriptie

1 De Vlaamse overheid in beweging: het onderzoek gekaderd 21 november 2007 Prof. dr. Geert Bouckaert Instituut voor de Overheid, KULeuven 1 1. SBOV II en de onderzoekssporen 2. Hervormingen in overheden 3. Verschuivingen bij lokale besturen 4. Verschuivingen naar de private sector 5. Verschuivingen naar de samenleving 6. Conclusies: Hoe gaat het verder? 7. SBOV II, onderzoekssporen en trends 2 SBOV II en de onderzoekssporen Cluster 1: innoverende beleids-, beheers- en financiële cycli A1. Kwaliteit, tevredenheid en vertrouwen in de publieke sector: kwaliteit en innovatie in de Vlaamse lokale besturen (KUL) A2. Effectiviteit van financiële innovaties in Vlaamse gemeenten en OCMW's (KUL) A3. Government governance: theoretische en normatieve modellen voor deugdelijk bestuur in de Vlaamse overheid (KUL) A4. Geïnformeerd beleid: afstemming van vraag en aanbod van kwantitatieve beleidsinformatie en toekomstverkenningen (KUL) 3

2 SBOV II en de onderzoekssporen Cluster 2: HRM en veranderingsmanagement A5. Vergrijzing van het overheidspersoneel: een macro-, meso- en microperspectief (KUL) A6. Centrale aansturing versus decentrale autonomie in personeelsmateries bij de Vlaamse lokale overheden (UA) 4 SBOV II en de onderzoekssporen Cluster 3: sturing in netwerken van overheid, non-profit en bedrijf A7. Publiek-publieke en publiek-private samenwerkingsvormen: aansturing en evaluatie van specifieke samenwerkingsverbanden door Vlaamse en lokale overheden (KUL) A8. Lokaal beleid in netwerksturing: de invloed van netwerking op lokaal beleid, politiek en management (Hogent & UGent) A9. Europeanisering van interbestuurlijke relaties. Vlaamse strategieën om met de federale structuur om te gaan tegen een Europese achtergrond (UA) A10. Organisatie en management van regulering: hoe administratieve lasten verlagen via een gestroomlijnde organisatie van de regulerende functie in de overheid? (KUL) 5 SBOV II en de onderzoekssporen Cluster 4: vernieuwde relaties burger en bestuur A11. Burgerparticipatie in Vlaamse steden: onderzoek naar praktijken van en de opvattingen over de participatieve stedelijke democratie (Hogent, UGent, UHasselt) A12. Interactief beleid van de Vlaamse overheid: optimalisering van participatie aan verschillende types van interactief beleid (KUL) 6

3 SBOV II en de onderzoekssporen Overige onderzoeksprojecten (korte termijn invulling) Impact van de staatshervorming op bestuurszaken ( , KUL) Stedenbeleid ( ) periode : Strategische besluitvorming in Vlaamse centrumsteden (UA) Internationale vergelijkingen vergeleken: een meta-analyse van rangschikkingen van publieke sectoren (2007, KUL) Naar een meetinstrument ter ondersteuning van het ambtelijke integriteitsbeleid (2007, KUL) Bestuurskundige en juridische evaluatie intergemeentelijke samenwerking (2007, KUL) Administratieve lastenmeting: aanvulling van het Vlaamse meetinstrument (2008, KUL) Evaluatie gemeentedecreet ( , Hogent, UGent, UHasselt) 7 Het aanvankelijk bestuursmodel en de verschuivingen Gelijkaardige vertrekposities: betrokken actoren (EU, Centrale overheid, Lokale besturen,, Samenleving ) Verschillende startposities qua proportie van actoren Gelijkaardig: algemene trends Basic model Schema van het basis model 8 Vijf verschuivingen Verschuiving één: hervormingen bij centrale overheden (federaal of deelstatelijk) 9

4 Vijf verschuivingen Verschuiving twee: verschuivingen naar de EU 10 Vijf verschuivingen Verschuiving drie: verschuivingen naar de lokale besturen 11 Vijf verschuivingen Verschuiving vier: verschuivingen naar de private sector 12

5 Vijf verschuivingen Verschuiving vijf: verschuivingen naar de samenleving 13 Hervormingen in centrale overheden Assumptie: Probleem: Grote instellingen wijzigen niet vanzelf om hun prestaties te verbeteren Oplossing: Toename van de druk in de richting van betere prestaties Dan: meer aandacht voor prestaties Dan: grotere kans dat er betere prestaties zijn 14 Druk op de overheid Toename van interne druk: Interne druk: - meerjarige strategische plannen met operationele plannen; - prestatiegebonden personeelsmanagement; - prestatiegebonden financiële systemen (prestatiebegrotingen, kostprijsboekhoudingen en prestatie-audits met evaluatie); - intern contract management; - prestatiemeetsystemen voor aansturing, beheersing, bijsturing, en evaluatie. Externe druk: - markt-type mechanismen binnen de overheid; - competitieve aanbestedingen voor uitbesteding en inbesteding; - benchmarking ; - trekkingsrechten voor gebruikers; - quasi markten met competitie; - modernizering van het reguleringsbeleid. 15

6 Algemene evolutie in de OECD I -- II internal pressure 2 3 III ++ external pressure IV Graph: Shifts in internal and external pressure in some OECD countries since Vier basisstrategieën: 4M s Maintain (Handhaven) Modernise (Modernizeren) Marketise (Vermarkten) Minimise (Minimalizeren) 17 Verschuiving naar lokale besturen 18

7 Tewerkstelling publieke sector % OF PUBLIC EMPLOYMENT COUNTRY Year CENTRAL STATE / REGION / PROVINCE LOCAL Australia Belgium Canada Finland Germany USA Bron: Pollit/Bouckaert (2004) Public Management Reform, Oxford (gebaseerd op OECD) 19 Druk om te decentraliseren Waarom decentraliseren? Vertrouwensniveaus in de lokale besturen liggen altijd hoger dan in intermediaire of centrale bestuurslagen Dichter bij de burger als gebruiker: betere dienstverlening Lokale verantwoordelijkheid en lokale mechanismen om verantwoording af te leggen zijn goed voor de plaatselijke democratie en het plaatselijke beheer en beleid Opgepast: Transfers van meer bevoegdheden dan middelen leiden tot verborgen besparingen 20 Druk om te decentraliseren Assumptie: Probleem: Te veel centralisering schept een zekere onverantwoordelijkheid voor de prestaties van een systeem Oplossing: Autonomie en decentralisering (territoriaal en functioneel naar agentschappen) Dan: dichter bij de druk van onmiddellijk gebruikers (burgers, bedrijven, ngo s) Dan: gevoel van verantwoordelijkheid en om verantwoording af te leggen over de prestaties Dan: hogere kans van betere prestaties 21

8 Algemene evolutie I policy cycle coupling II 1 monolithic organization 3 organizational proliferation 2 III policy cycle de-coupling IV Figuur: Specialisatie en decentralisatie van organisaties en beleidscycli: trends in OESO landen 22 Verschuiving naar de private sector 23 Drie aspecten van het debat 1. Modernizering: gebruik van private sector technieken binnen de publieke sector 2. Reguleringsbeleid dat concurrentie insluit: sturen op afstand van publieke en private organisaties 3. Privatizering: verschuiven van activiteiten naar de private sector - Regulatory policy - Competition policy Modernization Privatization 24

9 Verschuiving naar de samenleving 25 Druk op relaties tussen de drie actoren Politicians Civil Servants Citizens/Customers 26 Actieve betrokkenheid van burgers / klanten Citizen/ Customer Citizen/ Customer Policy design Decision Politics/Civil Service Evaluation Citizen/ Customer Implementation/Monitoring/Steering Citizen/Customer 27

10 Conclusies: hoe gaat het verder? 28 Conclusies: hoe gaat het verder? 1. Wie: meer actoren, andere taakverdeling Vervolgprobleem: coördinatie 2. Hoe (1): ICT Vervolgproblemen: E-gov kerntakendebat, capaciteit, financiering 3. Hoe (2): participatie Vervolgproblemen: verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen 4. Waarom (1): betere prestaties (bestuur en beleid) Vervolgprobleem: kosten-baten van prestatie-systemen 5. Waarom: legitimiteit en vertrouwen Vervolgprobleem: samenhang tussen kwaliteit, tevredenheid en vertrouwen 29 Algemene trends 1. Sterker bestuur (governance): meer interactie tussen actoren 2. Meer (quasi-) marktmechanismen (competitie en reguleringsbeleid) in alle sectoren 3. Algemene focus op betere prestaties van beheer en beleid 4. Sterkere responsabilisering van organisaties en hun personeel 5. Sterkere mechanismen om verantwoording af te leggen omtrent resultaten 6. Meer transparantie omtrent het overheidsgebeuren 7. Meer participatie door betrokkenen, inclusief burgers als gebruikers 30

11 SBOV II, onderzoekssporen en trends Cluster 1: innoverende beleids-, beheers- en financiële cycli A1. Kwaliteit, tevredenheid en vertrouwen in de publieke sector: kwaliteit en innovatie in de Vlaamse lokale besturen (KUL) A2. Effectiviteit van financiële innovaties in Vlaamse gemeenten en OCMW's (KUL) A3. Government governance: theoretische en normatieve modellen voor deugdelijk bestuur in de Vlaamse overheid (KUL) A4. Geïnformeerd beleid: afstemming van vraag en aanbod van kwantitatieve beleidsinformatie en toekomstverkenningen (KUL) Cluster 2: HRM en veranderingsmanagement A5. Vergrijzing van het overheidspersoneel: een macro-, meso- en microperspectief (KUL) A6. Centrale aansturing versus decentrale autonomie in personeelsmateries bij de Vlaamse lokale overheden (UA) 31 SBOV II, onderzoekssporen en trends Cluster 3: sturing in netwerken van overheid, non-profit en bedrijf A7. Publiek-publieke en publiek-private samenwerkingsvormen: aansturing en evaluatie van specifieke samenwerkingsverbanden door Vlaamse en lokale overheden (KUL) A8. Lokaal beleid in netwerksturing: de invloed van netwerking op lokaal beleid, politiek en management (Hogent & UGent) A9. Europeanisering van interbestuurlijke relaties. Vlaamse strategieën om met de federale structuur om te gaan tegen een Europese achtergrond (UA) A10. Organisatie en management van regulering: hoe administratieve lasten verlagen via een gestroomlijnde organisatie van de regulerende functie in de overheid? (KUL) Cluster 4: vernieuwde relaties burger en bestuur A11. Burgerparticipatie in Vlaamse steden: onderzoek naar praktijken van en de opvattingen over de participatieve stedelijke democratie (Hogent, UGent, UHasselt) A12. Interactief beleid van de Vlaamse overheid: optimalisering van participatie aan verschillende types van interactief beleid (KUL) 32 SBOV II, onderzoekssporen en trends Overige onderzoeksprojecten (korte termijn invulling) Impact van de staatshervorming op bestuurszaken ( , KUL) Stedenbeleid ( ) periode : Strategische besluitvorming in Vlaamse centrumsteden (UA) Internationale vergelijkingen vergeleken: een meta-analyse van rangschikkingen van publieke sectoren (2007, KUL) Naar een meetinstrument ter ondersteuning van het ambtelijke integriteitsbeleid (2007, KUL) Bestuurskundige en juridische evaluatie intergemeentelijke samenwerking (2007, KUL) Administratieve lastenmeting: aanvulling van het Vlaamse meetinstrument (2008, KUL) Evaluatie gemeentedecreet ( , Hogent, UGent, UHasselt) 33

12 Partners K.U.Leuven Instituut voor de Overheid Centrum voor Lokale Politiek Universiteit Gent SEIN, Instituut voor Gedragswetenschappen Universiteit Hasselt Onderzoeksgroep Management & Bestuur Universiteit Antwerpen Departement Handelswetenschappen en Bestuurskunde 34 Informatie Algemeen secretariaat Steunpunt beleidsrelevant onderzoek bestuurlijke organisatie Vlaanderen Parkstraat 45 bus B-3000 Leuven Tel: Fax: sbov@soc.kuleuven.be 35