Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1 t/m 8

Transcriptie

1 Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1 t/m 8 Samenvatting door een scholier 4097 woorden 26 februari ,2 7 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Hoofdstuk 4: Organisaties en besluitvorming 4.1 Organisatietheorieën Scientific management Door nauwkeurige arbeidsstudies wilden wetenschappers de prestaties verbeteren, die zowel voor de baas als voor de arbeider acceptabel waren. Taylor dacht dat loon de belangrijkste motiverende factor was. Hij probeerde objectieve productienormen vast te stellen. Daarbij worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de (subjectieve) beoordeling van degen die de prestaties meet. Aan de hand van deze normen kon de ondernemersleiding de prestaties beoordelen. Hij deed tijd-, bewegings- en methodenstudies, vanuit dat onderzoek ontwikkelde hij de meest efficiënte manier om te produceren: Hij zette de juiste persoon op de juiste plek en gag hem de juiste productiemiddelen. Algemene managementtheorie In tegenstelling tot Taylor was Fayol s uitgangspunt de organisatie als geheel. Fayol vroeg zich af hoe je een organisatie van boven af het beste kon leiden. Hij ontwikkelde aanbevelingen, richtlijnen en principes om aan de organisatie als geheel vorm te geven. Zijn bekendste richtlijnen zijn vijf essentiële elementen van leiding geven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren. Human-relationsbeweging Elton Mayo hield zich bezig met onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Met zijn bekende Hawthorne-onderzoek toonde hij aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische beïnvloeding van arbeidsomstandigheden en prestaties. Het onderzoek: 2 groepen -> 1 met veranderde arbeidsomstandigheden, 1 met gewone. De prestaties van beiden groepen verbeterden! Conclusie: aandacht voor menselijke aspecten verhoogt de prestaties. (Erkenning en waardering) Revisionisme Het revisionisme benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en Pagina 1 van 18

2 humanisering van arbeid centraal staan. Blake en Mouton ontwikkelde de managerial grid. (zie 5.4) Likert ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren; Linking-pinmodel. Hij koppelde de verschillende hiërarchische lagen in de organisatie, door een overlegvorm te creëren waarbij één leidinggevende functionaris uit een groep, tevens deelneemt aan een groep op een hoger niveau. Functionaris = linking pin. Systeemtheorie Bij de systeemtheorie beschouwen we organisaties als open systemen: systemen die een wisselwerking met de omgeving hebben. De externe omgeving : bijv. Leveranciers, klanten, overheid, vakbonden en concurrenten. Dus niet alleen aandacht naar interne omgeving, maar ook naar externe omgeving. Contingentiebenadering Deze theorie gaat ervan uit dat er geen standaardorganisatiestructuren of managementopvattingen zijn, maar dat dat situatiegebonden is. 4.2 Lijnorganisatie Een overzicht van de organisatiestructuur heet een organigram. Het doel van een organigram is: Het duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap De leiding helpen om overzicht te houden Anderen inzicht geven in de organisatie Er bestaan verschillende typen organigrammen. Er zijn organigrammen met alleen afdelingen die een eerste, globale indruk van afdelingen en de manier waarop die afdelingen samenwerken wordt gegeven. En er zijn organigrammen met alleen functienamen. Die geeft duidelijk inzicht in de juiste functienamen, in de samenwerking tussen die functies en in de mate waarin ze verantwoording aan elkaar verschuldigd zijn. Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Iedereen in dit schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geeft aan wie. Dit noemen we eenheid van bevel. Voordelen van een lijnorganisatie: Duidelijk en eenvoudig Duidelijk wie de baas is Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald Beslissingen nemen gaat snel Nadelen van een lijnorganisatie: Pagina 2 van 18

3 Leidt gemakkelijk tot bureaucratie Elke afdeling staat te veel op zichzelf Gebrek aan gespecialiseerd personeel Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken Er is een geringe flexibiliteit; gezaghouders liggen zo strak vast dat er moeilijk van afgeweken kan worden. 4.3 Lijn-staforganisatie Een lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. De lijnstaforganisatie komt voort uit de lijnorganisatie, elke leider krijgt een grotere afdeling die hij eerst had. Daarnaast worden gespecialiseerde krachten aangetrokken die de managers adviezen op bepaalde gebieden kunnen geven. Taken waarmee de staf belast kan worden, zijn o.a.: Het voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden Voorlichting geven Adviezen verschaffen aan het management Controlewerkzaamheden verrichten Onderzoeken en productontwikkeling realiseren Het essentiële verschil tussen lijn- en staffunctionarissen zit in de bevelsbevoegdheid. Lijnfunctionarissen maken deel uit van de hiërarchische bevelsstructuur, terwijl staffunctionarissen naast de bevelsstructuur staan. (Staffunctionarissen zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen). Voordelen van een lijn-staforganisatie: Eenheid van bevel Deskundigheden ingeschakeld Betere samenwerking Lijnfunctionarissen ontlast Nadelen lijn-staforganisatie: Staf is veel te theoretisch bezig (kan) Staf draagt geen verantwoordelijkheid Staf té veel bevoegdheden Staf- en lijnafdelingen onvoldoende contact 4.4 Andere organisatiestructuren Projectorganisatie (hoef je niet te kunnen tekenen) Een projectgroep is een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren. De leden van de projectgroep hebben altijd 2 bazen: de projectleider en hun gewone hiërarchische leider. De projectleider (operationele chef) vormt samen met één of meer functionele chefs (vakspecialisten) de projectgroep. De projectleider is verantwoordelijk voor de vooruitgang en heeft operationele bevoegdheden, hij bepaalt wat leden moeten doen. De functionele chef bepaalt hoe medewerkers iets moeten doen. Matrixorganisatie Pagina 3 van 18

4 In de lijn-staforganisatie bestaat een spanningsveld tussen lijn en staf. In de matrixorganisatie werken lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar, meet met elkaar. Ententestructuur De ententestructuur is een horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking in plaats van onderschikking. Kenmerkend voor deze structuur is de verdeling in beslissingsgebieden en beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen. In de ententestructuur maken we onderscheid tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden. In het individuele gebied, het gebied dat alleen voor een bepaalde functionaris van belang is, besluit de betreffende functionaris over de werkuitvoering. In het collectieve gebied, dat voor alle functionarissen van belang is, worden gezamenlijke beslissingen genomen. (Volledige overeenstemming: beslissingen worden pas genomen als iedereen erachter staat). Het individuele gebied is de individuele beroepsuitoefening. In het collectieve gebied worden beslissingen genomen die voor iedere deelnemer van belang zijn. 4.5 Besluitvorming Besluitvorming is een proces waarbij men ene keuze maakt uit alternatieven. Een besluit kunnen we individueel of gezamenlijk nemen. Een individueel besluit wordt genomen door een functionaris die daartoe bevoegd is. De besluiten horen bij iemands functie. Een gezamenlijk besluit wordt genomen door de hele groep. We maken hierbij onderscheid tussen inspraak en medezeggenschap. Inspraak Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. Maar functionaris maakt uiteindelijke beslissing. Medezeggenschap De leden van de groep hebben een beslissende stem in de besluitvorming. 4.6 Besluitvormingsfasen Besluitvorming is een proces waarbij vier fasen worden doorlopen: 1. Onderwerp vaststellen Het vastgestelde onderwerp kan gaan over probleemstelling of kansbenutting. Er is sprake van een probleem als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en de wenselijke situatie. De ernst van problemen kan sterk verschillen. Bij kansbenutting nemen we een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie. Je moet besluiten of je een bepaalde kans benut. Pagina 4 van 18

5 2. Alternatieven verzamelen Bij besluitvorming is er sprake van minimaal twee alternatieven. Bij verzamelen van alternatieven kunnen we gebruikmaken van bestaande alternatieven en/of nieuwe alternatieven ontwikkelen. 3. Gevolgen per alternatief aangeven In de derde fase kijken we kritisch naar de haalbaarheid per alternatief, we kijken naar de gevolgen. Daarnaast schatten we de mogelijke gevolgen of resultaten in. Daarna ordenen we de gevolgen in volgorde van belangrijkheid. Mogelijke belangrijke gevolgen zijn: omzetvergroting, marktvergroting, positieverbetering, imagoverbetering of ontwikkelingen in sociaal beleid. 4. Keuze maken Kiezen voor het beste alternatief. 4.7 Besluitvormingregels Bij besluitvorming is het belangrijk om van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Hiervoor bestaan verschillende besluitvormingsregels. Eenmansbesluit: één functionaris neemt op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden een besluit. Minderheidsbesluit: Minderheid van groep neemt besluit. Meerderheidsbesluit: Democratisch; meeste stemmen gelden. Unanimiteit: Iedereen moet het ermee eens zijn, anders volgt heroverweging. Consensus: bij consensus besluit de meerderheid op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Veto: één deelnemer kan het besluit tegenhouden. 4.8 Besluitvormingsmethoden Intuïtieve methode Besluiten maken op gevoelsmatige, niet-rationele gronden. Ervaringsmethode Besluiten maken op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel: inflexibiliteit. Rationeel-systematische methode Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afwegingen en systematische keuze voor het beste alternatief. Nadeel: kost veel tijd. Pagina 5 van 18

6 Hoofdstuk 5: Leiderschap 5.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte Managementniveaus 1 Topmanagement: directie of RvB 2 Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers 3 Middenmanagement: afdelingsmanagers 4 Lager management: teamleiders 5 Niet-leidinggevend personeel Werkterrein manager Omspanningsvermogen is het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Spanwijdte is het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden: Organisatiestructuur: kan leidinggevende beroep doen op hulp? Communicatie Bouwkundige situatie: mensen dicht bij elkaar, mensen ver weg? Aard van werk: Hoe moeilijk is het werk? Deskundigheid van medewerkers: zelfstandigheid van medewerkers Stijl van leidinggeven 5.2 Theorie X en theorie Y Theorie X Negatief mensbeeld. Mensen die theorie X als visie hebben, denken dat de gemiddelde medewerker lui is en niet wil werken, dat medewerkers geen verantwoordelijkheid willen dragen en dat medewerkers gedwongen moeten worden om prestaties te leveren. Managers met deze visie hebben een autoritaire stijl van leidinggeven; belonen en straffen, en betrekt medewerkers niet/nauwelijks bij besluitvorming. Selffulfilling prophecy: medewerkers gedragen zich naar de instelling van de managers. Theorie Y Pagina 6 van 18

7 Managers met theorie Y als visie hebben een positiever zelfbeeld: werken is natuurlijk, medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen, geld is niet de enige motiverende factor en medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen. Managers met deze visie betrekken mensen bij het werk en zijn meer begeleidend dan leidend bezig. 5.4 Leiderschapsstijlen Autocratisch leiderschap Taakgerichte manier van leidinggeven. Manager heeft centrale rol: hij deelt taken uit en verwacht van de medewerkers dat ze de toegewezen taken uitvoeren. Democratisch leiderschap Mensgericht. De aandacht van de manager is vooral gericht op de motivatie en het welbevinden van medewerkers. Mens staat centraal, niet de taken. Laissez-faire-leiderschap Vrijlaten van mensen. Manager geeft veel taken over aan het uitvoerende niveau. Ondersteunend leiderschap Welbevinden van medewerkers voorop. Teamgeest. Risico dat taken te weinig aandacht krijgen. Participerend leiderschap Bij participerend leiderschap delen de manager en medewerkers informatie en macht. Om deze stijl te hanteren moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan: Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap Alle medewerkers moeten mee doen Medewerkers moeten over voldoende kennis en vaardigheden beschikken Flexibel leiderschap: Contingentiebenadering: situatiegericht. 5.4 Managerial grid van Blake en Mouton Blake en Mouton beoordeelden leiderschapsstijlen op twee aspecten: aandacht voor taken en aandacht voor de mens. Pagina 7 van 18

8 1,1-stijl: Impoverished Bijna geen sprake van leidinggeven. 1,9-stijl: Coutnry club management Veel aandacht voor wensen en behoeften medewerkers. 9,1-stijl: Task Nadruk geheel op taken; autoritair. 5,5-stijl: Middle of the road Compromis productie eisen en behoefte aan aandacht 9,9-stijl: Team Aandacht medewerkers én taken. Situatiegericht leidinggeven Situatiegericht leidinggeven gaat men ervan uit dat ieder mens en omgeving anders is, en dat er dus een andere stijl van leidinggeven vereist is (contingentiebenadering). 5.5 Managementmethoden Integraal management (Groep van) manager(s) verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid. Zo wordt voorkomen dat een manager zich volledig richt op bijvoorbeeld de inkoop of verkoop. Management by direction Theorie X! Management by objectives (MBO) MBO is gebaseerd op het vaststellen van doelen ofwel objectives. Die doelen bepalen de manager en medewerker in onderling overleg. MBO probeert de eenheid van leiding in de organisatie systematisch te verbeteren. Eenheid van leiding betekent dat iedere medewerker hetzelfde doel nastreeft. Management by exception (MBE) Normen worden gekoppeld aan de doelstellingen. De manager grijpt alleen in als de afwijkingen van de normen buiten de tolerantiegrenzen vallen. Pagina 8 van 18

9 Management by walking around Managers zijn voortdurend in de buurt van het personeel waardoor het personeel zich gecontroleerd voelt. Het is ook erg tijdrovend; minder tijd voor andere managementtaken. Management by delegation Delegeren van taken is het overdragen van taken aan één of meer anderen. Niet alleen taken maar ook bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten worden overgedragen om echt te kunnen spreken van delegeren. 1. Structurele delegatie: Een permanente vorm van delegeren. Een manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren. Hij of zij is dan namelijk bezig met functievorming of functieverandering. 2. Incidentele delegatie: Komt voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet, die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan. Voor het delegeren van taken moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan: 1. De functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd, moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren. 2. De functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren. 3. De opdracht moet duidelijk zijn. 4. De functionaris moet de te delegeren taak accepteren. 5.6 Humanresourcesmanagement (HRM) (alleen begrip) HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie. Hoofdstuk 6: Communicatieproces 6.1 Definitie van communicatie Het communicatieproces is een proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken zijn. In de regel Pagina 9 van 18

10 vindt communicatie plaats om de volgende redenen: Vragen om informatie Geven van informatie Beïnvloeden van houding of gedrag ZMBO-model De Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers. Zender: degene die iets aan de ander wilt laten weten Ontvanger: degene die de boodschap ontvangt Medium: datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen (telefoon, brief) Boodschap: feitelijke inhoud van communicatie Functies/aspecten van de boodschap Referentiële functie: De referentiële functie omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die overgebracht wordt. De informatie beval vooral feiten, meningen, verschijnselen en gebeurtenissen. Expressieve functie: De expressieve functie is het deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft. Bij dit gedeelte van de boodschap laat de zender iets van zichzelf zien. Relationele functie: Door de communicatie ontstaat een relatie tussen de zender en de ontvanger, of de relatie wordt in stand gehouden of gewijzigd. Dit deel van de boodschap geeft aan hoe de zender over de ontvanger denkt. Appellerende functie: Dit deel van de boodschap gaat over de vraag welk effect heeft de zender bij de ontvanger willen bereiken. De appellerende functie doet een beroep op de ontvanger om iets te doen. 6.2 Uitbreiding van het ZMBO-model Coderen en decoderen Het vormgeven van de boodschap wordt coderen genoemd. De zender codeert gedachten en gevoelens, zet deze om in woorden, beelden of lichaamstaal, of in een combinatie van deze. Het vertalen van de boodschap door de ontvanger wordt decoderen genoemd. De ontvanger moet de boodschap decoderen om die te kunnen begrijpen. Het omzetten van gedachten/gevoelens in begrijpbare tekens wordt het coderingsproces genoemd. Het interpreteren is het zichzelf afvragen wat voor waade de boodschap heeft voor hem. Pagina 10 van 18

11 Referentiekader Ieder persoon heeft eigen gevoelens, waarden,normen en ideeën of meningen. De mix van deze elementen noemen we het referentiekader van een persoon. Zowel de zender als de ontvanger kunnen last hebben van een filter. Bij de zender werkt het filter belemmerend wanneer hij geen rekening houdt met het referentiekader van de ontvanger. Feedback Feedback is de informatie die de zender krijgt over het resultaat van zijn communicatie. Pas als de ontvanger zijn boodschap heeft gedecodeerd en geïnterpreteerd kan hij een feedback geven. Terugkoppeling Als de zender reageert op de feedback van de ontvanger is er sprake van terugkoppeling. Follow-up Het verdergaan van een gesprek na de terugkoppeling. Follow-up kan ook betekenen een gesprek dat onderbroken wordt en op een later tijdstip wordt hervat 1. Boodschap: M:Folder B: koop pizzaj 2. Feedback M: Spreken B: Ik wil pizzaj 3. Terugkoppeling M: Spreken B: Top! Follow-up Betalen van Verstorende elementen in het ZMBO-model Ruis Ruis is iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap. 1. Externe ruis is ruis veroorzaakt door de omgeving. 2. Als de ruis veroorzaakt wordt door de ontvanger of de verzender, is dat interne ruis. Pagina 11 van 18

12 2. Non-intentionele ruis: Ruis die niet opzettelijk bedoelt is. 3. Intentionele ruis is ruis die juist opzettelijk bedoelt is. Redundantie Overtolligheid/overbodigheid in de communicatie, teveel aan informatie. Als er bewust overtolligheid aan de boodschap toegevoegd wordt om ze beter te laten overkomen, heet dit functionele redundantie. Als het niet opzettelijk toegevoegd is, heet het disfunctionele redundantie. 6.4 Richting van communicatie Verticale communicatie Verticale communicatie verloopt verticaal tussen hogere en lagere functies. Wanneer de communicatie van hoog naar laag gaat, spreken we over top-down: medewerkers -> managers. Andersom is het bottom-up: management -> medewerkers. Horizontale communicatie Horizontale communicatie is communicatie tussen medewerkers van hetzelfde niveau. Deze manier van communicatie wordt ook wel een passarelle genoemd. ( Smalle loopbrug ) Voordeel: het gaat snel. Nadeel: communicatie vindt plaats buiten de manager om. Diagonale communicatie Diagonale communicatie is de communicatie tussen medewerkers van ongelijke niveaus betrokken. (Zie organigram in het boek op het te begrijpen.) Voordeel: Snel. Nadeel: de communicatie gaat helemaal uiten hiërarchische lijnen om. Hoofdstuk 7: Communicatievormen 7.1 Mondelinge en schriftelijke communicatie Mondelinge communicatie Mondelinge communicatie omvat alle communicatie waarbij we spreken. Nadeel: ontvanger kan moeilijk alles precies onthouden. Voordeel: mondelinge communicatie wordt ondersteund door non-verbale communicatie. Schriftelijke communicatie Schriftelijke communicatie is alle communicatie die geschreven. Nadeel: verloopt niet spontaan. Er is geen directe reactie van de ontvanger. Nog een nadeel is dat geschreven tekst erg nadrukkelijk overkomt. Voordeel: zender wordt gedwongen zijn gedachten duidelijk te formuleren..2 Verbale en non-verbale communicatie Verbale communicatie Verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken woorden gebruiken. (alle teksten) Non-verbale communicatie Pagina 12 van 18

13 Non-verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken. (Via bijv. afbeeldingen) Nonverbale communicatie is ook de lichaamstaal. Houding hoe iemand staat of zit Gebaren bewegingen met handen Mimiek gezichtsuitdrukking Intonatie manier waarop iemand klinkt / toon Vocale communicatie alle geluiden die geen tekst zijn 7.3 Eenzijdige, tweezijdige en meerzijdige communicatie Bij eenzijdige communicatie brengt de zender een boodshap over naar de ontvanger en geeft de ontvanger geen waarnemende feedback. Bij tweezijdige communicatie geeft de ontvanger feedback op de boodschap van de zender. De communicatie gaat twee richtingen uit: van zender naar ontvanger en van ontvanger naar zender. Van meerzijdige communicatie is sprake wanneer meer zenders en meer ontvangers met elkaar in contact komen. 7.4 Formele en informele communicatie Formele communicatie Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt. Voor formele communicatie worden van tevoren regels opgesteld en afspraken gemaakt. Voordeel: voorbereiding is mogelijk. Nadeel: teveel regels en procedures. Informele communicatie Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald. Spontaan! Voordeel: geen regels en structuren. Nadeel: miss is iedereen niet goed op de hoogte. 7.5 Persoonlijke communicatie en massacommunicatie Communicatie tussen personen is persoonlijke communicatie. Hierbij veranderd de zender en ontvanger constant : actie en reactie. Massacommunicatie is communicatie die zich richt op de massa, op grote groepen mensen. Denk hierbij aan de massamedia. Kenmerk is dat het om openbare communicatie gaat. 7.7 Problemen bij gesprekken Halo-effect Bij het halo-effect gaat het om een hele positieve uitstraling van één goede eigenschap. Alle andere eigenschappen worden daardoor overheerst. Horneffect Het Horneffect is het omgekeerde van het halo-effect: één slechte eigenschap overheerst alle andere eigenschappen. Stereotypering Bij stereotypering verwachten we bepaalde eigenschappen op grond van iemands geslacht of achtergrond. Projectie Pagina 13 van 18

14 Bij projectie vergelijkt de gespreksleider de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega s. De eigenschappen van één worden geprojecteerd op de ander. Suggestie Een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is. 7.9 Vergadertechnieken Een vergadering is een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen. Voorbereiding van de vergadering Onderdelen van voorbereiding zijn de uitnodiging en de agenda. In de uitnodiging staat duidelijk wanneer en waar de vergadering plaatsvindt. De agenda vormt de basis voor een efficiënte vergadering. In de agenda staan de te bespreken onderwerpen. Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter De eerste taak van de voorzitter is het opstellen van een goede agenda. Verder is hij op tijd, heeft de vergaderstukken doorgenomen, maakt een tijdplanning en neemt de agenda zo nodig door met de notulist. De voorzitter ziet er tijdens de vergadering op toe dat: Alle agendapunten worden behandeld Bepaalde agendapunten niet te veel tijd vragen wat ten koste kan gaan van andere agendapunten De vergadering ordelijk verloopt De vergadering eindigt op het in de agenda vermelde tijdstip Iedereen die dat wenst, in voldoende mate aan het woord kan komen Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers De deelnemers Oriënteren zich vooraf op de verschillende agendapunten en lezen eventuele bijbehorende stukken kritisch door Luisteren naar elkaar zonder vooroordelen, met belangstelling voor verschillende opvattingen en vallen elkaar niet in de rede Zorgen ervoor dat hun bijdrage aan de vergadering kort en to the point is Taken en verantwoordelijkheden van de notulist De notulist verstuurt de uitnodiging, agenda en bijlagen. Hij leest alle stukken vooraf grondig door en kent het doel van alle agendapunten. Hij noteert tijdens de vergadering de inbreng van de deelnemers en noteert stemmingen, besluiten en afspraken. Hij zorgt dat de notulen verspreid worden en archiveert ze op de gewenste wijze. (vereniging = secretaris. ) Verloop vergadering De volgende agendapunten komen meestal voor op de agenda: 1. Opening 2. Notulen van de vorige vergadering 3. Mededelingen 4. Ingekomen en uitgaande stukken 5. Agendapunten 6. W.v.t.t.k. Pagina 14 van 18

15 Wat verder ter tafel komt Rondvraag Sluiting Hoofdstuk 8: personeelsbeleid 8.1 Sociaal beleid Sociaal beleid is het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie én die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden. Het sociaal beleid werken we uit in een plan, dat plan bestaat weer uit verschillende deelplannen. (Personeelsplan, loopbaanplan, opleidingsplan en het promotieplan). Een sociaal beleid probeert evenwicht te bereiken in de verschillende doelen van een organisatie. Personeelsbeleid is een onderdeel van sociaal beleid. Het is gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Voor uitvoering van het personeelsbeleid is vaak een afdeling personeelszaken aanwezig. Dat is een stafafdeling. Het houdt zich onder andere met het volgende bezig: Uitvoeren van het vastgestelde sociaal beleid Registreren van beoordelings- en functioneringsgesprekken Registreren van loopbaangegevens en bijhouden van de personeelsadministratie Coördineren van wervings- en selectieprocedures Coördineren van opleidingsactiviteiten Coördineren van personeelsbeheer Coördineren van procedures voor beoordelings- en functioneringsgesprekken Uitwerken van het sociaal beleid in een totaalplan dat vervolgens wordt uitgewerkt in een aantal deelplannen Lijnmanagers én medewerkers adviseren en ondersteunen op alle terreinen van het sociaal beleid Opstellen van rapportages en statistieken voor het management 8.2 Motivatie Theorie van Maslow Maslow bracht met zijn behoeftepiramide een rangorde aan in de menselijke behoeften. Zelfrealisatie Behoefte aan waardering Sociale behoeften Behoefte aan veiligheid en zekerheid Fysiologische behoeften Theorie van Herzberg De aanpassingen die Herzberg heeft gemaakt op de theorie van Maslow hebben geleid tot de motivatiehygiënetheorie. Op basis van een onderzoek onderscheidde hij factoren die motiverend werken, de satisfiers, en factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel erg demotiverend werken als er niet aan is voldaan: dissatisfiers. De satisfiers/werkintrinsieke factoren zijn: Plezier in het werk zelf Erkenning en waardering Verantwoordelijkheid in het werk Promotie- en groeimogelijkheden Pagina 15 van 18

16 Dissatisfiers/Werkextrensieke factoren zijn: Voorschriften en procedures Salaris Werkomstandigheden Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding 8.3 erving We moeten weten voor welke functies in de toekomst vacatures gaan ontstaan. Daarvoor maken we een prognose van de personeelsbehoefte. Deze prognose betreft zowel het aantal personeelsleden als het niveau van de vereiste personeelsleden waarover de onderneming in de toekomst wil of moet beschikken. Voordat een organisatie mensen van buitenaf aantrekt, kijkt hij eerst welke medewerkers zij tot hun beschikking heeft. We zijn dan bezig met het promotiebeleid: een eigen medewerker wordt bevorderd naar een hogere functie. De behoefte aan medewerkers wordt sterk bepaald door de conjunctuur: de stand van de economie. Tegenwoordig komen er steeds meer flexbanen: banen waarvan de onderneming gebruik maakt op momenten dat zij extra personeelsleden nodig heeft. Ook het inschakelen van ZZP ers (Zelfstandige Zonder Personeel) neemt steeds meer toe. Als een organisatie besloten heeft om personeel van buiten aan te trekken, begint zij met de werving en selectie. Voor de selectie maken we onderscheid tussen lager en hoger opgeleid personeel. Het werven van lager opgeleid personeel gebeurt vaak door middel van personeelsadvertenties of door CWI. Het werven van hoger opgeleid personeel kan op dezelfde manier gebeuren, maar de directie laat zich dan ook vaak bijstaan door externe bureaus of headhunters. Headhunters benaderen zelf geschikte kandidaten nadat hij van de organisatie een opdracht heeft gekregen om iemand met bepaalde kwaliteiten te zoeken. Nadat eenaantal kandidaten zich voor een bepaalde functie heeft aangeboden, vindt een selectie plaats om de meest geschikte kandidaat uit te zoeke. Enkele mogelijkheden om selectie uit te voeren, zijn: 1. Gegevens uit verleden 2. Psychotechnisch onderzoek 3. Vaardigheidsproeven 4. Sollicitatiegesprek In een sollicitatiegesprek worden vragen gesteld met betrekking op de volgende 3 zaken: De vakkennis, opleiding en ervaring van de sollicitant De opvattingen ten aanzien van de werkzaamheden van de sollicitant De persoonlijkheid van de sollicitant 8.4 Begeleiding Functioneringsgesprek Gesprek tussen medewerker en diens directe manager. Doel: Medewerker helpen zijn functie beter uit te voeren. (Tweerichtingsverkeer) Over de toekomst. Pagina 16 van 18

17 Beoordelingsgesprek Doel: Een juiste beslissing nemen over promotie, salarisverhoging of ontslag. Gesprek tussen medewerker, diens directe manager en eventueel de personeelsfunctionaris. (Eenrichtingsverkeer) Over het verleden. Scholing Bijscholen = hetzelfde werk blijven doen, alleen met verbeterde technieken. Omscholen = je krijgt een opleiding om ander werk te gaan doen. Uitstroom, ontslag, pensioen Flexibele pensionering: Werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken. 8.7 Overheid Maatregelen bij het aantrekken van personeel Een van de middelen die de overheid toepast om werkzoekenden aan een baan te helpen, is loonsubsidie. De overheid vindt dat iedereen gelijke kansen op de arbeidsmarkt moet hebben. Volgens de Nederlandse grondwet heeft iedereen gelijke rechten en plichten. Om dit te bereiken is de Wet Gelijke Behandeling tot stand gekomen. Positieve discriminatie is wanneer er bijvoorbeeld gezegd wordt dat vrouwen nadrukkelijk verzocht worden om te solliciteren omdat het aandeel van vrouwen in dat vak aanzienlijk kleiner is dan dat van mannen. Ondernemingsraden en medezeggenschapsraden De ondernemingsraden in ondernemingen en de medezeggenschapsraden in het onderwijs zijn bedoeld om te komen tot structureel overleg tussen de werkgevers en de werknemers. Wanneer je de taken van de OR en de MR samenvat, vind je twee hoofdlijnen: 1. Het leveren van een bijdrage aan het goed functioneren van de onderneming of de school. 2. Het behartigen van de belangen van de werknemers. OR en MR hebben 3 bijzondere bevoegdheden: 1. Adviesrecht De werkgever moet de OR of MR in de gelegenheid stellen advies uit te brengen over voorgenomen besluiten van de werkgever. 2. Instemmingsrecht Wanneer de OR of de MR een voorgenomen besluit, waarvoor instemming van de OR/MR vereist is, afwijst, mag de werkgever dat besluit niet uitvoeren. Pagina 17 van 18

18 3. Informatierecht De werkgever is verplicht alle informatie te verstrekken die de raad nodig heeft om zijn taken goed te kunnen vervullen. Pagina 18 van 18