Samenvatting Management & Organisatie M&O hoofdstuk 4 t/m 8

Transcriptie

1 Samenvatting Management & Organisatie M&O hoofdstuk 4 t/m 8 Samenvatting door een scholier 5147 woorden 22 november ,5 39 keer beoordeeld Vak M&O Paragraaf 4.1 Overeenkomsten in organisaties lijden tot theorieën, de theorieën: Scientific management Uitvinder: Taylor Wat is belangrijk: de werknemer Theorie: door nauwkeurige arbeidsstudies veroorzaakten verbeteringen voor baas als voor arbeider, daardoor verbeterde de sfeer waardoor er meer productie kwam. Loon is het belangrijkste productiemiddel. Objectieve productienormen: er word vastgesteld hoe je hoort te werken, dit deden ze door tijd-, bewegings en methodenstudies. Algemene managementtheorie Uitvinder: Henri Fayol Wat is belangrijk: de organisatie als geheel Theorie: hij keek nauwelijks naar uitvoerende arbeid en werkomstandigheden, hij ontwikkelde richtlijnen. De belangrijkste kenmerken van leidinggeven: Vooruitzien en plannen Organiseren Eenheid van bevel Coördineren Controleren Een juiste coördinatie stemt handelingen goed op elkaar af. Human-Relationsbeweging Uitvinder: Elton Mayo Wat is belangrijk: menselijke kant van arbeid Wanneer: Rond 1930 Theorie: de menselijke aandacht is belangrijker dan technische veranderingen, aandacht word gezien als erkenning en waardering. Revisionisme Uitvinder: Blake & Mouton Pagina 1 van 16

2 Wat is belangrijk: democratisering en humanisering Theorie: deze theorie benadrukt de technische en de sociale organisatie, waarbij democratisereing en humanisering van arbeid centraal staan. Linking-pin-model: een overlegmodel waarin verschillende hiërarchische lagen in de organisatie werden gekoppeld. Een functionaris neemt deel mee aan een hoger niveau (verbindende factor). Contingentiebenadering In deze theorie word ervan uitgegaan dat er geen standaardorganisatiestructuren en standaardmanagementopvattingen kunnen bestaan, het is altijd situatiegebonden. Paragraaf 4.2 Organigram Wat: een overzicht van de organisatiestructuur Doel: Het duidelijk maken van afdelingen en de zeggenschap (wie neemt beslissingen) De leiding helpen om overzicht te houden Anderen inzicht geven in de organisatie Typen organigrammen: Organigrammen met alleen afdelingen, (bijvoorbeeld: inkoopafdeling, administratie, productieafdeling etc.) bij grote organisaties geeft een organigram een globale indruk van afdelingen en de samenwerkings manier. Organigrammen met alleen functienamen zoals inkoop, productie, marketing (verkoop), personeel en financiën. Dit kan zelfs beperkt zijn tot namen van functionarissen, een schema met functienamen geeft duidelijk inzicht in juiste functienamen, en de mate waarin ze verantwoording aan elkaar verschuldigd zijn. Lijnorganisatie Wat: een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Het is de oudste organisatiestructuur, lijkt op een piramide. Doel: een opdracht van het hoger management komt volgens dit schema via het middenmanagement en lager management bij de werknemer terecht, iedereen heeft één baas, het is duidelijk wie leiding geeft aan wie (eenheid van bevel) Voordelen: Duidelijk en eenvoudig, en je ziet gelijk wie verantwoordelijk is. Het is duidelijk wie de baas is. Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald. Je weet waar je terecht moet als je problemen hebt. Nadelen: Sneller een bureaucratie, en doordat opdrachten een lange weg afleggen (directeur > uitvoerders) kan er iets vergeten worden. Elke afdeling staat teveel op zichzelf, goed samenwerken is niet goed mogelijk. Te weinig gespecialiseerd personeel, doordat een manager alles moet leiden geen mogelijkheid tot verder leren. Managers hebben veel taken waardoor ze geen eigen ideeën kunnen creëren. Pagina 2 van 16

3 Gezagsverhoudingen liggen zo strak vast dat daar in moeilijke situaties moeilijk van kan worden afgeweken. Paragraaf 4.3 Lijn-staforganisatie Wat: hierin zit de lijnorganisatie, maar nu bevindt zich naast de directie een staf van deskundigen (gespecialiseerd op bepaald terrein) die de directie bijstaat. Een lijn-staforganisatie is dus een lijnorganisatie waaraan één of meer stafafdelingen zijn toegevoegd. Taken waarmee de staf belast kan worden, zijn onder andere: Het voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden. Voorlichting geven. Adviezen verschaffen aan het management. Controlewerkzaamheden verrichten. Onderzoek en productontwikkeling realiseren. Verschil tussen lijnfunctionarissen en staffunctionarissen is dat lijnfunctionarissen deel uitmaken van de bevelsstructuur, terwijl staffunctionarissen daarnaast staan, zij adviseren. Voordelen van lijn-staforganisatie zijn: Er is eenheid van bevel Er worden deskundigen ingeschakeld Betere samenwerking tussen verschillende afdeling Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf, hierdoor kunnen ze aan meer medewerkers leiding geven. Nadelen van lijn-staforganisatie zijn: Staf is teveel theoretisch bezig Staf draagt geen verantwoordelijkheid (die heeft lijn-functionaris) Staf wil te snel dingen uitvoeren Staffunctionarissen kunnen teveel bevoegdheden krijgen, dit ondermijnt positie van lijnfunctionaris Staf- en lijnafdelingen leiden teveel een eigen leven zonder goede communicatie met elkaar. Paragraaf 4.4 Projectorganisatie Hierbij word voor de uitvoering van een ingewikkeld project een groep specialisten gebruikt, aan het hoofd van de groep staat de projectleider. Een projectgroep is een samenwerkingsverband tussen verschillende specialisten om een doel te bereiken. De leden van de projectgroep hebben 2 bazen: de projectleider en hun gewone baas, de projectleider is verantwoordelijk voor de voortgang en heeft daarvoor operationele bevoegdheden; de projectleider bepaalt wat de projectgroepleden wanneer moeten doen, maar de baas bepaalt hoe medewerkers iets moeten dit geeft nog wel een conflicten, doordat leden tegenstrijdige informatie krijgen. Matrixorganisatie In de matrixorganisatie werden lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar. Ententestructuur Pagina 3 van 16

4 Kenmerken: Verdeling in beslissingsgebieden Beslissen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen In het individuele gebied (gebied voor bepaalde functionaris) besluit de functionaris over de werkuitvoeren. In het collectieve gebied (dat voor alle functionarissen van belang is) worden gezamenlijke beslissingen genomen, deze beslissing wordt pas genomen als iedereen erachter staat. Individuele besluit = besluit voor beroepsuitoefening Collectieve gebied = beslissing voor iedere deelnemer (bijv. uitbreiding praktijk). Entente betekend - volledige overeenstemming. Paragraaf 4.5 Besluitvorming is een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven. Paragraaf 4.6 Besluitvorming is een proces waarbij 4 fasen worden doorlopen: Onderwerp vaststellen Alternatieven verzamelen Gevolgen per alternatief aangeven Keuze maken Paragraaf 4.7 Lees boek door Paragraaf 4.8 Lees boek door Paragraaf 5.1 Organisatieniveaus: Topmanagement (directie) Hoger management (divisieleiding, regiomanagers) Middenmanagement (afdelingsmanagers) Lager management (teamleider) Niet-leidinggevend personeel. Een manager moet veel taken aankunnen, het omvang werkterrein is wat een manager aankan en aan hoeveel mensen hij/zij maximaal kan leidinggeven. Er zijn 2 begrippen om de omvang van het werkterrein van de manager aan te geven: Omspanningsvermogen Is het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Maar pas op, het kan feitelijk een ander getal zijn. Effectief leidinggeven is: leidinggeven met het doel zo laag mogelijke kosten, met optimaal gebruik van middelen. Spandwijdte (span of control) Pagina 4 van 16

5 Is het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Factoren die het omspanningsvermogen kunnen beïnvloeden: Is veel communicatie mogelijk? Liggen de gebouwen dicht bij elkaar (korte loopafstand) Stijl van leidinggeven (veel in eigen handen willen houden of juist minder) Hoger opgeleide werknemers hebben minder aandacht nodig dan minder hoog opgeleidde mensen Hoe moeilijk is het werk Paragraaf 5.2 McGrgor kwam tot de conclusie dat er 2 verschillende visies zijn hoe een manager zijn ondergeschikte ziet Theorie X Deze theorie heeft een negatief mensbeeld, deze managers met deze theorie denken als volgt over hun medewerkers: De gemiddelde werknemer is lui en wil liever niet werken Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren Autoritaire stijl De manager betrekt zijn werknemers niet of nauwelijks bij de besluitvorming Selffulfilling prophecy De manager ziet iemand als lui en moe, de medewerker gaat zich zo gedragen en dan zegt de manager op zijn beurt dat hij gelijk heeft. Deze cirkel wordt alleen veranderd als de opvattingen van de manager veranderen. Theorie Y Deze theorie is het tegenovergestelde van Theorie X, dit is allemaal veel positiever, de opvattingen: Werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend Medewerkers zijn van natuur geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen Deze theorie sluit aan bij human-relationsbeweging en het revisionisme (H4). Managers die theorie Y aanhangen, betrekken mensen bij het werk en zijn meer begeleidend dan leiden bezig. Paragraaf 5.3 Er zijn verschillende leiderschapsstijlen die een manager gebruikt: Autocratisch leiderschap (taakgericht) Hierbij heeft de manager een taakgerichte manier van leidinggeven, de manager zorgt voor de uitvoering van de omschreven doelen en taken. Hij deelt de taken in en verwacht van de medewerkers dat ze de toegewezen taken uitvoeren. De medewerker heeft weinig tot niets te zeggen. Het uitvoeren van de taak staat voorop en de mens komt als tweede. Democratisch leiderschap (mensgericht) De aandacht van de manager is vooral gericht op de motivatie en het welbevinden van de werknemers. Medewerkers mogen van deze manager veel besluiten zelf of in overleg nemen. De manager treedt Pagina 5 van 16

6 autocratisch op als geen beslissingen genomen worden of als de gevolgen van beslissingen dreigen af te wijken van de organisatiedoelen. Werknemers hebben mogelijkheden tot het ontwikkelen van creativiteit en innovatie. De mens die de taken moet verrichten staat centraal, en niet de taak zelf. Laissez-faire-leiderschap (grote vrijheid) Hierbij heeft de medewerker grote vrijheid, de manager oefent nauwelijks invloed uit. Hierdoor is de kwaliteit en productiviteit slechter dan bij de vorige 2 genoemde leidersschapstijlen. Ondersteunend leiderschap (teamgeest) Een plezierig werkklimaat wordt als belangrijk gezien, medewerkers worden persoonlijk aangesproken en gekend. Belangrijk is en goede teamgeest, de risico is wel dat de taken te weinig aandacht krijgen. Het welbevinden van medewerkers staat voorop Participerend leiderschap (delen van macht) Hierbij delen de manager en medewerkers informatie en macht, de manager betrekt de medewerkers bij de beslissingen. Dit stimuleert creatief denken over alternatieven. Deze theorie bevordert daarmee zowel het welzijn van de medewerkers als de kwaliteit en kwantiteit van productie. De participerende stijl werkt goed in kleinere teams. Een paar voorwaarden voor succes van deze theorie zijn: Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerende leiderschap Alle medewerkers en managers moeten meedoen Medewerkers moeten voldoende kennis en vaardigheden beschikken Bij participerend leiderschap delen de manager en medewerkers informatie en macht Flexibel leiderschap (situatiegericht) De flexibele manager kiest uit de voorgaande indelingen zoveel mogelijk die stijl die op een bepaald moment, in een bepaalde situatie voor bepaalde medewerkers de juist is. De beste manier van handelen is situatie gebonden Paragraaf 5.4 In 1964 hebben Blake en Mouton verschillende leiderschapsstijlen uitgewerkt, ze beoordeelden leiderschapsstijlen op twee aspecten: Aandacht van de manager voor de taken Aandacht van de manager voor de mens De schema van deze theorie heet de managerial grid, hierbij is de cijfer 1 geringe aandacht en de cijfer 9 maximale aandacht. Er zijn 5 hoofdstijlen: 1,1-stijl: impoverished Er is geen sprake van leidinggeven, de aandacht voor de taken als voor medewerkers is heel gering, de manager beperkt zich tot het hoogst noodzakelijke om niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden. 1,9-stijl: Country club management Hierbij is veel aandacht voor wensen en behoeften van medewerkers, geen aandacht voor taken. De relatie is uitstekend, maar werktempo is laag. 9,1-stijl: Task Hierbij ligt het geheel op taken, leider is autoritair en wilt een hoog productieresultaat. Aandacht voor Pagina 6 van 16

7 menselijke aspecten is erg gering. 5,5-stijl: Middle of the road Er wordt gezocht naar een bevredigend compromis tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht van medewerkers. Deze aandacht gaat niet verder dan wat voor de productie eisen nodig is. 9,9-stijl: Team Hierbij is er veel aandacht voor de taken en medewerkers, hierdoor is er een grote inzet van medewerkers en een goede onderlinge band. De werkverhoudingen zijn prettig, de productie is hoog en de motivatie is goed. De Managerial grid zegt niets over de doelmatigheid van die stijl, de 9,9-manager lijkt de meest ideale persoon en de 1,9-manager lijkt dat niet. Maar stel dat de medewerkers goed geschoold zijn en weten wat ze doen? Paragraaf 5.5 Er zijn 6 methoden waarop managers al hun taken kunnen vervullen, het geven van leiding is maar één van de taken, nu gaat het over alle taken. Integraal Management Een manager is verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid, er wordt hierbij veel gebruik gemaakt van stafdiensten. Management by direction Dit pas helemaal bij theorie X, de manager denkt dat werknemers geen zin hebben in werk, lui zijn en geen verantwoordelijkheid willen dragen. Hij geeft gerichte taken en controleert streng, eigen inbreng is niet welkom. Management by objectives (MBO) Hierbij worden de doelen bepaalt door managers en mederwerkers onderling. In bijvoorbeeld hoger management > middenmanagement, en teamleiders > medewerkers. Eenheid van leiding: iedere medewerker heeft hetzelfde doel Management by exception (MBE) Normen worden gekoppeld aan doelstellingen, om dit vast te stellen is een uitgebreid controlesysteem nodig. Hierdoor kunnen medewerkers binnen vastgestelde grenzen, hun eigen vortgang controleren en bijsturen. De manager hoeft slechts bij exception in te grijpen. Management by walking around De manager is vaak aanwezig op de werkplek, hij stuurt dan vaak bij. Maar hierdoor is er minder tijd voor andere managementtaken, dit zie je dan ook niet bij grote organisaties. Deze manier van managen demotiveert de werknemers, zij voelen zich gecontroleerd en ervaren geen vertrouwen. Management by delegation Hierbij wordt veel gedelegeerd (delegeren= overdragen van taekn aan één of meer anderen), bij taakdelegatie gaat het ook over verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Degene die delegeert is verantwoordelijk voor het kiezen van de juist persoon om de taak te vervullen. Taakdelegatie kan twee vormen aannemen: Structurele delegatie Hierbij is een permanente vorm van delegeren, een manager kan niet zonder meer taken structureel delegeren. Hij/zij is dan bezig met functievorming of verandering. Pagina 7 van 16

8 Incidentele delegatie Dit komt voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet, die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan. Bijvoorbeeld vervanging vanwege ziekte, vakantie of een vacature speelt incidentele delegatie een rol. Iemand anders moet de rol overnemen: ze worden gedelegeerd. Voorwaarden voor het delegeren Degene die wordt gedelegeerd moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren De opdracht moet duidelijk zijn De functionaris moet de te delegeren taak accepteren De functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd moest voldoende tijd en de juiste middelen hebben. Paragraaf 6.1 Communicatie door bedrijven vind plaats om de volgende redenen: Vragen om informatie (gegevens van andere organisatie) Geven van informatie (reclamefolder) Beïnvloeden van houding of gedrag (reclame) Het ZMBO-model De Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers. Zender en ontvanger De persoon die iets aan een ander laat weten is de zender, om te zorgen dat de ontvanger het bericht begrijpt verdiept de zender zich in de ontvanger (interesse en kennis). Het moet op tijd zijn, bijv. files via krant werkt niet. Medium (middel) Hetgene wat nodig is om de boodschap over te dragen, bijvoorbeeld brieven, , folder, tv etc. Boodschap De boodschap ontvangt feitelijke inhoud van de communicatie, de zender verstuurt een boodschap met een bepaald doel, ook wel een bepaalde intentie genoemd. Voordat de boodschap word verstuurt moet hij nadenken over dingen zoals: Hoe wil ik/de organisatie overkomen? Hoe benader ik de ontvangers? Wat zijn de gewenste reacties van de ontvangers? Paragraaf 6.2 Coderen = het vormgeven van de boodschap (via woorden, beelden of lichaamstaal) Decoderen = vertalen van de boodschap door de ontvanger. Referentiekader = de manier waarop een persoon tegen de wereld aankijkt, werkt als een soort zeef. Feedback = de reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender, als er geen reactie is maakt de ontvanger duidelijk dat hij geen zin heeft om op die boodschap te reageren. Follow-up = uit de gegeven feedback blijkt dat de ontvanger de boodschap duidelijk heeft begrepen, kan de zender verder gaan met zijn boodschap. Paragraaf 6.3 Pagina 8 van 16

9 Communicatieprocessen gaan niet altijd vlekkeloos, 2 belangrijke oorzaken van communicatiestoornissen zijn: Ruis Iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding is ruis, bijvoorbeeld een krakende telefoonlijn maar ook een slecht leesbare kopie van een factuur of iemand die niest tijdens een concert. De oorzaak van ruis kan liggen bij de omgeving, de zender of de ontvanger. Redundantie Teveel overbodigheid in de communicatie, in zekere mate is er redundantie nodig, met bijvoorbeeld een voorbeeld van een situatie. Bewust overtolligheid aan de boodschap toevoegen zodat de boodschap wordt begrepen noemen we functionele redundantie, maar extra informatie die verveling/ergernis opwekt noemen we disfunctionele redundantie. Paragraaf 6.4 Er is formele communicatie in verschillende richtingen,we kunnen het indelen in 3 soorten: Verticale communicatie Hierbij verloopt de informatie tussen hogere en lagere functies, wanneer de communicatie van hoog naar laag gaat spreken we over top-down, andersom noemen we de communicatie bottom-up. Bottom-up Medewerkers maken hum meningen en voorkeuren duidelijk naar hun managers. Top-Down communicatie Het management stuurt informatie nar beneden, dit wordt gebruikt om beleidsbeslissingen duidelijk te maken. Horizontale informatie Hierbij verloopt de informatie tussen werknemers van gelijk niveau, bijvoorbeeld managers van verschillende afdelingen (ook wel een passerelle genoemd). Het voordeel is dat deze communicatie snel gaat, een nadeel is wel dat de communicatie nu buiten de manager om plaatsvindt. Diagonale communicatie Hierbij verloopt de informatie tussen verschillende afdelingen, maar hierbij zijn werknemers van ongelijk niveau betrokken. Een voorbeeld: een magazijnmedewerker praat met de manager van de productieafdeling over de magazijncapaciteit. Hierbij zijn dezelfde voor en nadelen als bij horizontale informatie. Paragraaf 7.1 Mondelinge communicatie = via gesprek Schriftelijke communicatie = via schrift Paragraaf 7.2 Een paar vormen van lichaamstaal zijn: Houding De manier waarop iemand staat of zit, achterover leunen is verveeld en dichtbij zitten wordt als onprettig ervaren als je hem/haar niet goed kent. Gebaren Pagina 9 van 16

10 Bijvoorbeeld de grootte van iets aanwijzen, en niet te vergeten gebarentaal Mimiek Gezichtsuitdrukking, lachen of bezorgd Intonatie De manier waarop iemand klinkt, bijvoorbeeld iets vragen of iets zeggen. Vocale communicatie Geluiden die geen tekst zijn, bijvoorbeeld grommen, of nafluiten etc. Paragraaf Paragraaf 7.4 Een gesprek tussen twee personen noemen we een tweegesprek, je hebt ook formele communicatie, de 3 voorwaarden voor een formeel gesprek: Het doel is van tevoren vastgesteld Er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier Het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend De gesprekstechniek splitsen we in twee fasen: voorbereiding van het gesprek en het voeren van het gesprek: Voorbereiding van het gesprek Een goede voorbereiding is heel erg belangrijk, voor het gesprek moet de gespreksleider: De hoofd- en subdoelen van het gesprek vaststellen (dus automatisch ook de inhoud) Nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners (bijv. baas > werknemer) Een planning van het gesprek (waar, hoelaat etc.) De structuur van het gesprek bepalen (iets op een blaadje schrijven, geheugensteun) Voeren van het gesprek Beginnen over een algemeen onderwerp, zoals: het weer, of het makkelijk te vinden was etc. dit noemen we social talk, dit moet niet te lang duren. Voor een goed gesprek is nodig dat de gespreksleider: Goed luisteren (luistervaardigheden), proberen te achterhalen of iemand denkt of voelt Kunnen samenvatten (regulerende vaardigheden), de gespreksleider let op dat er naar het doel wordt toegewerkt, en na elk gespreksonderwerp samenvatten wat er zojuist is gezegd, dit gebeurt ook aan het einde van het gesprek over heel het verhaal. De leiding in het gesprek houden (assertieve vaardigheden) De juiste vragen weet te stellen (vaardig in het vragenstellen) Paragraaf 7.5 Veel voorkomende problemen bij het voeren van een gesprek: Halo-effect Hierbij gaat het om een hele positieve uitstraling van één goede eigenschap, alle andere eigenschappen worden daardoor overheerst. Zo word bijvoorbeeld verwacht dat een verkoper goed is op een heel ander terrein, zoals bijvoorbeeld het interpreteren fan financiële gegevens, dit hoeft natuurlijk helemaal niet zo Pagina 10 van 16

11 te zijn. Horneffect Het tegenovergestelde van Halo-effect, hierbij overheerst één slechte eigenschap alle andere goede eigenschappen. Sterotypering Hierbij verwachten we bepaalde eigenschappen op grond van iemands achtergrond of geslacht. Projectie Hierbij vergelijkt de gespreksleider de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega s. Suggestie Een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is. Paragraaf 7.6 Een toespraak ziet er als volgt uit: Inleiding een opening, bij voorkeur met een motiverende zin hooguit een paar zinnen met de kern van de toespraak een korte aankondiging van de hoofdonderwerpen Middenstuk Behandeling van de hoofdonderwerpen in een logische volgorde, je gaat van het ene naar het andere hoofdonderwerp in een bruggetje. Slot samenvatting van de hoofdonderwerpen een herhaling van de kern of het doel een afronding met een treffende slotzin Paragraaf 7.7 Vergadering = een bijenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen. Voorbereiden van de vergadering Mensen schriftelijk uitnodigen is beter dan mondeling De uitnodiging moet tijdig worden verstuurd Uitnodiging met zorg maken De uitnodiging moet belangstelling wekken Op de uitnodiging moet wanneer en waar staan Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter De voorzitter ziet erop toe dat: Alle agendapunten worden behandeld De agendapunten mogen niet te lang duren qua tijd De vergadering verloopt ordelijk De vergadering eindigt op het in de agenda vermelde tijdstip Iedereen die dat wenst, in voldoende mate aan het woord kan komen Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemer Pagina 11 van 16

12 De deelnemers orienteren zich voor op de verschillende agendapunten en lezen stukken kritisch door De deelnemers luisteren zonder vooroordelen De deelnemers zorgen ervoor dat hun bijdragen kort en to the point is Taken en verantwoordelijkheden van de notulist De notulist verstuurt de uitnodiging, agenda en bijlagen. Hij leest de stukken vooraf grondig door, en hij bespreekt het verloop van de vergadering vooraf met de voorzitter. Ook noteert de notulist de inbreng van de deelnemers, en noteert stemmingen, besluiten en afspraken. Secretaris vervult de rol van notulist bij verenigingen. Paragraaf 8.1 Sociaal beleid = het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden. Personeelsbeleid = een onderdeel van sociaal beleid. Personeelsbeleid is gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Voor de uitvoering van het personeelsbeleid is vak een afdeling personeelszaken aanwezig. Afdeling personeelszaken houdt zich o.a. bezig met: Uitvoeren van het vastgestelde sociaal beleid Registreren van beoordelings- en functioneringsgesprekken Coördineren van opleidingsactiviteiten Coördineren van personeelsbeheer Coördineren van wervings- en selectieprocedures Paragraaf 8.2 Er zijn een aantal motivatietheorieën, er worden er 2 besproken: Theorie van Maslow Een piramide van menselijke behoeften, waarin eerst de behoeften van een lagere orde moet worden voorzien. Behoeften van laag naar hoog: Fysiologische behoeften (eten, drinken, kleding etc.) Behoefte aan veiligheid en zekerheid (zekerheid tegen inkomensvermindering) Sociale behoeften (vriendschap, erkenning door famillie/klasgenoten) Behoefte aan waardering (behoefte aan respect en status) Zelfverwezenlijking of zelfrealisatie (kunnen ontwikkelen in je werk) Theorie van Herzberg Herzberg heeft een aantal aanpassingen aangebracht op de theorie van Maslow, hierdoor is de motivatiehygiënetheorie gekomen. Satisfiers (motivators) Plezier hebben in het werk Erkenning en waardering Verantwoordelijkheid in het werk Promotie- en groeimogelijkheden Pagina 12 van 16

13 Dissatisfiers (omstandigheden van het werk) Voorschriften en procedures Salaris Werkomstandigheden Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding Positieve veranderingen werken slecht korte tijd motiverend, maar negatieve veranderingen werken sterk demotiverend. Als de factoren die ontevredenheid veroorzaken (de hygiënefactoren of dissatisfiers) in evenwicht zijn, zullen werknemers niet ontevreden zijn maar ze zullen ook niet tevreden of gemotiveerd zijn. Paragraaf 8.3 Er zijn verschillende methoden om personeel te selecteren, een overzicht: Vaste dienst, je kon nu minder makkelijk worden ontslagen, maar je kost wel meer geld voor de werkgever (sociale premies, ziekte kost geld) Flexbanen, dit zijn banen waarvan de onderneming gebruik maakt op het moment dat zij extra personeelsleden nodig heeft (uitzendkrachten). Kenmerken: op te roepen als ze nodig zijn, flexibele arbeidsovereenkomst. ZZP ers, de organisatie huurt een eenmansbedrijf in om bepaalde taken te verrichten. Als er besloten is dat er personeel van buiten word aangetrokken word er begonnen met werving en selectie. Een bureau voor externe personeelswerving zet advertenties, een headhunter benadert zelf geschikte kandidaten. Met selectie voor personeel wordt er gelet op: Gegevens uit het verleden (functioneren in het verleden) Psychotechnisch onderzoek (met testen en onderzoeken erachter komen of de kandidaat geschikt is voor de baan, erg duur) Vaardigheidsproef (opdracht maken om te zien wie het meest geschikt is, kost veel tijd) Sollicitatiegesprek (wordt gevraagd naar: vakkennis, de opvattingen van de sollicitant en de persoonlijkheid van de sollicitant). Eventueel een medische keuring (denk aan professioneel voetballer) Paragraaf 8.4 Managers voeren met de medewerkers regelmatig een gesprek over hun functioneren in het bedrijf, er zijn 2 soorten gesprekken: Functioneringsgesprek (tweerichtingsverkeer) Dit vindt plaats tussen de medewerker en zijn directe manager, beide personen kunnen onderwerpen voor het gesprek aandragen. Het doel ervan is de medewerker te helpen zijn functie beter uit te oefenen, maar ook voor verbetering van de omstandigheden waarin de medewerker werkt. De mogelijkheid tot scholing komt ook aan bod, bij dit gesprek is het gesprek gericht op de toekomst. Beoordelingsgesprek (eenrichtingsverkeer) Een paar maanden na het functioneringsgesprek komt meestal het beoordelingsgesprek, hiervan is het doel de juiste beslissing te nemen over promotie, salarisverhoging of ontslag. De directe manager geeft zijn beoordeling waarbij de medewerker luistert, dus een eenrichtingsverkeer, wel krijgt de medewerker Pagina 13 van 16

14 aan het einde van het gesprek kans om te reageren op de beoordeling. Dit gesprek is gericht op het verleden. Flexibele pensionering = werknemers kunnen zelf kiezen op welke leeftijd zij stoppen met werken. Als ze voordat ze de halen stoppen wordt de pensioenuitkering lager, dat komt doordat zij minder lang premie betaalden. Ze kunnen ook besluiten om langer door te werken. Paragraaf 8.5 Er zijn 2 soorten arbeidsovereenkomsten: Individuele arbeidsovereenkomst Een werknemer sluit een arbeidsovereenkomst met een werkgever (de hoeveelheid uren per week), deze overeenkomst moet passen binnen de algemene arbeidsvoorwaarden zoals opgenomen in de cao voor de betreffende bedrijfstak. Als er geen cao is voor een bepaalde bedrijfstak dan moet er worden voldaan aan de wettelijke regels. Collectieve arbeidsovereenkomst Een CAO is een overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties in een bedrijftak/onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemers in die bedrijfstak/onderneming. Een CAO loopt meestal 1 of 2 jaar, nadat de CAO is afgesloten kan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid bepalen dat een cao geldt voor alle bedrijven in die bepaalde bedrijfstak. In de cao worden over de volgende punten afspraken gemaakt: Primaire arbeidsvoorwaarden, dit gaat over loon, vakantiegeld en toeslagen voor bijvoorbeeld overwerk en onregelmatige werktijden. Secundaire arbeidsvoorwaarden, dit gaat over onderwerpen zoals werktijden, reiskostenvergoeding, werkkleding, vakantiedagen etc. Een cao is zelf geen arbeidsovereenkomst, maar zegt alleen hoe een individuele arbeidsovereenkomst er op bepaalde punten uit zal gaan zien. Dus over arbeidsvoorwaarden, hierbij hebben de werkgever maar ook de werknemer bepaalde verplichtingen. Voorwaarden werkgever Op tijd het loon betalen, wordt dit niet gedaan dan heeft de werknemer recht op schadeloosstelling, loon is o.a. kleding, geld, voedsel, onderwijs, gebruik van een woning. Een getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking, als de werknemer hierom vraagt is de werkgever verlicht hem/haar dit uit te reiken, hierin staat: - de werkzaamheden die de werknemer heeft verricht - in welke periode dit is gebeurd op verzoek komt er ook: - de wijze waarop het werk is verricht - de reden van het ontslag opleiding, minderjarige werknemers moeten door hun werkgever in de gelegenheid worden gesteld een halve dag of meer per week onderwijs te volgen, dit is verplicht. Voorwaarden werknemer De arbeid zo goed mogelijk verrichten De arbeid zelf verrichten Pagina 14 van 16

15 Zich houden aan de voorschriften Zich gedragen zoals van een goed werknemer verwacht mag worden. Paragraaf 8.6 Bij loonkosten horen de volgende begrippen: Loonbelasting = inkomstenbelasting van de werknemer die ingehouden wordt op het brutoloon. Premies volksverzekeringen, verplichte premies voor werknemers. Voorbeelden: AOW, ANW. Loonheffing = loonbelasting + volksverzekeringen Premies werknemersverzekeringen zijn verzekeringen die een uitkering geven aan werknemers. Voorbeelden: WW, WIA, deze worden betaald door werknemer en werkgever. Pensioenpremie, hierbij wordt er gespaard voor het pensioen, dit wordt ingehouden op het loonstrookje. Nettoloon berekenen: Totale inkomen Inhoudingen Brutoloon Overige kosten Nettoloon Loonkosten werkgever : Brutoloon + premies werknemersverzekeringen + pensioenpremie = loonkosten Lees loonstrookje zelf door Paragraaf 8.7 Mensen die uitkeringen ontvangen kosten heel erg veel voor de overheid, daarom geeft de overheid loonsubsidie aan werkgevers zodat die dan moeilijk te plaatsen werkzoekenden aannemen, want door deze subsidie zijn de loonkosten voor werkgevers een stuk minder. Omdat de overheid vindt dat medezeggenschap in een onderneming belangrijk is heeft de overheid de volgende wetten gemaakt: De Wet op de Ondernemingsraden De Wet Medezeggenschap Onderwijs de hoofdlijnen van deze twee wetten zijn: Het leveren van een bijdragen aan het goed functioneren van de onderneming of de school Het behartigen van de belangen van de werknemers De ondernemingsraad en medezeggenschapsraad hebben drie bijzondere bevoegdheden: Het adviesrecht, dit houdt in dat de werkgever de OR of de MR de kans moeten geven om advies uit te Pagina 15 van 16

16 brengen over het vergenomen besluit van de werkgever. De uiteindelijke beslissing blijft liggen bij de werkgever. Instemmingsrecht, als er een instemming verreist is en de OR of MR afwijst, dan mag de werkgever dat besluit niet uitvoeren. De werkgever kan dan in beroep gaan bij de bedrijfscommissie, en uiteindelijk bij de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Informatierecht, dit houdt in dat de werkgever verplicht is alle informatie te verstrekken die de raad nodig heeft om zijn taken goed te kunnen doen. Het instellen van een ondernemingsraad (OR) is verplicht in ondernemingen met 35 of meer personeelsleden. Heeft de onderneming 10 of meer, maar minder dan 35 personeelsleden telt, moet de werkgever elkaar jaar in een personeelsvergadering inzage geven in de stand van zaken van de onderneming. Pagina 16 van 16