Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Geschiedenis van leidinggevende stijlen"

Transcriptie

1 Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden Fayol ( ) en Taylor ( ) aan de wieg van de Klassieke Management School. Deze benadering legt de nadruk op de technische aspecten van een organisatie. De stijl van leidinggeven die daarbij hoort, kenmerkt zich door een directieve, autoritaire baas, weinig participatie van de medewerkers, taakgerichtheid en nadruk op de productiviteit. Vanaf de jaren 30 van de vorige eeuw ontstaat, onder andere door Mayo ( ), de Human Relations beweging. Deze beweging was een tegenreactie op de Klassieke Management School, die medewerkers als een verlengstuk van de machine zag. Doordat arbeiders weinig invloed hadden op de uitvoering van hun werk, ontstonden grote ontevredenheid en motivatieproblemen, wat leidde tot slechtere werkprestaties. De Human Relations Beweging legt meer nadruk op het menselijk aspect van de organisatie. De aanbevolen stijl van leidinggeven kenmerkt zich door een gerichtheid op democratie en het vergroten van participatie van medewerkers. Van leidinggevenden werd verwacht dat ze meer oor kregen voor de ideeën van de medewerkers en dat ze zorgden voor een goede relatie met hun medewerkers. Mensgericht leidinggeven werd het toverwoord. Beide bewegingen stonden lijnrecht tegenover elkaar in hun zoektocht naar de beste manier om een organisatie te structuren: beide scholen beweren dat hun manier van organiseren en leidinggeven altijd zal leiden tot de meest succesvolle organisatie. Ook Blake en Mouton (1965) waren van mening dat er maar één beste manier leidinggeven was. Zij trachtten invloeden vanuit de Klassieke Management leer en de Human Relations Beweging te combineren. Ze zochten een leidinggevende stijl, waarbij de managers zowel maximaal oog hadden voor het belang van de medewerkers (het menselijk aspect), als voor productiviteit (taakgerichtheid): teammanagement noemden zij deze leidinggevende stijl. De leidinggevende ziet het bij deze vorm als taak om een hechte groepssamenhang te verkrijgen, waarbij hij er vanuit gaat dat dit zal resulteren in grotere productiviteit. Tegenwoordig stellen we niet meer dat er één beste manier van leidinggeven is; het hangt van de situatie en van de individuele medewerker af, welke leidinggevende stijl het meest effectief is. Van de leidinggevende wordt een breed gedragsrepertoire gevraagd.

2 Situationeel leiderschap Uit onderzoek van Paul Hersey & Kenneth Blanchard blijkt dat leidinggevenden in de praktijk meer dan één leiderschapsstijl hanteren. In de ene situatie is de leidinggevende directief, terwijl hij onder andere omstandigheden een meer democratische stijl laat zien. Hierdoor kwam men op het idee om een model voor effectief leiderschap te ontwikkelen, waarbij twee dimensies (sturend of taakgericht en aan de andere kant ondersteunend of relatiegericht gedrag) worden meegenomen. Taakgericht gedrag is de mate waarin de leidinggevende sturing geeft op inhoud en taakuitvoering. Hierbij is vaak sprake van éénrichtingsverkeer. Met relatiegericht gedrag bedoelen we de mate waarin de leidinggevende sociaal-emotionele ondersteuning geeft aan de medewerker. De leidinggevende luistert naar de mening van de medewerkers, stimuleert ze om oplossingen te bedenken, geeft feedback, staat zelf open voor feedback en moedigt de medewerker aan, wanneer ze minder zeker zijn van hun zaak. Hierbij is er veel meer sprake van tweerichtingsverkeer. Welke stijl de voorkeur heeft en tot effectief leiderschap leidt, hangt van de situatie en van de medewerker af. In de volgende figuur wordt weergegeven hoe dit model er uit ziet: Veel ondersteunen Weinig sturen Veel sturen Veel ondersteunen Hoog Stijl 3: Motiveren/ ondersteunen Weinig ondersteunen Weinig sturen Stijl 2: Coachen/ bijsturen Veel sturen Weinig ondersteunen Ondersteunend of Relatiegericht Gedrag Stijl 4: Delegeren Stijl 1: Instrueren Laag Laag Sturend of Taakgericht Gedrag Hoog

3 Basis leiderschapsstijlen Hieronder beschrijven we kort deze vier stijlen van leidinggeven. S1 Instrueren In deze basisstijl vertoont de leidinggevende veel taakgericht gedrag en weinig relatiegericht gedrag. De term instructie is gekozen, omdat de medewerker nauwkeurige informatie ontvangt over de manier waarop hij de taken dient uit te voeren. Vaak gebruikt met daarbij (schriftelijk) vastgelegde procedures, voorschriften en regels. S2 Bijsturen of Coachen De leidinggevende laat zowel taak- als relatiegericht gedrag zien. Andere termen die gebruikt worden voor deze stijl zijn overtuigen en opleiden, omdat de leidinggevende nog steeds sterk stuurt op de taakuitvoering, maar bovendien het effect dat hij met zijn sturing bereikt in zijn gedrag betrekt: hij geeft uitleg over de beslissingen die hij heeft genomen en geeft ruimte om onzekerheid en onduidelijkheid weg te nemen. S3 Ondersteunen of Motiveren Een leidinggevende die deze stijl hanteert, vertoont veel relatiegericht gedrag, maar weinig taakgericht gedrag. De leidinggevende geeft de medewerker invloed op de besluitvorming en probeert zoveel mogelijk te stimuleren dat de medewerker initiatief neemt, ideeën naar voren brengt en oplossingen aandraagt. S4 Delegeren Hierbij toont de leidinggevende weinig taak- of relatiegericht gedrag. De leidinggevende laat de medewerker bewust zijn eigen gang gaan. Vooraf zijn er afspraken gemaakt over bevoegdheden en verantwoordelijkheden en hoe voortgangscontrole zal plaatsvinden, waarna de leidinggevende de ander vrij laat in de dagelijkse taakuitvoering. Leidinggevende hebben vaak twee dominante voorkeursstijlen; een primaire stijl die ze meestal gebruiken en een secundaire stijl die ze af en toe inzetten. Taakvolwassenheid Eerder is al aangegeven dat hoe effectief een leidinggevende stijl is, afhankelijk is van de situatie en van de medewerker. Een belangrijke factor aan de kant van de medewerker is de taakvolwassenheid. Taakvolwassenheid is de mate waarin de medeweker zowel bereid als bekwaam is om verantwoordelijkheid te dragen voor de zelfstandige uitvoering van een specifieke taak. Bij het kiezen van de juiste leiderschapsstijl is het belangrijk dat de taakvolwassenheid van de medewerker goed wordt ingeschat.

4 De twee dimensies die taakvolwassenheid bepalen: 1. een inhoudelijke component: bekwaamheid 2. een psychologische component: bereidheid of zekerheid Bekwaamheid: Dit heeft betrekking op de des- of vakkundigheid van de medewerker. Bekwaamheid kan omschreven worden in termen van kennis, vaardigheid en ervaring. Beschikt de medewerker over voldoende kennis, ervaring, scholing en vaardigheden om de taak te kunnen uitvoeren? Bereidheid: Bereidheid is gerelateerd aan de motivatie van de medewerker. Hoe betrokken voelt de medewerker zich, heeft hij zelfvertrouwen, is hij bereid verantwoordelijkheid op zich te nemen, heeft hij interesse in de inhoudelijke kant van de taak, durft hij het aan? Een combinatie van beide dimensies, resulteert in een matrix met vier niveaus van taakvolwassenheid, al moet men in het achterhoofd houden dat er in principe sprake is van een traploos continuüm tussen taakonvolwassenheid en taakvolwassenheid. V1: de medewerker heeft nog niet de vereiste kennis en vaardigheid en ook niet de bereidheid of het zelfvertrouwen om zelfstandig verantwoording te nemen voor de taakuitvoering. De medewerker is taakonvolwassen. V2: de medewerker heeft nog niet voldoende kennis of vaardigheid, maar toont (op bepaalde momenten) wel de bereidheid, motivatie en het zelfvertrouwen om de verantwoordelijkheid voor de taak op zich te nemen. V3: de medewerker is bekwaam genoeg om de verantwoordelijkheid te kunnen dragen, maar twijfelt nog. V4: de medewerker is gemotiveerd en durft de verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering aan. Hij beschikt bovendien over voldoende bekwaamheid. De medewerker is competent oftewel taakvolwassen.

5 Taakvolwassenheid en leiderschapsstijlen De kern van de situationele benadering van leiderschap, is dat de manager zijn leiderschapsstijl aanpast aan de behoefte van de medewerker op basis van zijn taakvolwassenheid. Hieronder hebben we een en ander schematisch weergegeven. Stijl 3: Motiveren/ ondersteunen Stijl 2: Coachen/ bijsturen Hoog V3 Stijl 4: Delegeren V2 Stijl 1: Instrueren Relatiegericht Gedrag V4 V1 Laag Hoog Taakvolwassenheid Laag Dit impliceert dat om effectief leiding te geven niet alleen de leiderschapsstijl van medewerker tot medewerker verschilt, maar dat de manier waarop de manager de medewerker aanstuurt verschilt van taakgebied tot taakgebied. Bovendien moet men zich er bewust van zijn dat per taak al naar gelang van de ontwikkeling van de medewerker, de leidinggevende stijl zal veranderen. Wanneer een medewerker een nieuwe taak in zijn pakket krijgt ontbreekt vaak de nodige kennis en ervaring. Niet alle medewerkers zijn meteen enthousiast en zelfverzekerd. De leidinggevende geeft instructies, stuurt de medewerker taakinhoudelijk aan en houdt goed de vinger aan de pols. Deze stijl van leidinggeven past ook bij enthousiaste beginnelingen: medewerkers die wel de motivatie hebben, maar nog niet de bekwaamheid. Door de begeleiding wordt de medewerker steeds zekerder van zichzelf, al is hij nog niet uitgeleerd. Een effectieve leiderschapsstijl is dan het bijsturen: de manager laat zowel relatie- als taakgericht gedrag zien. Deze stijl is ook effectief bij medewerkers die een taak al enige tijd uitvoeren (het een beetje kunnen, maar nog niet alle bekwaamheid hebben) en die teleurgesteld zijn geraakt doordat de taak toch niet zo interessant is als ze verwacht hadden, doordat ze niet snel genoeg vooruitgang zien of door faalmomenten.

6 Op een bepaald moment is de medewerker voldoende bekwaam om zelfstandig de verantwoording over de taak te nemen. De manager trekt zich langzaam terug wat taakinhoudelijke aansturing betreft. Voor de medewerker brengt dit onzekerheid of twijfel met zich mee: er is sprake van een twijfelende medewerker. De ondersteuning op sociaal-emotioneel vlak blijft gewenst. Na verloop van tijd zal de medewerker niet alleen taakbekwaam zijn, maar ook het zelfvertrouwen hebben en gemotiveerd zijn om de gehele verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering op zich te nemen. De leidinggevende trekt zich nog verder terug en delegeert. Literatuur Bos, ten R. & Ham, van der M.A.J.W., de manager. Elsevier, s-gravenhage Fieldler, F., A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill, New York Hersey, P & K. Blanchard, Management of organizational behavior. Prentice Hall, Engelwood Cloffs (NJ) 1982 (1977). Prinsen Bolwerk MA Haarlem - T F handelsregister vergunning voor arbeidsbemiddeling CBA/A

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Samenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen

Samenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Samenvatting webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Learnit Training Onderwerpen webinar Enthousiast leidinggeven én resultaten behalen Teameffectiviteitsmodel Leiderschapsstijlen Effectieve

Nadere informatie

Handreiking situationeel leidinggeven

Handreiking situationeel leidinggeven Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:

VIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard)

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard) pag.: 1 van 8 code: ORG-LEI-vra-001-bl versie 1.1 Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & lanchard) ron: http://www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/ vragenlijst-leiderschap.htm

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7

Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7 Inhoudstafel Inleiding: het idee doeltreffend leidinggeven 5 Het model situationeel leidinggeven (hersey en blanchard) 7 S1 Instrueren 8 S2 Overtuigen 8 S3 Overleggen 9 S4 Delegeren 9 Wat kan dit instrument

Nadere informatie

Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard

Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Definitie: De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Hersey en Blanchard in de 70-er jaren.de basis wordt gevormd door de gedachte, dat de

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

1 Het situationeel leiderschapsmodel

1 Het situationeel leiderschapsmodel 1 Het situationeel leiderschapsmodel Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie Wat is het dilemma? Kan hij het niet of wil hij niet? Als leidinggevende ben je een groot

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Management Opdracht Denkscholen

Management Opdracht Denkscholen Management Opdracht Denkscholen Naomi Kappe MM1A Management In het vakgebied Management kun je 6 denkscholen onderscheiden: 1. De klassieke school. 2. Human Relationschool. 3. Revisionisme. Overhoepelende

Nadere informatie

Congres Bij voorkeur leren

Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

TIPS EN VALKUILEN BIJ

TIPS EN VALKUILEN BIJ MANAGEMENT Effectief leidinggeven TIPS EN VALKUILEN BIJ INSTRUEREN, BIJSTUREN, OVERLEGGEN EN DELEGEREN Leidinggeven betekent: meebewegen met het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers. Doel Een

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie

1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie?

1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? Oefenvragen Management Assistent A - Personeelsmanagement 1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? 1. Vragen

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

Leidinggeven: een theoretisch perspectief

Leidinggeven: een theoretisch perspectief j1 Leidinggeven: een theoretisch perspectief Over het fenomeen leidinggeven wordt al heel lang nagedacht. De oude Egyptenaren moesten een uitgewerkte vorm van leidinggeven en projectmanagement hanteren

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?

5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak? Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.

Nadere informatie

EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP

EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP EEN INLEIDING OP LEIDERSCHAP SAMENGESTELD DOOR: LARS VAN ROOIJEN [ d.d. 07-11-12 ] WAT IS LEIDERSCHAP? Cultuur gaat in essentie over gedrag van medewerkers in een organisatie. Leiderschap gaat over de

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken.

Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich. M.a.w.: ze hebben hun blinde vlekken. Begeleiden van onthaalouders Waarom coaching? 1. Onze onthaalouders maken soms fouten Qua organisatie Naar de kinderen toe Naar de ouders toe Enz. Vaak herhalen die fouten zich Waarom coaching? 2. Onze

Nadere informatie

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven

Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?

Nadere informatie

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving

Management. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Management Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Alles wat we leren wordt gedaan vanuit het 7S- model van McKinsey, dit model is gebaseerd op de 500 beste bedrijven over de wereld.

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Leiderschap & motivatie 1. Als mensen handelen, naar welk beeld handelen zij dan? A. Vanuit de werkelijkheid zoals anderen die denken te zien. B. Zij handelen vanuit de

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past.

Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Vraag 1. Mijn kernwaarde als manager: A. Samen werken B. Empathie (inleven in de ander) C Duidelijkheid

Nadere informatie

Situationeel leiderschap

Situationeel leiderschap Leiderschap: de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt, omdat hij het zelf wil. (Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961). Het MKB is en blijft de economische ruggengraat

Nadere informatie

Over Dingerdis Customer Care

Over Dingerdis Customer Care Ronald Dingerdis Over Dingerdis Customer Care Dingerdis Customer Care helpt bedrijven om het klantgericht werken te optimaliseren. Waarschijnlijk denk je bij de term klantgericht werken direct aan je externe

Nadere informatie

Projectmatig creëren 2.0

Projectmatig creëren 2.0 Projectmatig creëren 2.0 In dit blok was de opdracht onder andere het lezen en samenvatten van de hoofdstukken 15 en 23 uit het boek Projectmatig Creëren 2.0. Hier zijn de samenvattingen te vinden van

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Communicatie: Corporate identity- mix

Communicatie: Corporate identity- mix Communicatie: Corporate identity- mix Auteur: Birkigt & Stadler Persoonlijkheid: Het geen de organisatie karakteriseert. (ziel van het bedrijf) Gedrag: Dagelijkse handelingen van medewerkers, omgaan met

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

Over Dingerdis Coach Center

Over Dingerdis Coach Center Over Dingerdis Coach Center Uit onderzoek blijkt jaar op jaar dat 1:3 werknemers niet alleen een andere baan wil maar ook actief een andere baan zoekt en dat een teamlid inwerken naar vakmanschap gemiddeld

Nadere informatie

Rapport: Delegeren is te leren.

Rapport: Delegeren is te leren. Rapport: Delegeren is te leren. Ingrid Jeuring, trainer, coach, spreker 1 Delegeren is te leren. Allereerst bedankt voor het downloaden van dit rapport. Het betekent dat je open staat voor ontwikkeling

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

Operationeel Management

Operationeel Management Operationeel Management Module 3 Management & Vaardigheden I Vragen & Opdrachten ISBN 97894 92062 987 3.1 LEIDERSCHAP... 3 3.1.1 LEIDINGGEVEN: EEN VEELOMVATTENDE TAAK... 3 3.1.2 LEIDINGGEVEN: HIËRARCHISCHE

Nadere informatie

Overzicht van beschikbare testen

Overzicht van beschikbare testen Overzicht van beschikbare testen Big Five De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd als

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord Inleiding

Inhoud. Voorwoord Inleiding Inhoud Voorwoord Inleiding IX XI 1. Leiderschap & Invloed 1. Het situationeel leiderschapsmodel 3 Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie 2. Het model van concurrerende

Nadere informatie

Handreiking 4 Leiding geven aan de jongere

Handreiking 4 Leiding geven aan de jongere Handreiking 4 Leiding geven aan de jongere In deze Handreiking gaan we in op situationeel leidinggeven. Deze methodiek is breed toepasbaar tijdens de begeleiding door de jeugdreclassering. 1 Situationeel

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

Coördinerend werken. Situationeel leidinggeven. Taakgericht en relatiegericht leiderschap. Samenvatting Coördinerend werken 1/8

Coördinerend werken. Situationeel leidinggeven. Taakgericht en relatiegericht leiderschap. Samenvatting Coördinerend werken 1/8 Coördinerend werken Samenvatting Coördinerend werken 1/8 Situationeel leidinggeven Een bekende theorie over leidinggeven is het situationeel leidinggeven van Paul Hersey en Ken Blanchard. De kern van de

Nadere informatie

PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag?

PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag? PRINCE in Praktijk sessie: PRINCE2 en gedrag? PUG, 18 maart, Zoetermeer Ron Seegers Machtsbronnen 2 Succesfactoren in een project Wat zijn dus de kritische gebeurtenissen in een project? Start Up Betrekken

Nadere informatie

Welkom. Dag van de Orde Zeist, 30 oktober 2012. Workshop. Is uw Schijf van Vijf in balans? Test het Organisatie Verandervermogen. Drs.

Welkom. Dag van de Orde Zeist, 30 oktober 2012. Workshop. Is uw Schijf van Vijf in balans? Test het Organisatie Verandervermogen. Drs. Welkom Dag van de Orde Zeist, 30 oktober 2012 Workshop Is uw Schijf van Vijf in balans? Test het Organisatie Verandervermogen Drs. 1 Programma 16:10 Even voorstellen 16:15 Inleiding Schijf van Vijf 16:30

Nadere informatie

Management. Hoofdstuk. Leiderschap

Management. Hoofdstuk. Leiderschap Management negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Hoofdstuk 16 Leiderschap Overzicht Wie zijn leiders en wat is leiderschap? Geef een definitie van leiders en leiderschap. Leg uit waarom managers

Nadere informatie

Tussentijdse beoordeling stage

Tussentijdse beoordeling stage Tussentijdse beoordeling stage Niveau 2 Moet ernstig verbeteren Moet verbeteren Voldoende Goed Uitstekend 1. Op tijd komen Zeer onbetrouwbaar met betrekking tot het op tijd komen. Ziet de noodzaak van

Nadere informatie

Inhoud. Voorwoord Inleiding

Inhoud. Voorwoord Inleiding Inhoud Voorwoord Inleiding X XII 1 LEIDERSCHAP & INVLOED 1. Het situationeel leiderschapsmodel 3 Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie 2. Het model van concurrerende

Nadere informatie

Lezing Leiderschap voor de Logistiek Professional. Voorschoten, 12 oktober 2011

Lezing Leiderschap voor de Logistiek Professional. Voorschoten, 12 oktober 2011 Lezing Leiderschap voor de Logistiek Professional Voorschoten, 12 oktober 2011 Even voorstellen Management Consultancy Training & Coaching Powered by Nederland wordt koploper in logistiek! Voor logistiek

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Effectief leidinggeven in de praktijk

Effectief leidinggeven in de praktijk j2 Effectief leidinggeven in de praktijk j 21 Nut en noodzaak In de praktijk, waarbij de assistent en de apotheker de hele dag samen in de apotheek doorbrengen kan een bijzondere dynamiek ontstaan Deze

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Media, Informatie en Communicatie Stageopdracht Situationeel leidinggeven Sterre van den Berge MI201 Informatie en media 18 april 2014 Stage opdracht Sterre van den Berge 3 Inhoud Inleiding 4 1 Theorie

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

Cursus Leiderschapsvaardigheden

Cursus Leiderschapsvaardigheden Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden

Nadere informatie

3 Coachend leidinggeven

3 Coachend leidinggeven 3 Coachend leidinggeven Organisaties zijn op zoek naar zelfstandige medewerkers. Mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en kunnen dragen voor hun werk. Mensen die betrokken zijn bij de doelen van

Nadere informatie

De 6 Friesland College-competenties.

De 6 Friesland College-competenties. De 6 Friesland College-competenties. Het vermogen om met een open enthousiaste houding nieuwe dingen aan te pakken. Het vermogen jezelf steeds beter te leren kennen. Het vermogen om in te schatten in welke

Nadere informatie

COACHING OP DE WERKPLEK

COACHING OP DE WERKPLEK LEIDRAAD 6: COACHING OP DE WERKPLEK Lerende en motiverende coaching, een betere garantie op resultaten en welzijn De rol van de leidinggevende als coach bestaat er in om toe te zien of medewerkers op een

Nadere informatie

Samenvatting Dossier Leidinggeven

Samenvatting Dossier Leidinggeven Samenvatting Dossier Leidinggeven Kader In dit kennisdossier gaat het over leidinggeven in relatie tot de arbeidsomstandigheden. Uitgangspunt bij de arbeidsomstandigheden is de gedeelde verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DINSDAG 3 MAART UUR - 15:45 UUR

SPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DINSDAG 3 MAART UUR - 15:45 UUR SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DINSDAG 3 MAART 2015 14.15 UUR - 15:45 UUR SPD Bedrijfsadministratie ORGANISATIE EN MANAGEMENT B / 6 2015 Stichting ENS B / 6 Opgave 1

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Persoonlijke Competenties Management & Leidinggeven. Stefan Timmer S1001410 CE 2b

Persoonlijke Competenties Management & Leidinggeven. Stefan Timmer S1001410 CE 2b Persoonlijke Competenties Management & Leidinggeven Stefan Timmer S1001410 CE 2b Inhoudsopgave Blz. Voorblad - Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Bijeenkomst 1 3 4 - Internet test: situationeel leiderschap -

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

Understanding the Model The Managerial Grid is based on two behavioural dimensions:

Understanding the Model The Managerial Grid is based on two behavioural dimensions: Management GRID Blake & Mouton: Understanding the Model The Managerial Grid is based on two behavioural dimensions: * Concern for People This is the degree to which a leader considers the needs of team

Nadere informatie

Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit

Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit Oefenvragen Middle Management B - Persoonlijke effectiviteit 1. Waarom is het voor managers zo belangrijk om een (persoonlijke) visie te hebben? A. Het stelt je in staat om anderen erbij te betrekken en

Nadere informatie

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten

Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl. Begeleiden van pabostudenten Opleiders in de school: Els Hagebeuk elshagebeuk@de-gouw.nl Sjef Langedijk sjeflangedijk@de-gouw.nl Begeleiden van pabostudenten Dit stuk geeft je handvatten bij de begeleiding van een pabostudent. Als

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS)

Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Mijn Natuurlijke Leiderschap Stijl (NLS) Gegevens van de referentiegroep: Uw unieke logincode: Bewaar deze code goed, u kan ze gebruiken voor het aanvragen van bijkomende rapporten. Copyright: De Natuurlijke

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van www.itasc.nl. ITASC BV Aalsterweg 289 5644 RE Eindhoven 040 2115020 www.itasc.

Hand-out behorende bij de training. Ten behoeve van www.itasc.nl. ITASC BV Aalsterweg 289 5644 RE Eindhoven 040 2115020 www.itasc. Hand-out behorende bij de training ITASC BV Aalsterweg 289 5644 RE Eindhoven 040 2115020 www.itasc.nl Een nadere kennismaking Itasc is een partner in ontwikkeling van mensen en organisaties. Trainen is

Nadere informatie

% verandering vraag % verandering inkomen

% verandering vraag % verandering inkomen Kennisportfolio Inhoud Kennisportfolio Blok P1 Algemene Economie (micro) Model Participanten en omgevingsfactoren Dit model is te gebruiken voor extern en interne analyse. Theorie Economie Hiermee is te

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

De obsessieve leider

De obsessieve leider De obsessieve leider De obsessieve leider organiseert alles volgens precieze, strakke regels. Deze leider is nadrukkelijk aanwezig, controleert en regelt. In een chaotische organisatie heeft men zeker

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie