De belangrijkste historische ontwikkelingen/stromingen met betrekking tot organisaties: Scientific management =

Transcriptie

1 Samenvatting door K woorden 8 november ,4 1 keer beoordeeld Vak M&O H4; Organisaties en besluitvorming 4.1 Organisatietheorieën Organisaties vertonen verschillen en overeenkomsten. De overeenkomsten leiden tot theorieën op basis waarvan we verschijnselen verklaren en oplossingen zoeken voor problemen. De belangrijkste historische ontwikkelingen/stromingen met betrekking tot organisaties: Scientific management = Frederick Taylor Door arbeidsstudies)à prestatieverbeteringen bereiken, die voor zowel de baas als de arbeider acceptabel waren à werksfeer zou verbeteren. Loon belangrijkste motiverende factor. Objectieve productie normen vaststellen (standaardisatie) à (worden normen vastgesteld die niet worden beïnvloed door de beoordeling van degene die de prestaties meet.) à aan de hand van deze normen kon e ondernemersleiding de prestaties beoordelen. Hij deed; tijd-, bewegings- en methodenstudies à uit zijn onderzoek ontwikkelde hij de meest efficiënte manier om te produceren. Zette de juiste persoon op de juiste plek en gaf hem de juiste productiemiddelen. Gevolg: de productie steeg enorm. Algemene managementtheorie = Henri Fayol à introduceerde ook de lijnorganisatie Hoe kan je een organisatie van boven af het beste leiden. Nadruk op leidinggeven à werknemer nauwelijks van belang (bijv. uitvoerende arbeid, werkomstandigheden). Hij ontwikkelde; aanbevelingen, richtlijnen en principes, om de organisatie als geheel vorm te geven. Bekendste richtlijnen à De Vijf essentiële elementen van leidinggeven; Vooruitzien en plannen Organiseren Eenheid van bevel Coördineren Controleren De juiste coördinatie stemt handelingen juist op elkaar af. Human-relationsbeweging = Elton Mayo Rond 1930 Aandacht geschonken aan de menselijke kant van de arbeid. Hierdoor ontstond een nieuwe opvatting over het functioneren van organisaties à Human-relationsbeweging. Pagina 1 van 7

2 Onderzoek naar factoren die de prestaties van werknemers beïnvloeden. à Hawthorne-onderzoek. à toonde aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische beïnvloeding van arbeidsomstandigheden en presaties. Onderzoek liep zo: 2 groepen werknemers, bij 1 groep veranderde hij de arbeidsomstandigheden bij de andere groep niet. De groep waarbij de omstandigheden niet werden verandert wisten dat ze waren betrokken bij een arbeidsonderzoek. De prestaties van beide groepen verbeterden. Concludeerde; Dat alleen al de aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogde. à aandacht werd door de werknemers gezien als erkenning en waardering. Door de resultaten van dit onderzoek: ontstond meer aandacht voor de menselijke factor in de organisaties; de werknemers. Hierdoor verschoof de aandacht voor productiemethoden naar de achtergrond. Revionisme = Black en Mouton & Likert Benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan. Blake en Mouton à ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven; managerial grid; zowel aandacht voor de mens als voor de organisatie. Likert à ontwikkelde een overleg model met overlappende groepsstructuren; linking-pin-model. Linking-pin-model = Hij koppende de verschillende hiërarchische lagen in de organisatie, door een overlegvorm te creëren waarbij één (leidinggevende) functionaris uit een groep tevens deelneemt aan een groep op een hoger niveau. Die functionaris is de verbindende factor; linking pin, tussen 2 groepen. hij geeft informatie uit zijn groep door naar boven en hij geeft informatie van boven weer terug naar zijn groep. Systeemtheorie = We beschouwen organisaties als open systemen; systemen die een wisselwerking hebben met de omgeving. Externe omgeving ; bijv. leveranciers, klanten, overheid, vakbonden en concurrenten. De aandacht gaat niet alleen uit naar de verhoudingen in de organisatie zelf (de interne omgeving), maar ook naar de relaties en de wisselwerking met de externe omgeving. Het individu in relatie tot zijn omgeving à mensen hebben verschillende gedragsrepertoires. In elke situatie schakelen we over op ander gedrag. Contingentiebenadering = Er kunnen geen standaardorganisatiestructuren en standaardmanagementopvattingen ontstaan. Altijd situatie gebonden. Eén oplossing is niet van toepassing op elk probleem. Verschillende organisaties opereren in verschillende omstandigheden à verschillende managementmethoden vereist. Er bestaat niet één beste manier van organiseren, alles is situatie gebonden. Een optimaal bedrijfsresultaat kan alleen verkregen worden als management en organisatie afgestemd zijn op zowel de organisatiedoelen als op de in- en externe omgeving van de organisatie. 4.2 Lijnorganisatie Als organisatie groeit à moeilijker voor de leiding om overzicht te houden. Organisatiestructuur à organigram = schematisch overzicht van de werkzaamheden in een bedrijf of organisatie. Lijnorganisatie = een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen.. Doel organigram: Duidelijk schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap. De leiding helpen overzicht te houden Anderen inzicht geven in de organisatie Typen organigrammen: Pagina 2 van 7

3 Met alleen afdelingen, vooral bij grote organisaties geeft een organigram een eerste, globale indruk van afdelingen en de manier waarop die afdelingen samenwerken. (inkoopafdeling, verkoopafdeling) Met alleen functienamen, kan zelfs beperkt zijn tot de namen van de functionarissen. Een schema met functienamen geeft duidelijk inzicht in de juiste functienamen, in de samenwerking tussen functies en in de mate waarin ze verantwoording aan elkaar verschuldigd zijn. Bij elke functie horen bepaalde taken. Lijnorganisatie lijkt op een piramide. Iedereen in het schema heeft 1 baas à duidelijk wie leiding geeft aan wie = eenheid van bevel. Voordelen lijnorganisatie: Systeem duidelijk en eenvoudig. Precies vast te stellen wie verantwoordelijk is. Bevoegdheden goed afgebakend. Duidelijk wie de baas is. Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald Beslissingen nemen gaat snel. Iedereen weet waar die moet zijn met eventuele problemen. Nadelen lijnorganisatie: Leidt gemakkelijk tot bureaucratie (veel regels en een massa papier). Opdrachten van directeur via lange weg naar de uitvoerders. Dat iets wordt vergeten onderweg ligt voor de hand. Elke afdeling staat te veel op zichzelf. Bij onderneming waarbij afdelingen goed moeten samenwerken à systeem minder geschikt. Gebrek aan gespecialiseerd personeel. Doorgevoerde arbeidsverdeling komt amper voor. Manager van een afdeling moet van alles op de afdeling op de hoogte zijn à kan zichzelf niet te veel specialiseren. Managers krijgen zware verantwoordelijkheid met te veel taken. à moeilijk tot nieuwe initiatieven komen. Er is geringe flexibiliteit; gezagsverhoudingen liggen zo strak vast, dat daar in bijzondere situatie moeilijk van afgeweken kan worden 4.3 Lijn-staforganisatie Lijnorganisatie maar dan bevindt er naast de directie nog een staf van deskundigen die de directie helpt(specialisten). Ze staan verder buiten de lijnorganisatie. Wordt toegevoegd als een manager het nodig vindt om gespecialiseerde mensen in dienst te hebben die hem adviseren en ondersteunen. Lijn-staf-organisatie = een lijnorganisatie waaraan één of meerdere stafafdelingen zijn toegevoegd. Lijn-staf-organisatie komt voor uit de lijnorganisatie à elke leider uit de lijnorganisatie krijgt een grotere afdeling dan hij eerst had. Specialisten aangetrokken die de manager adviezen op bepaalde gebieden kunnen geven. Soms neemt de staf bepaalde werkzaamheden van de managers over. Taken waarmee de staf belast kan worden; Voorbereiden uitvoerende werkzaamheden. Voorlichting geven. Adviezen verschaffen aan het management. Controlewerkzaamheden verrichten. Onderzoek en productieontwikkeling realiseren (bij productieontwikkeling ontwikkelt de organisatie nieuwe of verbeterde producten om de afzet te vergroten). Het verschil tussen lijn- en staffunctionarissen is de bevelsbevoegdheid. Lijnfunctionarissen maken deel uit van de hiërarchische bevelsstructuur, terwijl staffunctionarissen naast de bevelsstructuur staan. Staffunctionarissen zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen. Soms krijgt staffunctionaris functionele bevoegdheden à dit wil zeggen dat de staffunctionaris een lijnfunctionaris kan opdragen hoe deze bepaalde werkzaamheden uit moet voeren. Pagina 3 van 7

4 Voordelen lijn-staf-organisatie: Er is eenheid van bevel. Er worden deskundige, vakspecialisten ingeschakeld. Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdelingen tot stand worden gebracht. Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Hierdoor kan het aantal medewerkers waaraan ze leiding geven, groter zijn. Nadelen lijn-staf-organisatie: De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is. De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor verkregen resultaten. (de lijnfunctionaris is verantwoordelijk voor de gemaakte fouten.) De staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren. Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen (of zich toe-eigenen); dat verzwakt de positie van de lijnfunctionaris. Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar. 4.4 Andere organisatiestructuren Projectorganisatie; Binnen wat grotere onderneming is vaak deskundigheid aanwezig. Voor uitvoering ingewikkeld project kan de onderneming specialisten op verschillende terreinen bij elkaar in groepen plaatsen. Aan hoofd van de groep staat de projectleider. Er wordt een team samengesteld aan de hand van welke deskundigheid is nodig. Leden van het project houden hun eigen taak en krijgen daar de projecttaak bij. Ze zijn dus voor een gedeelte van hun weektaak beschikbaar voor de projectgroep. Projectgroep = een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren. Leden project groep hebben 2 bazen; projectleider en hun gewone hiërarchische leider. Projectleider (operationele chef) vormt samen met 1 of meer vakspecialisten (functionele chefs) de projectgroep. Projectleider is verantwoordelijk voor de voortgang en heeft operationele bevoegdheden; hij bepaalt wat de projectgroepsleden wanneer moeten doen, ook al zijn dat specialisten van andere afdelingen. D De functionele chef bepaalt hoe medewerkers iets moeten doen. à soms conflicten door tegenstrijdige gekregen opdrachten. Matrixorganisatie; In lijn-staf-organisatie bestaat spanningsveld tussen lijn en staf. Staffunctionaris werk vaak als projectleider. Spanningsoorzaken kunnen zijn; onduidelijk afspraken over adviesbevoegdheden van staffunctionarissen en de verplichting van lijnfunctionarissen om die adviezen wel of niet op te volgen. Dit heeft geleid tot à matrixorganisatie; hierin werken lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar. Pagina 4 van 7

5 Ententestructuur; Horizontale structuur gebaseerd op een nevenschikking(naast elkaar) in plaats van onderschikking(onder elkaar). Kenmerkend: Verdeling in beslissingsgebieden Beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen. In een ententestructuur maken we onderscheid tussen individuele en collectieve beslissingsgebieden. Individuele gebied: het gebied dat alleen voor een bepaalde functionaris van belang is, besluit die functionaris over de werkuitvoering. Collectieve gebied: het gebied dat voor alle functionarissen van belang is, worden gezamenlijke beslissingen genomen. De beslissingen worden met volledige overeenstemming genomen. Beslissing wordt pas genomen als iedereen erachter staat. Entente betekent volledige overeenstemming. Ententestructuur komt vooral voor bij samenwerkende professionals. Artsen, advocaten etc. Het individuele gebied is de individuele beroepsuitoefening. In collectieve gebied worden beslissingen genomen die voor iedere deelnemer van belang zijn. 4.5 Besluitvorming Besluiten nemen we zo veel mogelijk op verstandelijke basis; door rationele afwending en argumentatie. Soms komen ook gevoelsmatige besluiten voor (bij onzekerheden of tijd tekort om rationeel besluit te nemen). Je neemt besluiten in je eentje of met een groep. Besluitvorming = een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven. Individueel besluit wordt genomen door de functionaris die daartoe bevoegd is, ze horen bij iemands functie. (bijv. manager besluit binnen de aangegeven grenzen over; aannemen personeel, uitgaves, verdeling medewerkers en de voortgang) Gezamenlijke besluiten worden genomen door een hele groep. In de overlegstructuur van de organisatie liggen de onderwerpen waarover gezamenlijk besloten wordt vast. Wel onderscheid tussen inspraak en medezeggenschap. Inspraak = iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. à hele groep bij betrokken à uiteindelijk besluit genomen door 1 functionaris. Medezeggenschap = de leden van de groep hebben een beslissende stem in deze besluitvorming. Beslisser kan niet om de meningen heen Komt veel voor mij de ondernemingsraad.(wettelijk geregeld) Het hoogste gezag in de organisatie kan ook medezeggenschap buiten de wet om aan functionarissen en groepen toekennen. Pagina 5 van 7

6 4.6 Besluitvormingsfasen Het proces van besluitvorming kent 4 fasen; Onderwerp vaststellen Alternatieven verzamelen Gevolgen per alternatief aangeven Keuze maken 1. Onderwerp vaststellen Het onderwerp kan gaan over probleemstelling of kansbenutting. Probleem = als er een verschil bestaat tussen de werkelijke en de wenselijke situatie. Ernst probleem kan verschillen. Luxe probleem = hoeveel smaken/soorten ga je aanbieden? Kansbenutting = je neemt een besluit zonder dat er sprake is van een echt wenselijke situatie. (bijv. nieuwe baan aangeboden, je was er niet naar opzoek, met meer salaris. Nu besluiten of je hem neemt of niet.) 2. Alternatieven verzamelen Altijd minimaal 2 alternatieven. Geen alternatieven à geen keuze, dus geen besluit. Wel/niet doen? Meer alternatieven verzamelen leidt tot een betere besluitvorming. à afweging wordt zorgvuldiger. Kans kleiner dat je later spijt krijgt. Bij het verzamelen van alternatieven kunnen we gebruik maken van bestaande alternatieven en/of nieuwe alternatieven ontwikkelen. 3. Gevolgen per alternatief aangeven Hier kijken we kritisch naar de haalbaarheid per alternatief. We leggen de gevolgen per alternatief vast We maken overzicht van de voor- en nadelen per alternatief. We schatten de mogelijke gevolgen of resultaten. We ordenen de gevolgen in volgorde van belangrijkheid. (bijv. omzetvergroting, marktvergroting, positieverbetering, imagoverbetering(verbetering goede naam van de organisatie) of ontwikkeling in sociaal beleid (betrekking tot het personeel.)) 4. Keuze maken Hierin kiezen we het beste alternatief à we nemen het feitelijke besluit. De keuze die je maakt is gebaseerd op; besluitvormingsregels, besluitvormingsmethoden en de eventuele hulpmiddelen. 4.7 Besluitvormingsregels Bij besluitvorming is het belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Eenmansbesluit = wordt genomen door één functionaris op de grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden. Minderheidsbesluit = de minderheid van een groep neemt het besluit. De meerderheid heeft geen bezwaar of heeft geen mening. Meerderheidsbesluit = meeste stemmen gelden. Besluitvorming volgens het democratisch beginsel. Pagina 6 van 7

7 Vaak toegepast op ledenvergaderingen(verenigingen) en bestuursvergaderingen(stichtingen). Unanimiteit = iedereen moet het onvoorwaardelijk eens zijn met het besluit. Ook mogelijk dat er geen besluit wordt genomen, dan blijft de oude situatie gehandhaafd. Nauwelijks bruikbaar grotere groepen à zelden mogelijk iedereen unaniem achter het besluit te krijgen. Kan werken bij kleinere groepen. Consensus = de meerderheid beslist op de voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Accepteren is wat anders dat het ermee eens zijn à verschil consensus en unanimiteit. Niet iedereen hoeft het dus met het gekozen alternatief eens te zijn. Veto = één deelnemer kan, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden. We kunnen ook beslissen niet te besluiten. De stemmen staken, wordt geen beslissing genomen. In praktijk wordt dan vaak, als dan niet trapsgewijs, toch het alternatief van de meerderheid doorgevoerd. 4.8 Besluitvormingsmethoden Je kan besluiten volgens verschillende methoden. Intuïtieve methode = we besluiten op gevoelsmatige, niet-rationele gronden. Wordt gezien als gedurfd ondernemerschap, kan verkeerd uitpakken. Dat er geen rationele afweging van argumenten plaatsvindt is soms een probleem; gekozen oplossing is moeilijk aan anderen uit te leggen. Vertrouwensbasis is noodzakelijk, ervaring speelt belangrijke rol. Ervaringsmethode = iemand beslist op basis van ervaringen in soortgelijke situatie. (Machine kapot op afdeling, manager weet dat hij een tijdelijk beroep kan doen op een andere afdeling.) Gevaarlijk nadeel; inflexibiliteit. Beslissingen worden genomen omdat ze altijd zo werden genomen. à maar problemen en vragen veranderen à beslissingen die vorig jaar nog goed waren, kunnen nu de verkeerde zijn. Rationeel-systematische methode = het besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematisch keuze voor het beste alternatief. Hier zijn de besluitvormingsfasen meer van toepassing dan bij intuïtieve en ervaringsmethode. Nadeel: er is vrij veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg. Voordeel: methode leent zich uitstekend voor gezamenlijke besluitvorming. Bij besluitvorming en vooral keuze van de alternatieven, kunnen we beschikken over hulpmiddelen; simulatiemodellen en rekenprogramma s. Simulatiemodel = werkelijkheid wordt nagebootst. Rekenprogramma s = hiermee kunnen we ingewikkelde, tijdrovende, berekeningen met behulp van de computer snel uitvoeren. Pagina 7 van 7