Organisatiestructuren. Organisatieschema of organogram. Voorbeeld van een organisatieschema. Lijnorganisatie

Transcriptie

1 Organisatiestructuren Organiseren is gericht op het ordenen van bedrijfsmiddelen met het oog op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Dit geordend kader wordt aangeduid als de organisatiestructuur: + verdeling van taken (bevoegdheden, verantwoordelijkheden) over organen en personen + relaties tussen organen en personen (voor zover deze relaties het bereiken van de doelstellingen ondersteunen) Voorwaarden: kostenvoorwaarde: doelmatigheid in uitvoering, d.i. productiviteit op basis van zuinigheid in het gebruik en verbruik van productiemiddelen en energie bestuursvoorwaarde: procesbeheersing sociale voorwaarde: taken moeten voldoende inhoud hebben voor de medewerker die met de vervulling belast is; relaties tussen medewerkers en groepen van medewerkers voldoen aan de volwaardigheid van het mens zijn Organisatieschema of organogram visuele, overzichtelijke, schematische voorstelling van de belangrijkste kenmerken van de formele taakverdeling en van de formele gezagsverhoudingen in een organisatie motivatie en voldoening vd. werknemers kwaliteit van het gepresteerde werk structuur: bepalend voor voldoening van de klant productiviteit Organisatiehandleiding: bijkomende informatie om duidelijk beeld van de organisatie te krijgen: + taak- en functiebeschrijvingen + instructies + procedure- en procesbeschrijvingen + relatiebeschrijvingen + samenstelling van overleggroepen + bevoegdhedenbeschrijvingen Voorbeeld van een organisatieschema technologiecluster-hoofden administratief beheerder medewerkers campusvoorzitter secr. finan. ondersteuner onderwijsco opleidingsco s Organiseren: kwestie van verdelen van taken over en structureren van relaties tussen medewerkers en afdelingen + grondvorm van elke organisatiestructuur Lijnorganisatie + coördinatie via hiërarchie: de lijn relatie duidt de gezagsverhouding aan tussen leider en ondergeschikte + leidinggevend functionaris geeft via de lijn opdrachten aan de ondergeschikten en laat deze uitvoeren + ondergeschikte is verantwoording verschuldigd omtrent de opdracht en moet dus, mondeling of schriftelijk, rapporteren aan de leidinggevende + leider voert controle op de uitvoering uit zodat, indien nodig, tijdig kan bijgestuurd worden

2 afdelingschef uitvoerder directeur omspanningsvermogen en spanwijdte van een + geeft leiding aan een aantal op lager niveau werkzame medewerkers + begrensde capaciteiten: aantal medewerkers kan niet oneindig worden uitgebreid + omspanningsvermogen: aantal directe medewerkers waarvan een de activiteiten doelmatig kan coördineren + bepalende factoren: competenties van en medewerkers, moeilijkheidsgraad van het werk, variatie in werkomstandigheden,... + spanwijdte: aantal directe medewerkers van wie een de activiteiten moet coördineren + gewenste situatie: spanwijdte komt overeen met omspanningsvermogen + kleinere spanwijdte: heeft tijd over en gaat zich meer dan nodig met zijn medewerkers bemoeien + grotere spanwijdte: heeft tijd tekort en kan overwerkt geraken + eenvoud: duidelijke gezagsverhoudingen op ieder bestuurlijk niveau, iedere medewerker weet wie zijn directe chef is + toezicht op uitvoering geconcentreerd in één persoon (eenhoofdige leiding) + duidelijke verantwoordelijkheidsbegrenzing Nadelen + alle communicatie moet de hiërarchische ladder volgen + coördinatie kan alleen plaatsvinden door een verantwoordelijke die alle te coördineren afdelingen overkoepelt + om leiding te geven heb je kennis nodig van alle activiteiten die in de afdeling uitgevoerd worden; deze activiteiten kunnen zeer uiteenlopende eisen stellen aan de bekwaamheid en scholing van de chef Oplossingen: + opvoeren van de capaciteiten van de door opleiding + opvoeren van de capaciteiten van de medewerkers door opleiding zodat meer kan gedelegeerd worden + andere organisatiestructuur

3 Lijn- en staforganisatie Deskundigen toevoegen aan een verantwoordelijke in de lijn om bestaande lacunes in kennis of vaardigheden op te vullen: + verzamelen en systematiseren van informatie die nodig is voor de besluitvorming van de + adviezen verschaffen aan de op basis van de eigen deskundigheid en specialisme stafbevoegdheid in zuivere vorm: louter adviesbevoegdheid De blijft alleen en persoonlijk de verantwoordelijkheid dragen + hij hoeft het door de staf uitgebracht advies niet te volgen + hij is bevoegd om een advies om te zetten in opdrachten of richtlijnen + hij moet dus over voldoende kennis beschikken om de gevolgen van het gebruik van de verkregen informatie en adviezen te beoordelen + eenheid van bevel: eenhoofdige leiding + specialisten kunnen doelmatig binnen de opzet van de lijnorganisatie worden ingeschakeld + tijdwinst voor de functionaris in de lijn: zijn omspanningsvermogen wordt verruimd; hij kan zich concentreren op belangrijke bestuurszaken Gevaren + bij een sterk theoretische instelling van de staf: informatieverschaffing en adviezen weinig oog voor aspecten van praktische uitvoering + staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de genomen beslissingen: hierdoor kan betwisting ontstaan in de taakvervulling + staffunctionarissen kunnen op basis van hun deskundigheid op bepaalde terreinen een overwicht ten opzichte van de lijnverantwoordelijke krijgen: zij voeren activiteiten uit waarvoor ze geen bevoegdheid hebben en waarvoor de verantwoordelijk kan gesteld worden medewerker staf directeur Delegatie + het overdragen van taken met de daarbij behorende bevoegdheden en de daaraan verbonden verantwoordelijkheden aan medewerkers op een lager niveau in de organisatie + degene die delegeert wordt niet ontheven van de verantwoordelijkheid over de resultaten + nagaan of aan wie gedelegeerd wordt, van voldoende niveau is + controleren van acties en resultaten + de moet dus verantwoordelijkheid dragen voor de resultaten van anderen + taakverruiming op lager niveau: tegemoet komen aan de sociale voorwaarde + een doorslaggevende rol bij het bestuurbaar houden van bedrijven (bij groter wordende organisaties: steeds verder gaande delegatie)

4 Decentralisatie + niet alleen verregaande overdracht van bevoegdheden + maar ook afstandelijke spreiding van de bedrijfsactiviteiten: bijv. regio + ook een meer permanent karakter + geringere lengte communicatie, beter overzicht en betere opvolging + grotere vereenzelving met de groepsdoelstellingen, grotere bevrediging in het werk + grotere flexibiliteit + aanpassing aan lokale omstandigheden + beter gebruik van capaciteiten en snellere correctie + minder gebruik van machines en specialisten mogelijk Nadelen: + grotere coördinatieproblemen, moeilijke bewaking doelgerichtheid + geringere aantrekkelijkheid voor hooggeschoolde specialisten Voorbeeld: onderhoudsdienst: centraal decentraal één centraal gezag: eenieder rapport aan één baas die zich één niveau hoger bevindt elke hoeft slechts expert te zijn op zijn eigen werkterrein (professionele ontwikkeling en specialisme) samenbrengen van specialisten kan een synergetisch effect hebben: samenwerkende vakgenoten spreken hetzelfde vakjargon en begrijpen daardoor mekaar beter; dit leidt tot een efficiënte aanpak en effectieve problem solving Functionele organisatiestructuur + gelijksoortige werkzaamheden worden gegroepeerd in een afdeling + voorbeelden: inkoop, productie, financiën + een afdeling kan zelf verder worden opgesplitst + relatief kleine bedrijven met een beperkt productassortiment afgevaardigd bestuurder juridisch personeel marketing engineering productie financiën administratie planning verkoop promotie public relations Nadelen gebrek aan integratie, kans op suboptimalisatie: productieafdeling produceert zo economisch mogelijk en legt zich sterk toe op het nakomen van kostenstandaarden; bijhorende productieplanning kan echter danig in de war gestuurd worden door gedane beloften van de verkoopafdeling aan klanten moeilijk om snelle beslissingen te nemen omdat de functionele verantwoordelijk is voor een hele reeks producten indien een nieuw product niet lukt is het moeilijk om te bepalen bij wie de verantwoordelijkheid ligt (R&D, productie, marketing,...) departementen kunnen van mekaar geïsoleerd geraken wat de samenhorigheid en de goede sfeer niet ten goede komt functionele afdelingen groeien en worden moeilijker bestuurbaar; de coördinatie ervan wordt zwaar

5 Product/markt organisatie + problemen bij de functionele structuur komen duidelijker tot uiting bij sterke groei van de onderneming + bij geografische expansie of verbreding van het productassortiment, overgang naar product/markt organisatie + bedrijf wordt ingedeeld in verschillende semi-autonome divisies, elk met een eigen productie-, inkoop-, verkoop- en administratief departement + coördinatie van de functionele afdelingen komt een niveau lager tot stand: topleiding wordt minder belast + de te coördineren functionele afdelingen zijn kleiner: besturen en coördineren ervan wordt gemakkelijker Kenmerken: + medewerkers werken samen voor een bepaald overzienbaar, gemeenschappelijk doel: het voortbrengen van een bepaald product of dienst + medewerkers worden meer algemeen, minder specialistisch georiënteerd: iedereen heeft met diverse aspecten van het product of de dienst te maken + flexibele werkuitvoering kan omdat medewerkers met vele taken in contact komen + scholing en vorming zijn minder eenzijdig dan bij de functionele structuur: hieruit kunnen meer algemeen inzetbare s groeien Gebaseerd op geografische gebieden Gebaseerd op product + ieder departement is verantwoordelijk voor één product of een groep van producten + producten van de onderneming vereisen sterk verschillende productietechnologieën en/of marketingmethoden directie produktgroep 1 produktgroep 2 produktgroep 3 produktgroep 4 alle activiteiten die op dezelfde geografische plaats worden uitgevoerd komen onder de verantwoordelijkheid van één departement wanneer de onderneming zo dicht mogelijk moet gevestigd zijn bij + grondstoffen of energiebronnen + belangrijkste afzetmarkten + bron van gespecialiseerde werkkrachten directie personeel personeel personeel personeel productie productie productie productie verkoop verkoop verkoop verkoop marketing financiën productie personeel administratie administratie administratie administratie Amerika Europa Afrika/Azië

6 Gebaseerd op projecten elk departement is verantwoordelijk voor één bepaald project het is mogelijk om lokale omstandigheden op de juiste wijze in de beleidsbepaling en besluitvorming tot uiting te brengen lokale coördinatie is gewaarborgd uitoefenen van lokale zelfstandigheid in het bestuur is een goede vorming voor toekomstige s communicatielijnen zijn zo kort mogelijk Voorbeelden: financiële instelling, dienstenbedrijf Nadelen: project A directie project B O&O productie inkoop O&O productie inkoop + professionele veroudering: bij langdurige projecten hebben projectpersonen eventueel onvoldoende tijd en mogelijkheden om zich professioneel bij te scholen + carrière-instabiliteit: als het einde van het project ook het einde van de tewerkstelling betreft, kan dit aanleiding geven tot dralen bij het afsluiten van het project Gebaseerd op klanten indien een bepaalde afdeling de meerderheid van zijn producten aan één klant of klantengroep verkoopt bijv. elektronikabedrijf industrieel directie verbruiks militair Algemene beschouwingen bij een product/markt structuur + goede coördinatie van het bedrijfsgebeuren: alle activiteiten, middelen, personeel en ervaring, specifiek nodig om te produceren, worden gegroepeerd op één plaats en onder één verantwoordelijke + snelheid van beslissingen nemen neemt toe omdat ze op het niveau van het departement genomen worden en in principe is er één persoon verantwoordelijk + grotere betrokkenheid van het personeel + doeltreffendheid van een afdeling kan worden gemeten in termen van winst/verlies; dit kan leiden tot concurrentie tussen verschillende divisies; maar er is nog steeds een centraal bestuur waaraan iedere divisie moet rapporteren + nadeel: duplicatie van functionele entiteiten en soms problemen met de coördinatie en onderlinge afstemming van de verschillende divisies

7 Matrix organisatie + functionele structuur: voldoet zeer goed aan de nood aan speciale vaardigheden + divisie structuur: betere opvolging en coördinatie van de verschillende producten of markten + combinatie van deze voordelen in de matrix structuur + wanneer er zich vraagstukken voordoen die niet zo maar binnen één afdeling op te lossen zijn + vb. productontwikkeling: samenwerking tussen R&D, marketing, productie, financiën + projectgroep voor de vereiste coördinatie in directe samenwerking: houdt zich bezig met een tijdelijk en specifiek omschreven project uit verschillende bedrijfsafdelingen worden functionarissen toegewezen die ieder vanuit hun vakspecialisme een bijdrage kunnen leveren aan de realisatie van het project vaak slechts een gedeelte van hun werktijd, de resterende tijd besteden aan gewone afdelingsgerichte taken Verdeling van zeggenschap: { zowel naar projectbelangen evenwicht als naar vereisten uit de verschillende bedrijfsafdelingen bevoegdheden niet scherp afgebakend: probleem van spanning en mogelijke conflicten Medewerkers moeten zich richten naar twee bazen: + functionele chef van de afdeling van waaruit men aan een (tijdelijk) project toegewezen is, doorgaans ook de hiërarchische chef + operationele chef, als projectleider de eigenlijke werkbaas die verantwoordelijk is voor de tijdige, efficiënte, doeltreffende projectrealisatie dus duale zeggingschap: eenheid in bevel is doorbroken chef projecten project A project B project C productie Y Z engineering directeur marketing financiën personeel X P Q R S : + externe focus: klant (her)kent de groep mensen die aan zijn specifiek project werkt + flexibiliteit: project kan de noodzakelijke hulpmiddelen vanuit de functionele entiteiten aantrekken naargelang van de behoeften + geen duplicatie van functionele entiteiten + professionele ontwikkeling Nadelen: + verdeelde autoriteit: projectpersoneel behoort tot een functionele entiteit, maar is gelijktijdig toegewezen aan een bepaald project + graad van integratie/coördinatie is afhankelijk van de positie van de project + conflict tussen s omwille van het toewijzen van middelen en personeel aan twee s zeer geschikte organisatie voor R&D projecten en voor productie en promotie van een bepaald product

8 Integratie verticaal: tussen bedrijf enerzijds en leveranciers, verdelers en afnemers anderzijds + voorwaarts: overnemen van de activiteiten van de klant vb. koperfabrikant die zelf buizen produceert en verkoopt + achterwaarts: activiteiten van toeleveringsbedrijven worden in de eigen activiteiten geïntegreerd horizontaal: bedrijf breidt uit door het overnemen van gelijkaardige producten van concurrenten Holding: vorm van financiële integratie: + trekt kapitaal aan bij beleggers + doet hiermee risicodragende beleggingen in andere ondernemingen + oefent zelf geen industriële of handelsactiviteit uit + legt zich toe op het beheer van een portefeuille aandelen van andere bedrijven Informele organisatie medewerkers hebben eigen verlangens en doelstellingen instemmen met de doelstellingen van het bedrijf in zoverre deze overeenkomen met hun eigen belangen medewerkers hebben behoefte aan onderlinge sociale contacten, zeker bij gelijklopende belangen + ontstaan van andere contacten tussen medewerkers dan die bedoeld zijn in de formele organisatiestructuur + leiden eventueel tot andere relaties dan in de formele organisatie omschreven + en tot andere taakverdelingen, omdat men daarover onderlinge afspraken kan maken buiten het bedrijfsbestuur om informele relaties en taakverdelingen: effect op bereiken van bedrijfsdoelstellingen: bevorderen : stimuleren, zelfs formaliseren niet beïnvloeden (neutrale werking): laten voortbestaan, ev. stimuleren tegenwerken: op verantwoorde wijze tegengaan