Inhoud. Voorwoord 5. Inleiding 6

Transcriptie

1 Inhoud Voorwoord 5 Inleiding 6 1 Functioneren in een organisatie Organisatiestructuur, functies en team Functies, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Procesgestuurde organisaties, zelfsturende teams en teamontwikkeling Formele en informele communicatie Samenvatting 25 2 Plannen van het werk Werkvoorbereiding en planning Logistiek schema Inzetten van personen en apparatuur Voortgangsbewaking en PURC-principe Afwijkingen in de planning Verbetervoorstellen Samenvatting 45 3 Leidinggeven Inwerkprogramma voor een nieuwe medewerker Inwerken en instrueren Leiding krijgen en geven Ontwikkelgesprek Samenvatting 63 4 Werken binnen een team Teamwork Omgaan met conflicten Samenvatting 73 Trefwoordenlijst 75 INHOUD 7

2 8 ORGANISATIE VAN JE DAGELIJKS WERK

3 1 Functioneren in een organisatie Oriëntatie In het begin van je schoolcarrière functioneerde je nog hoofdzakelijk binnen de schoolorganisatie. Nu je wat ouder bent, zul je al wel eens bij een bedrijf geweest zijn en hoogstwaarschijnlijk stage gelopen hebben. Je zult dan gemerkt hebben, dat bijna elk (productie)bedrijf werkt met een strakke organisatiestructuur, waarin duidelijk is wat er van de verschillende medewerkers verwacht wordt. De functies van de medewerkers zijn goed omschreven, evenals de taken en verantwoordelijkheden die erbij horen. Ook de bedrijfscultuur, de bedrijfsdoelstellingen en de beschikbare middelen en technologie spelen een belangrijke rol in het functioneren binnen een organisatie. Tot slot bepalen de sturing van de organisatie, de samenstelling en het functioneren van zijn/haar team en de communicatie voor een belangrijk deel of medewerkers zich happy voelen binnen de organisatie waarin ze werkzaam zijn. 1.1 Organisatiestructuur, functies en team Je zult je zeker een mierenhoop kunnen voorstellen, waarin duizenden mieren zich schijnbaar kriskras bewegen alsof ze in totale paniek alle mogelijke richtingen uitlopen zonder enig doel. Ga je er uitgebreid een studie van maken, dan moet je concluderen dat de mieren juist uiterst gedisciplineerd en met zorg de vele taken uitvoeren die nodig zijn om hun leef- en werkgemeenschap in stand te houden. Vergelijk het met een bijenkorf of met een effectenbeurs waar net het nieuws bekend is geworden dat een marktleider in de softwarebranche een winstwaarschuwing heeft afgegeven, oftewel flink dalende winsten verwacht de komende tijd. De beursvloer lijkt voor buitenstaanders een ongeorganiseerde bende, maar er zijn wel degelijk structuren en regels. Die zie je pas, als je je erin gaat verdiepen. Ook bedrijven in de voedingsmiddelenindustrie zijn georganiseerd. Als je voor het eerst op een stagebedrijf komt, zal het je waarschijnlijk duizelen. Maar na een tijdje weet je hoe de structuren zijn en hoe de lijntjes lopen. Je weet dan hoe de taken verdeeld zijn, wiens verantwoordelijkheid het is en wie bevoegd is waarvoor. Fig. 1.1 Mierenleger. Een duidelijke structuur is belangrijk, maar niet het enige belangrijke onderdeel van een organisatie. Hoe werken de mensen samen binnen een afdeling, een groep, een FUNCTIONEREN IN EEN ORGANISATIE 9

4 klas? Het kan op papier wel goed geregeld zijn, maar in werkelijkheid loopt de samenwerking van geen kanten. Met andere woorden hoe is de (bedrijfs)cultuur? Verder zijn belangrijk de doelstellingen en de middelen die beschikbaar gesteld worden om de doelstellingen te bereiken. Samenhang binnen een organisatie Er zijn veel voorbeelden van organisaties: een school; een klas; een sportvereniging; een kerkgenootschap; een laboratorium; een ziekenhuis; een commercieel bedrijf. Met behulp van de volgende vier begrippen kun je een organisatie in kaart brengen: doelstellingen; middelen en technologie; structuur; cultuur. Deze vier aspecten van een organisatie staan niet los van elkaar, maar beïnvloeden elkaar in hoge mate (figuur 1.2). Fig. 1.2 Factoren die van invloed zijn binnen een organisatie. Doel Structuur Middelen Cultuur winst profitorganisaties non-profitorganisaties not-for-profitorganisaties Doel Elke organisatie heeft als doel te bestaan en te blijven bestaan; ook die mierenkolonie of dat bijenvolk. We noemen dat het streven naar continuïteit. Deze doelstelling kan een organisatie op verschillende manieren bereiken. Veel bedrijven zullen streven naar winst. Deze organisaties noemen we profitorganisaties. Zijn er dan ook non-profitorganisaties? Dat klopt, dat zijn organisaties die niet per se kostendekkend hoeven te werken, omdat ze het algemeen belang dienen. De derde variant noemen we not-for-profitorganisaties. Dat zijn bedrijven of instellingen die wel marktgericht werken, dus commercieel bezig zijn, maar met als doel (in ieder geval) kostendekkend te zijn. Voorbeelden van deze laatste categorie zijn ziekenhuizen en bepaalde opleidingsinstituten. Weliswaar kunnen deze bedrijven op bepaalde afdelingen en/of in bepaalde perioden winst behalen, maar die zal dan vaak gebruikt worden om verliesgevende afdelingen of perioden te bekostigen. Behalve de winstdoelstelling kunnen bedrijven nog vele andere hoofddoelstellingen hebben. 10 ORGANISATIE VAN JE DAGELIJKS WERK

5 Middelen en technologie Een organisatie zal middelen en in veel gevallen technologische kennis moeten hebben om de doelstellingen te behalen. Voorbeelden van middelen zijn gebouwen, machines, financiën en arbeidskrachten. Voorbeelden van technologische kennis zijn de knowhow en vaardigheden van mensen, recepturen en productiemethoden. organisatiestructuur Structuur Denk weer aan dat mierenvolkje. De mieren lopen niet zomaar wat heen en weer, maar zijn minutieus gestructureerd en geordend bezig. Er zijn werkers die voor de bevoorrading zorgen, soldaten voor de beveiliging en mieren die voor het nageslacht zorgen. Op soortgelijke wijze is een organisatiestructuur de manier waarop mensen en de functies die zij bekleden, georganiseerd zijn. Hoe zijn de taken verdeeld; wie doet wat en wie is verantwoordelijk? Welke afdelingen zijn er? Wie staat in de organisatie boven wie? Dat soort dingen is allemaal geregeld in de structuur. Fig. 1.3 Wie staat boven wie? bedrijfscultuur Cultuur Behalve zaken die formeel op papier geregeld zijn, komen er ook ongeschreven regels voor. Je voelt en ziet ze pas, als je in een organisatie werkt. De manier waarop mensen met elkaar omgaan en met elkaar werken noemen we de bedrijfscultuur, die net als de organisatiestructuur per bedrijf enorm kan verschillen. Is het een klein familiebedrijf met een oude-jongens-krentenbrood -cultuur of is het een strak georganiseerde Amerikaanse multinational, waar alleen de productiviteit telt? Samenhang van de vier factoren De vier genoemde begrippen beïnvloeden elkaar over en weer (zie figuur 1.2), ze vertonen een bepaalde samenhang. Als de structuur binnen een bedrijf niet duidelijk is of als de verantwoordelijkheden van mensen niet in overeenstemming zijn met hun bevoegdheden, kan dat tot frustraties leiden. Voorbeeld 1 Jij bent verantwoordelijk voor de kwaliteit van de productie, maar je hebt niet de bevoegdheid om bij gebrekkige kwaliteit op te treden. Dat frustreert enorm en je beklaagt je bij je baas. Brengt je baas daar dan toch geen verandering in, dan kan dat de bedrijfscultuur beïnvloeden. ORGANISATIESTRUCTUUR, FUNCTIES EN TEAM 11

6 Voorbeeld 2 De bedrijfsleiding heeft de winstdoelstelling voor het volgend jaar verhoogd, zonder de benodigde middelen daarvoor beschikbaar te stellen. Men heeft zelfs de middelen ingekrompen, want er moet met minder mensen meer geproduceerd worden. Er komt dan (te) veel druk op de organisatie te staan. Dit zal veranderingen veroorzaken in de structuur en cultuur. Een reorganisatie van een afdeling door herverdeling van taken en functies kan soms eveneens veel onrust teweegbrengen. Het kan echter ook goed kan uitpakken en de gewenste resultaten opleveren. Organisatiestructuur Organisatiestructuur is een breed begrip. Hoe een organisatie eruitziet, wordt vooral bepaald door aspecten als: overlegvormen; beslissingsstructuur; bevoegdheden; communicatielijnen; de onderlinge verhouding tussen de taken en functies van het personeel. Om een organisatie goed te kunnen begrijpen, heb je veel aan een goede beschrijving van de werkzaamheden van de mensen in die organisatie. Zo n beschrijving kan bestaan uit de personele en de organieke structuur. Fig. 1.4 Hoe is de organisatiestructuur? personele structuur organieke structuur De personele structuur beschrijft de personeelsbezetting. Dat wil zeggen hoe de samenstelling van het personeel is. Wat kunnen en kennen ze? Hoeveel personeel is er en hoe is de verdeling over de verschillende afdelingen? Hoe is de leeftijdsopbouw? Bij de organieke structuur gaat het om het onderverdelen van de werkzaamheden, taken en functies. Welke medewerker heeft welke functie en zit op welke afdeling? Om een duidelijk beeld te krijgen van de formele organisatiestructuur kun je kijken naar een organisatieschema, oftewel een organogram. Dit is een schema waarin de hoofdlijnen van de bestaande organisatie zijn vastgelegd. Hoe lopen de lijnen van boven naar beneden qua taakverdeling en bevoegdheden? Hoe lopen de formele verhoudingen, wie staat er in rangorde boven wie? We noemen dit de hiërarchische relaties. 12 ORGANISATIE VAN JE DAGELIJKS WERK

7 De belangrijkste organisatievormen voor de levensmiddelenindustrie zijn de: lijnorganisatie; functionele organisatie; lijn-staforganisatie; projectorganisatie, ook wel matrixorganisatie. Lijnorganisatie De lijnorganisatie is de oudste organisatiestructuur en wordt ook wel de militaire organisatie genoemd. Het schema is erg eenvoudig en kent uitsluitend hiërarchische verhoudingen. Elke chef heeft ondergeschikten; iedere ondergeschikte heeft slechts één chef (figuur 1.5). Fig. 1.5 Een lijnorganisatie. enzovoort Functionele organisatie In de functionele organisatie is de taak van de leidinggevenden gesplitst in bepaalde specialismen. Een ondergeschikte heeft dan te maken met meer dan één directe leidinggevende. Elke leidinggevende (specialist) draagt er zorg voor dat de taken op zijn of haar gebied verricht worden en is daar dan ook verantwoordelijk voor. Een voorbeeld zou een voetbalclub kunnen zijn. Er zijn leidinggevenden die verantwoordelijk zijn voor de training, jeugdopleiding, terreinen, gebouwen, gezondheid van de spelers, materialen, enzovoort. Een ander voorbeeld is in figuur 1.6 weergegeven. Fig. 1.6 Voorbeeld van een functionele organisatie. Algemeen directeur Inkoop Productie Verkoop Vestiging 1 Vestiging 2 Vestiging 3 Lijn-staforganisatie Bij een lijn-staforganisatie is aan de lijnorganisatie een staf toegevoegd. Deze stafafdeling ondersteunt de leidinggevende(n) door bepaalde (specialistische) werkzaamheden uit te voeren die niet direct productiegericht zijn maar ondersteunend. De afdeling bedrijfsbureau verzorgt bijvoorbeeld de hele planning ORGANISATIESTRUCTUUR, FUNCTIES EN TEAM 13

8 binnen het bedrijf. De afdelingen marketing of loonadministratie werken eveneens voor het gehele bedrijf. Een stafafdeling heeft geen gezagsverhouding tot de afdelingen die in lijn staan met de bedrijfsleider of plantmanager, die eindverantwoordelijk is voor de productie (figuur 1.7). Fig. 1.7 Voorbeeld van een lijnstaforganisatie. Directie Staf Inkoop Verkoop Productie Staf Staf Product A Product B matrixorganisatie Projectorganisatie De projectorganisatie is een tijdelijke organisatievorm. Soms wordt in een bestaande organisatie een project uitgevoerd. Een voorbeeld hiervan is het invoeren van HACCP in een bedrijf. Daarvoor moet de organisatiestructuur tijdelijk worden aangepast. Vaak wordt een HACCP-deskundige aangewezen. Die moet dan in opdracht van de directeur HACCP invoeren. Daarvoor zal die deskundige van allerlei afdelingen, chefs en medewerkers medewerking moeten krijgen. Op het gebied van HACCP is de deskundige dan de meerdere van iedereen. Maar voor de productie blijft de afdelingschef natuurlijk zelf verantwoordelijk. Door deze opzet lopen er in de structuur van een projectorganisatie verschillende lijnen door elkaar (figuur 1.8). Samen vormen ze een matrix van lijnen. Dat is de reden waarom de projectorganisatie ook wel eens matrixorganisatie wordt genoemd. Dat gebeurt vooral, als de projecten van lange duur zijn. 14 ORGANISATIE VAN JE DAGELIJKS WERK

9 Fig. 1.8 Matrix- of projectorganisatie. Directeur Projecten/ producten R & D Marketing Productie A B C In het organogram van figuur 1.8 kun je dus zien dat voor project A van de afdeling R & D (Research and Development) enige inzet van mensen en/of machines gevraagd wordt. Zo ook van de afdeling marketing en de productie. Voor de werkzaamheden die onder verantwoording van de projectleider worden uitgevoerd, is de projectleider de leidinggevende van de medewerkers die tijdelijk aan dat project deelnemen vanuit hun eigen afdeling. Tevens houden deze medewerkers hun eigen afdelingschef. Twee kapiteins aan boord kan in de praktijk echter wel eens spanningen opleveren. Werken in teams De meeste bedrijven werken met teams, bijvoorbeeld productieteams. Teams zijn de kleinste organisatorische eenheden binnen het bedrijf. Een heel klein bedrijf, waar bijvoorbeeld vijf mensen werken, kan bestaan uit één team. Grote bedrijven, met diverse afdelingen, kunnen bestaan uit een aantal teams, bijvoorbeeld acht. De productieafdeling kan bestaan uit drie ploegen. Elke ploeg is dan een team. Ook kan de productieafdeling bestaan uit twee groepen per ploeg, bijvoorbeeld productbereiding en verpakking. Elke groep is dan één team. Dan bestaat de gehele productieafdeling uit twee maal drie is zes teams. Aan het hoofd van elk team staat een leidinggevende. Een team is verantwoordelijk voor een gedeelte van het bedrijfsbeleid, bijvoorbeeld voor het verpakken van het eindproduct volgens de kwaliteitsnormen, volgens de afgesproken planning, binnen de afgesproken kosten en binnen de afgesproken milieunormen. Teams verschillen van elkaar in de mate van zelfsturing. Op dit onderwerp komen we verderop terug. Vragen 1.1 a Leg met een voorbeeld uit waarom doel en middelen in een organisatie met elkaar samenhangen. b Wat is het hoofdkenmerk van de lijnorganisatie, de functionele organisatie, de lijn-staforganisatie en de matrix- of projectorganisatie? ORGANISATIESTRUCTUUR, FUNCTIES EN TEAM 15