Samenvatting Management & Organisatie Samenvatting hoofdstuk 1-11

Transcriptie

1 Samenvatting Management & Organisatie Samenvatting hoofdstuk 1-11 Samenvatting door D woorden 14 december ,5 15 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Hoofdstuk 1 Management en organisatie Organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde doelen willen bereiken. Twee soorten organisaties: Commerciële organisaties streven naar winst; Niet-commerciële organisaties streven niet naar winst. De rechtsvorm is de juridische vorm van de organisatie. Rechtspersonen hebben net als natuurlijke personen rechten en verplichtingen. Rechtspersonen zijn: Naamloze vennootschap; Besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid; Vereniging; Stichting. Eenmanszaak: ondernemingsvorm zonder rechtspersoonlijkheid met één eigenaar. Vennootschap onder firma: ondernemingsvorm zonder rechtspersoonlijkheid waarbij twee of meer vennoten een bedrijf uitoefenen onder gemeenschappelijke naam. Een naamloze en besloten vennootschap: rechtspersoon met een in aandelen verdeeld eigen vermogen, waarin elk Pagina 1 van 44

2 van de vennoten (aandeelhouders) voor één of meer aandelen deelneemt. Management: het bepalen van de doelstellingen van de organisatie, het plannen, het organiseren, het geven van leiding en het controleren. Informatie: gegevens die de kennis van de ontvanger vergroten. Gegevens zijn feiten op zich. Informatie moet altijd aan de volgende eisen voldoen: Betrouwbaar Relevant Tijdig Soorten informatie: Om beslissingen te nemen à beslissingsinformatie; Om verantwoording af te leggen à verantwoordingsinformatie; Om te vergelijken met de norm à feedbackinformatie. Communiceren: uitwisselen van informatie tussen een zender en een ontvanger. Intern: tussen personen of afdelingen binnen de organisatie; Extern: tussen afdelingen en personen van die organisatie met de buitenwereld. Informatie: Intern: binnen de organisatie; Extern: informatie die de organisatie ontvangt van de buitenwereld of zelf stuurt naar de buitenwereld. Informatiesysteem: het geheel van personen, hulpmiddelen en activiteiten dat gericht is op het verzamelen, verwerken en verstrekken van gegevens om te kunnen voorzien in de informatie behoeften van personen binnen en buiten de organisatie. Hoofdstuk 2 Basisrekenvaardigheden Bij het rekenen met procenten is het vaak belangrijk te bepalen wat de basis, het uitgangspunt is of anders gezegd: wat gelijkgesteld moet worden aan 100%. Bij vragen als hoeveel procent is 40 meer dan 25 en hoeveel procent is 60 minder dan 90, is het getal achter dan de basis, dus 100%. Pagina 2 van 44

3 Is er sprake van een toe- of afname van bijvoorbeeld de verkoopprijs, dan wordt de oorspronkelijke waarde (hier de verkoopprijs) gelijkgesteld aan 100%. Afzet = het aantal verkochte producten Omzet = afzet x verkoopprijs Brutowinst = omzet - inkoopwaarde van de omzet Nettowinst = brutowinst - de overige kosten Vermenigvuldigingsfactor: als de omzet stijgt met 6,5%, dan is het handig om te vermenigvuldigen met 1,065. Bij afname van omzet van 3%, vermenigvuldigen we met 0,97. Een indexcijfer is een getal dat de verhouding weergeeft tussen de waarde van een grootheid in een bepaalde periode en de waarde van die grootheid in de basisperiode (100). Vreemde valuta kunnen we bij banken kopen en verkopen. We onderscheiden de klassieke noteringswijze en de nieuwe noteringswijze. Bij de klassieke spelen de bied- en laatkoers een rol. De nieuwe noteringswijze hanteert de aankoopkoers (vreemde valuta kopen) en de koopkoers (vreemde valuta verkopen). Bij omwisseling van euro s in vreemd geld (en omgekeerd) moet aan de bank provisie betaald worden. Bij aankoop van vreemde valuta verhoogt de provisie het aankoopbedrag; bij verkoop van vreemde valuta verlaagt de provisie de verkoopopbrengst. Hoofdstuk 3 Balans en winst- en verliesrekening Een balans is een overzicht van de bezittingen (kapitaalgoederen), het eigen vermogen en het vreemd vermogen (schulden) van een onderneming op een bepaalde datum. De balansposten geven dus de situatie weer op een bepaald moment. Aan de debet kant van de balans staan de activa. Deze zijn te verdelen in: Vaste activa à gebouwen, machines, inventaris Vlottende activa à voorraad, debiteuren Liquide middelen à bank, kas Pagina 3 van 44

4 Aan de creditkant van de balans staan de passiva. Deze zijn te verdelen in: Eigen vermogen Vreemd lang vermogen à leningen Vreemd kort vermogen à crediteuren, rekening-courantkrediet Balans Vaste activa Vlottende activa Liquide middelen Eigen vermogen Vreemd vermogen op lange termijn Vreemd vermogen op korte termijn Een balans moet altijd in evenwicht zijn. De winst- en verliesrekening geeft een specificatie van de post EV voor zover het de kosten en opbrengsten betreft. Een winst- en verliesrekening is een overzicht waarop de kosten en de opbrengsten van een onderneming over een bepaalde periode staan. De posten op een winst- en verliesrekening hebben betrekking op een bepaalde periode: het zijn stroomgrootheden. Als de opbrengsten groter zijn dan de kosten is er sprake van (netto)winst. In het omgekeerde geval is er een verlies. Een winst- en verliesrekening in scontrovorm heeft een debet kant en een creditkant. Winst- en verliesrekening Kosten Nettowinst Opbrengsten Hoofdstuk 4 - Organisaties en besluitvorming 4.1 Organisatietheorieën Organisaties vertonen verschillen en gelijkenissen. Wij zijn vooral geïnteresseerd in de overeenkomsten. Die overeenkomsten leiden tot theorieën waarvan we dingen kunnen verklaren. Scientific management Pagina 4 van 44

5 Begin van de vorige eeuw: Taylor. Doel: prestatieverbeteringen bereiken, die acceptabel voor de baas en arbeider zijn. Loon= belangrijkste motiverende factor. Stelde objectieve productienormen vast. Hij zette de juiste persoon op de juiste plek met de juiste productiemiddelen. Hierdoor steeg de productie enorm. Algemene managementtheorie De Franse Henri Fayol vond in tegenstelling tot Taylor dat je de organisatie van boven het beste kon leiden. uitgangspunt= organisatie als geheel. Hij keek niet naar uitvoerende arbeid en werkomstandigheden. De vijf essentiële elementen zijn: plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren en controleren. Human-relationsbeweging Rond Er werd aandacht geschonken aan de mens. De Amerikaanse Elton Mayo, zocht naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Hawthorne-onderzoek: nam 2 groepen: De ene groep krijgt betere werkomstandigheden bij de andere alleen wat aandacht. Bij beide verbeterde de prestaties. Mayo alleen al aandacht voor de mens prestaties verhogend. Door dit resultaat verschoof de aandacht voor productiemethoden naar de achtergrond. Revisionisme Combineert de technische en de sociale stromingen. Blake & Mouton: managerial grid (aandacht voor de mens& de organisatie) Likert hij bedacht het Linking-pinmodel. Hij koppelde de verschillende hiërarchische lagen in de organisatie oor een verlegvorm te creëren waarbij één (leidinggevende) functionaris uit een groep tevens deelneemt aan een groep op Pagina 5 van 44

6 hoger niveau. Deze functionaris is dan de verbindende factor, de linking pin, tussen twee groepen. Systeemtheorie Organisatie zijn gezien als open systemen. D.w.z. als systemen die een wisselwerking met de omgeving hebben. De omgeving= de externe omgeving : bijv. Leveranciers, klanten, overheid, vakbonden en concurrenten. Ze hebben dus niet alleen aandacht voor hun interne omgeving, maar ook naar externe omgeving. Contingentiebenadering Organisatiestructuren en managementopvattingen zijn altijd situatiegebonden. Er is niet maar 1 juiste theorie. Welke theorie je moet gebruiken is afhankelijk van de situatie. 4.2 Lijnorganisatie Organigram: overzicht van organisatiestructuur. Een organigram geeft in één keer een beeld van het bedrijfsstructuur. Wie moet je aanspreken voor bepaalde resultaten en welke werknemer valt onder welke afdelingschef? Onder organigram valt lijnorganisatie, lijnstaforganisatie etc. Doel van organigram: - duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en zeggenschap -de leiding helpen om overzicht te houden - anderen inzicht geven in de organisatie Verschillende typen organigrammen: Pagina 6 van 44

7 - met alleen afdelingen, zoals inkoopafdeling enz. vooral bij grotere organisaties. - met alleen functienamen, zoals inkoop, productie. Een lijnorganisatie is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager of meerdere staat en waarin de taken opgedeeld zijn in logische bij elkaar horende afdelingen. Lijnorganisatie is oudste organisatiestructuur. De organisatie lijkt vaak op een piramide. Topmanagement (of Hoger management) Middenmanagement Lagermanagement Uitvoering Iedereen in het schema heeft slechts één baas en het is dan ook duidelijk wie leiding geef aan wie eenheid van bevel. Voordelen - Duidelijk en eenvoudig. Er is vast te stellen wie verantwoordelijk is. - Het is duidelijk wie de baas is - Taken en verantwoordelijkheden liggen vast. - Beslissingen nemen gaan snel. Iedereen weet bij wie hij moet zijn voor iets. Pagina 7 van 44

8 Nadelen: - Kan leiden tot bureaucratie (leidt tot vertraging). De opdrachten van de directeur gaan via een lange weg naar de uitvoerders. Dat er onderweg makkelijk iets vergeten wordt ligt voor de hand. - Er is een geringe flexibiliteit in de gezagsverhoudingen, want die liggen strak vast. o o o Te weinig samenwerking Gebrek aan gespecialiseerd personeel Verantwoordelijkheid managers te zwaar 4.3 Lijn-staforganisatie Lijn-staforganisatie: lijkt op lijn organisatie, maar er bevindt zich nu naast de directie een staf van deskundigen die de directie bijstaat. Taken van de staf: v Voorbereiden van uitvoerende werkzaamheden v Voorlichting geven v Adviezen verschaffen aan het management v Controlewerkzaamheden verrichten v Onderzoek en productontwikkeling realiseren (organisatie van nieuwe/verbeterde producten om de afzet te vergroten) Voordelen: Er is eenheid van bevel Er worden deskundigen, vakspecialisten ingeschakeld Door de staf kan een betere samenwerking tussen verschillende afdeling tot stand worden gebracht Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Hierdoor kan het aantal medewerkers waaraan zij leiding geven groter zijn. Nadelen: De kans bestaat dat een staf te veel theoretisch bezig is en niet of onvoldoende kijkt naar wat nodig is De staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten (dit is de lijnfunctionaris) De staf heeft snel de neiging om te proberen een uitbreiding te realiseren Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen (of toe-eigenen) dat ondermijnt de positie van de lijnfunctionaris Staf- en lijnafdelingen leiden te veel een eigen leven en houden onvoldoende contact met elkaar Pagina 8 van 44

9 4.4 Andere organisatiestructuren Projectorganisatie Gebruikt bij grotere ondernemingen. Een tijdelijk samenwerkingsverband, dat bestaat uit verschillende specialisten die het doel realiseren. De leden van de projectgroep hebben altijd 2 bazen: de projectleider en hun gewone leider. Projectgroep: Projectleider (operationele chef) + één of meer functionele chefs (vakspecialisten) De projectleider is verantwoordelijk voor de voortgang. de projectleider bepaalt wat projectgroepleden wanneer moeten doen. De functionele chef bepaalt hoe medewerkers iets moeten doen. Dat geeft nogal eens conflicten omdat de leden bijvoorbeeld tegenstrijdige opdrachten kunnen krijgen. Matrixorganisatie In de lijn-staforganisatie bestaan er meningsverschillen tussen lijn en staf. In de matrixorganisatie werken lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar, dus ontstaan er geen meningsverschillen. Ook is er meer duidelijkheid over status van beiden Ententestructuur o Horizontale structuur o Nevenschikking (naast elkaar) o Verdeling in beslissingsgebieden o Beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen o Voorbeeld: maatschap artsen, advocaten e.d. Het individuele is alleen voor een bepaalde functionaris van belang is (die op dat gebied belangrijk is) het is een individuele beroepsuitoefening. In het collectieve gebied, dat voor alle functionarissen van belang is, worden gezamenlijke beslissingen genomen volledige overeenstemming: men neemt pas een beslissing als iedereen erachter staat. De beslissing is belangrijk voor iedere deelnemer, denk aan een uitbreiding, of investering. 4.5 Besluitvorming Pagina 9 van 44

10 Je kan op een rationele wijze besluiten (met je verstand) of op gevoelsmatige wijze. Besluitvorming is een proces waarbij men een keuze maakt uit alternatieven, bijvoorbeeld individueel (door een notaris) of gezamenlijk. Besluiten kunnen individueel (door een functionaris of manager) of gezamenlijk gemaakt worden (door de hele groep). Inspraak Iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. Inspraak is gezamenlijke besluitvorming. De uiteindelijke beslissing wordt vaak door één functionaris genomen. Medezeggenschap De leden van de groep hebben een beslissende stem in de besluitvorming. De beslisser kan niet om die meningen heen. Medezeggenschap komt vaak voor bij ondernemingsraad (wettelijk geregeld). Het hoogste gezag in de organisatie kan ook medezeggenschap, buiten de wet om, aan functionarissen en groepen toekennen. 4.6 Besluitvormingsfasen Besluitvorming is een proces waarbij vier fasen worden doorlopen: 1. Onderwerp vaststellen. (Kan gaan over probleem (verschil tussen werkelijke en wenselijke situatie)) of Pagina 10 van 44

11 kansbenutting (besluit zonder te kijken naar een wenselijke situatie) 2 Alternatieven verzamelen. (Er is altijd sprake van minimaal twee alternatieven, zodat er een keuze moet vallen) 3 Gevolgen per alternatief aangeven. (Kritisch kijken naar de haalbaarheid per alternatief. à gevolgen vaststellen. Overzicht maken van voor- en nadelen. Mogelijke belangrijke gevolgen zijn: omzetvergroting, positievergroting, marktvergroting, imagoverbetering of ontwikkelingen in sociaal beleid) 4 Keuze maken. (Het beste alternatief kiezen) 4.7 Besluitvormingsregels Bij besluitvorming is belangrijk van tevoren vast te stellen hoe het besluit genomen wordt. Hiervoor zijn een aantal regels: Eenmansbesluit: Eén functionaris neemt op grond van de aan hem toegewezen bevoegdheden een besluit. Minderheidsbesluit Minderheid van de groep neemt besluit, meerderheid heeft geen bezwaar of geen mening. Meerderheidsbesluit Deze besluitvorming komt het meest voor: de meeste stemmen gelden Democratisch. (toegepast bij ledenvergaderingen van verenigingen en bij bestuursvergaderingen van stichtingen) UnanimiteitIedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Nauwelijks bruikbaar voor grote groepen, wel voor kleine groepen. Pagina 11 van 44

12 Consensus De meerderheid beslist, op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Accepteren is wat anders dan het er mee eens zijn. Hierin verschilt consensus met unanimiteit. Veto Bij vetorecht kan één deelnemer, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden. (wordt toegepast bij de Verenigde Naties) Er kan natuurlijk ook helemaal niet beslist worden! 4.8 Besluitvormingsmethoden We kunnen besluiten volgens verschillende methoden. Intuïtieve methodebesluiten op gevoelsmatige, niet-rationele gronden. (Lang niet altijd de slechtste! Maar het kan ook totaal verkeerd gaan.) Gedurfd ondernemerschap. Gekozen oplossing moeilijk uit te leggen. Sterke vertrouwenbasis noodzakelijk. Ervaring speelt grote rol. Ervaringsmethode Iemand beslist op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Gevaarlijk nadeel: inflexibiliteit: Beslissingen worden genomen omdat ze altijd zo werden genomen. Problemen en vragen veranderen, wat vorig jaar nog goed kon zijn, kan nu verkeerd zijn. Rationeel-systematische methodebesluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief. Een nadeel is dat er veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg. Een voordeel is dat de methode zich uitstekend leent voor gezamenlijke besluitvorming. Hoofdstuk 5 Leiderschap 5.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte Managers op verschillende organisatieniveaus van groot naar klein: 1. Topmanagement: Directie Pagina 12 van 44

13 of Raad van beheer (Raad van Bestuur) 2. Hoger management: Divisieleiding, sector- of regiomanagers 3. Middelmanagement: Afdelingsmanagers 4. Lager management: Teamleiders 5. Niet-leidinggevend personeel In principe zijn de managerstaken op elk niveau van de organisatie gelijk. Per niveau bestaan wel accentverschillen. De taken van de manager zijn over het algemeen: Plannen Beslissen Organiseren Coördineren Beheersen Controleren Aan hoeveel mensen een manager moet leiding geven is in iedere situatie anders. We gebruiken twee begrippen om de omvang van het werkterrein van de manager aan te geven: Omspanningsvermogen: Aantal ondergeschikten waaraan de leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Pas op! Het gaat hier over wat kan; dat kan een heel ander aantal zijn dan het feitelijke aantal. Er staat namelijk effectief leiding geven. Daaronder verstaan we: zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met zo optimaal gebruik van de middelen gerealiseerd wordt. Spanwijdte / span of control: Het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. Organisaties proberen het omspanningsvermogen zo veel mogelijk in overeenstemming te brengen met de spanwijdte Pagina 13 van 44

14 Naast het aantal medewerkers zijn er andere factoren die het omspanningsvermogen beïnvloeden: Organisatiestructuur (leiding kan beroep doen op staf) Communicatie Bouwkundige situaties (lange afstanden?) Deskundigheid van de medewerkers (laaggeschoolde medewerkers vragen meer aandacht, hooggeschoolde werknemers zijn meestal zelfstandig) Stijl van leidinggeven (wil een manager alles zelf doen? Dan heeft hij het drukker) 5.2 Theorie X en theorie Y McGregor deed onderzoek naar de manier waarop managers hun ondergeschikten zagen. Hij kwam tot de ontdekking dat er twee tegengestelde visies waren: Mensbeeld bij theorie X Een negatief mensbeeld: Gemiddelde werknemer is lui en wil liever niet werken. Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen. Je moet ze dwingen om prestaties te leveren. De manager met deze visie heeft een autoritaire stijl van leidinggeven. Hij werkt met belonen en straffen en betrekt medewerkers niet of nauwelijks bij besluitvormingen. Werkt vaak als selffulfilling prophecy: de werknemers gaan zich werkelijk zo gedragen. Dit werkt als een vicieuze cirkel: is te veranderen door de opvattingen van de manager te veranderen. Mensbeeld bij theorie Y Een positiever mensbeeld: Pagina 14 van 44

15 Werken is natuurlijk, mensen willen werken. Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen. Geld is niet het enige dat mensen motiveert, aandacht werkt ook sterk motiverend. Medewerkers willen creatief meedenken in het vinden van oplossingen voor problemen. De opvattingen van theorie Y sluiten aan bij die van de human-relationsbeweging en het revisionisme Deze managers betrekken mensen bij het werk en zijn meer begeleidend dan leidend aan het werk. 5.3 Leiderschapsstijlen (hoe gedraagt een manager zich naar zijn ondergeschikten) Autocratisch leiderschap: Manager is alleenheerser. Hij deelt de taken uit en verwacht van de medewerkers dat zij deze toegewezen taken uitvoeren. à Voorop staat het uitvoeren van taken, de mens komt op het tweede plan Democratisch leiderschap: De aandacht van de manager is vooral gericht op de motivatie en het welbevinden van de medewerkers. à De mens die de taak moet uitvoeren staat centraal, niet de taak zelf. Medewerkers mogen zelf of in overleg meebeslissen. De manager treedt alleen autocratisch op als er geen beslissingen genomen worden of als de gevolgen dreigen af te wijken van de organisatiedoelen. Laissez-faire-leiderschap: De medewerker krijgt veel vrijheid. Volgens onderzoek blijft bij deze stijl van leidinggeven zowel de productiviteit als kwaliteit van het werk achter bij de twee voorgaande stijlen. Actief leidinggeven levert namelijk meer resultaat dan passief toezien. Ondersteunend leiderschap: Het welbevinden van de medewerkers staat voorop. Een plezierig werkklimaat is belangrijk, medewerkers worden persoonlijk aangesproken en gekend. De leider streeft naar een goede teamgeest. Pagina 15 van 44

16 Het risico bestaat dat de taken weinig aandacht krijgen à dan komt het bereiken van de doelstellingen in gevaar. Participerend leiderschap: Managers en medewerkers delen informatie en macht. Medewerkers worden betrokken bij beslissingen. Deze stijl bevordert zowel het welzijn van de medewerker als de kwaliteit en kwantiteit van de productie. Voorwaarden zijn: Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover dit leiderschap Alle medewerkers en managers moeten meedoen Medewerkers moeten beschikken over voldoende kennis en vaardigheden Flexibele leiderschap: Er is niet 1 stijl van leidinggeven die in elke situatie juist is. De beste manier van handelen is situatie gebonden. à Contingentietheorie 5.4 Managerial grid van Blake en Mouton Blake en Mouton hebben 2 leiderschapsstijlen uitgewerkt. Ze beoordeelden de leiderschapsstijlen op twee aspecten: aandacht van de manager voor de taken aandacht van de manager voor de mens Ze werkte dit uit tot een schema met een assenstelsel. Managers scoren aan de hand van vragenlijsten en observaties op zowel aandacht voor de taken als voor de mens. Daaruit ontstaan allerlei leiderschapsstijlen, die we benoemen volgens de score. Een 3,9-manager heeft niet veel aandacht voor taken (3) maar wel voor de mens (9). Er zijn vijf hoofdstijlen: 1,1-stijl: Improverished (Eigenlijk geen sprake van leidinggeven: de aandacht voor beide is gering) 1,9-stijl: Country club management Veel aandacht voor wensen en behoeften van de medewerkers. En nauwelijks voor de taken à onderlinge relaties tussen werknemers is uitstekend, maar het werktempo is laag. Pagina 16 van 44

17 9,1-stijl: Task De nadruk ligt geheel op taken. De leider treedt autoritair op en probeert via planningen en controle een hoog productieresultaat te bereiken. Nauwelijks aandacht voor menselijke aspecten. 5,5-stijl: Middle of the road Manager houdt de middenweg aan. De aandacht voor beiden gaat niet verder dan wat voor de productie-eisen nodig is. 9,9-stijl: Team de manager heeft veel aandacht voor zowel medewerkers als taken. Dat leidt tot grote inzet van medewerkers en een goede onderlinge band. De werkverhoudingen zijn prettig en de motivatie is goed. Bij de managerial grid wordt er niks gezegd over de doelmatigheid van de stijl. Iemand die 9,1-stijl heeft kan bijvoorbeeld hooggeschoolde mensen in dienst hebben, die niet willen dat hun manager zich met hun taken bemoeit. Situatiegericht leidinggeven Iedere medewerker en omgeving is anders, en dus een andere stijl van leidinggeven vereist. Er zijn dus twee invloed factoren: de medewerker en de omstandigheden. 5.5 Managementmethoden Methoden waarop managers al hun taken kunnen vervullen, want leiding geven is er maar eentje van. Integraal management: Er wordt veel gebruik gemaakt van stafdiensten omdat de manager verantwoordelijk is voor alle aspecten van het beleid. Management by direction: Hoort het mensbeeld van theorie X: manager geeft gedetailleerde aanwijzingen, controleert streng, er is geen inbreng van de werknemers. Management by objectives (MBO): Het bepalen van doelen door onderling overleg Het vindt op verschillende niveaus plaats à er ontstaat een hiërarchie van doelen Pagina 17 van 44

18 Eenheid van leiding in de organisatie verbeteren: iedereen streeft uiteindelijk hetzelfde doel na. Organisatiedoelen en doelen van medewerkers worden beter op elkaar afgestemd Management by exception: Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun taken en de manager grijpt alleen in als normen worden overschreden. Medewerkers kunnen dus, binnen vastgestelde grenzen, hun eigen voortgang controleren en bijsturen. Normen worden namelijk gekoppeld aan doelstellingen. Management by walking around: Managers zijn voortdurend in de buurt van het personeel om hen te controleren. Door deze frequente aanwezigheid blijft er minder tijd over voor andere managementtaken. Een ander nadeel is dat dit demotiverend kan werken op de medewerkers. à ze voelen zich gecontroleerd en ervaren geen vertrouwen. Management by delegation: Delegeren van taken is het overdragen van taken aan 1 of meer anderen. Ook de bevoegdheden en verantwoordelijk horen hierbij omdat deze een onlosmakelijke eenheid vormen. -Structurele delegatie: Permanente vorm. Hij is bezig met verandering functieomschrijving. -Incidentele delegatie: Nieuwe/ tijdelijke taken of vervanging wegens ziekte, dit staat niet in de functieomschrijving. Voor het delegeren van taken moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan. De functionaris die de taak moet uitvoeren moet: Deskundigheid hebben Over tijd en juiste middelen beschikken De opdracht moet duidelijk zijn De functionaris moet te delegeren taak accepteren 5.6 Humanresourcesmanagement (HRM) HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie. Pagina 18 van 44

19 Het is een managementopvatting met consequenties voor de hele organisatie en niet alleen voor het sociaal beleid. HRM gaat ervan uit dat medewerkers onbenutte capaciteiten hebben. Als de organisatie zorgt voor een omgeving waarin deze capaciteiten (recourses) volledig tot hun recht komen, ontstaat meer tevredenheid en zijn er betere prestaties. Invoering HRM De keuze voor RM is een strategische keuze, die zijn weerslag heeft op de hele organisatie. Deze keuze wordt dus op topmanagementniveau gemaakt. Het is een beleidskeuze en wordt compleet met doelstellingen, deelplannen, activiteiten, middelen en tijdplanningen uitgewerkt. Er moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan: Het management is werkelijk overtuigd van het belang van menselijke inzet Het management richt zich bij beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeel in het totaalbeleid Het management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten, doelen, managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen Hoofdstuk 6 Communicatieproces 6.1 Definitie van communicatie Communicatieproces: Een proces waarbij minimaal twee personen of organisaties betrokken bij zijn, die gedachtes uitwisselen. Communicatie vindt plaats om te vragen naar informatie, het geven van informatie en het beïnvloeden van de houding of gedrag, zoals reclame en informatie folders. ZMBO-model: De Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meer Ontvangers. Een medium is bijvoorbeeld een telefoon, brieven, s, televisies etc. Pagina 19 van 44

20 Zender en ontvanger De persoon of organisatie die in het communicatieproces iets aan een ander laat weten, is de zender. De zender giet de boodschap in een zodanige vorm dat de ontvanger hem ook kan begrijpen. De zender houdt wat betreft de verzendmethode, het medium, rekening met de ontvanger. Medium Het medium is datgene dat nodig is om de boodschap over te dragen. à Bijvoorbeeld: brieven, memo s, telefoongesprekken, s, folders, video, radio, tv Boodschap De boodschap bevat de feitelijke inhoud van de communicatie; de inhoud is voor de ontvanger te registreren, te horen of te zien. De boodschap kent vier aspecten of functies: Referentiele functie: omvat de inhoud van de boodschap, de informatie die overgebracht wordt. beval vooral feiten, meningen, verschijnselen en gebeurtenissen à Bijvoorbeeld een nieuw software pakket dat wordt aangeboden Expressieve functie is het deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft. Bij dit gedeelte van de boodschap laat de zender iets van zichzelf zien, geeft zichzelf bloot. à Bijvoorbeeld een mening geven Relationele functie: De relatie tussen de zender en de ontvanger wordt beïnvloed. Dit deel van de boodschap geeft aan hoe de zender over de ontvanger denkt. àeen functioneringsgesprek dat laat merken dat de manager openstaat voor nieuwe ideeën, maar wel zelf beslist. Appellerende functie: Dit deel van de boodschap gaat over de vraag welk effect de zender bij de ontvanger wil bereiken. De appellerende functie doet een beroep op de ontvanger om iets te doen of om een bepaald standpunt in te nemen. à Bijvoorbeeld Stem nu allemaal op kandidaat X! 6.2 Uitbreiding van het ZMBO model In het ZMBO model zitten nog een aantal aspecten die een rol spelen: Pagina 20 van 44

21 Coderen en decoderen Het doel van de zender is dat de ontvanger de boodschap begrijpt. De zender spant zich dan ook in om de boodschap duidelijk vorm te geven. Coderen: Het vormgeven van de boodschap. Decoderen: Het vertalen van de boodschap door de ontvanger. De ontvanger moet de boodschap decoderen om die te kunnen begrijpen. Coderingsproces: Het omzetten van gedachten/gevoelens in begrijpbare tekens wordt het coderingsproces genoemd. Interpreteren: Het interpreteren is het zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap heeft voor hem. Referentiekader Bij het coderen en decoderen speelt het referentiekader een rol. Ieder persoon heeft eigen gevoelens, waarden, normen en ideeën of meningen.. De mix van deze elementen noemen we het referentiekader van een persoon. à De manier waarop de persoon tegen de wereld aankijkt. Hierdoor komt sommige informatie bij iemand niet binnen. Omdat deze niet binnen het referentiekader valt. Zowel de zender als ontvanger kunnen last hebben van een filter. Voor een goed verloop van communicatie is geen gemeenschappelijke achtergrond of ervaring een voorwaarde. Zij hebben hetzelfde referentiekader en dus hetzelfde taalgebruik. à Bijvoorbeeld een technicus die met een verkoper praat die geen enkele kennis heeft van het vak. Feedback Feedback is de informatie die de zender krijgt over het resultaat van zijn communicatie. Pas als de ontvanger zijn Pagina 21 van 44

22 boodschap heeft gedecodeerd en geïnterpreteerd kan hij een feedback geven. Dit is een belangrijk hulpmiddel voor de zender om na te gaan of dat wat hij bedoelde, ook werkelijk zo is overgekomen. Terugkoppeling Als de zender vervolgens weer reageert op de feedback van de ontvanger is er sprake van terugkoppeling. Follow-up Als uit de gegeven feedback blijkt dat de ontvanger de boodschap duidelijk heeft begrepen, kan de zender verder gaan met zijn boodschap. 6.3 Verstorende elementen in het ZMBO-model Communicatieprocessen verlopen lang niet altijd vlekkeloos. Een oorzaak van communicatiestoornissen is het referentiekader dat als filter werkt waardoor boodschappen niet overkomen. Ruis: iedere verstoring of ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap Externe ruis: Door de omgeving (Bijvoorbeeld geluiden, temperaturen, fel licht) Interne ruis: Door de zender of de ontvanger (Ontvanger is afgeleid) Non-intentionele ruis: Niet de bedoeling (Onduidelijk verhaal houden, schrijffouten) Intentionele ruis: Ruis met opzet: kan zowel bij de zender als ontvanger liggen Pagina 22 van 44

23 (Als iemand de vraag niet wilt beantwoorden en eromheen draait) Redundantie: Overtollige of overbodigheid aan informatie binnen een boodschap. Communicatie heeft tot op zekere hoogte behoefte aan redundantie à een goed voorbeeld. Vaak wordt bewust overtolligheid aan de boodschap toegevoegd om ze beter over te laten komen. Functionele redundantie. Disfunctionele redundantie: wekt ergernis op en heeft een negatieve invloed op de communicatie. 6.4 Richting van de communicatie Formele communicatie betreft communicatie met betrekking tot de communicatie: Deze bestaat uit drie soorten: Verticale communicatie: Loopt verticaal tussen hogere en lagere functies. Wanneer de communicatie van hoog naar omlaag gaat spreek je van Top-down. Wanneer de communicatie van laag naar omhoog gaat spreek je van Bottom-up Voordeel: Deze soort communicatie is erg duidelijk. Iedereen weet wie hij aan moet spreken. Nadeel: Deze soort communicatie kan lang duren en is star. (Vooral bij grotere organisaties) Horizontale communicatie: Communicatie tussen werknemers van gelijk niveau. De horizontale communicatie bevordert de samenwerking tussen afdelingen. Het wordt ook wel passerelle genoemd (smalle loopbrug) Voordeel: Het gaat snel Nadeel: Communicatie gaat buiten de manager om. Het gevaar bestaat dat er afspraken worden gemaakt die Pagina 23 van 44

24 strijdig zijn met de doelen van de hogere manager. Het is wel bruikbaar bij eenvoudige zaken. Diagonale communicatie:uitwisseling tussen verschillende afdelingen. Bij diagonale communicatie zijn er werknemers van ongelijk niveau bij betrokken. Voordeel: Snelheid Nadeel: De communicatie gaat helemaal buiten die hiërarchische lijnen om. Het is wel handig bij informatie uitwisseling. Hoofdstuk 7 Communicatievormen 7.1 Mondeling en Schriftelijke communicatie Mondelinge communicatie is alle communicatie waarbij we spreken. Nadeel: de ontvanger kan niet alles wat er gezegd wordt, precies zo onthouden. Voordeel: mondelinge communicatie wordt ondersteund door non-verbale communicatie. Schriftelijke communicatie is alle communicatie die geschreven is. Nadeel: het verloopt niet spontaan. De ontvanger kan niet direct reageren op de actie van de zender. Daarnaast komt geschreven tekst vaak nadrukkelijk over: wordt eerder aangenomen. Voordeel: Dit kan ook een voordeel zijn. De zender wordt ook gedwongen zijn gedachten duidelijk te formuleren. 7.2 Verbale en non-verbale communicatie Verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geschreven of gesproken worden gebruiken à Alle teksten, of ze nu in druk verschenen zijn of uitgesproken worden Pagina 24 van 44

25 Non- verbale communicatie is alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken à Bijvoorbeeld afbeeldingen, grafieken, pictogrammen, verkeersborden etc. Een andere vorm van non-verbale communicatie zijn de vijf soorten lichaamstaal: Houding (houding van het lichaam) Gebaren (die met de handen worden gemaakt) Mimiek (gezichtsuitdrukkingen) Intonatie (de toon waarop iemand spreekt) Vocale communicatie (allerlei geluiden die geen tekst zijn: bijvoorbeeld grommen) 7.3 Eenzijdige, tweezijdige en meerzijdige communicatie We kunnen bij communicatie onderscheid maken in: Eenzijdige communicatie: De zender brengt een boodschap over naar de ontvanger. De ontvanger geeft geen feedback (dit is niet de bedoeling). De communicatie komt dus van 1 kant. (Een artiest treedt op voor publiek = eenzijdig, wanneer publiek juicht = tweezijdig) Tweezijdige communicatie:de ontvanger geeft feedback op de boodschap van de zender. De communicatie gaat dus twee richtingen uit. (Ook wanneer twee groepen (die bij elkaar horen) op een reclameboodschap reageren) Meerzijdige communicatie: Wanneer meer zenders en ontvangers met elkaar in contact komen. (Een discussie tijdens een vergadering) 7.4 Formele en informele communicatie Formele communicatie is alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt. (Bijvoorbeeld een vergadering) Informele communicatie is alle communicatie die niet door vaste regels en structuren bepaald worden. (Bijvoorbeeld kletsen tijdens een pauze: zijn geen Pagina 25 van 44

26 afspraken voor gemaakt) 7.5 Persoonlijke communicatie en massacommunicatie Persoonlijke communicatie is communicatie tussen personen. Er is actie reactie en de rol van de zender en ontvanger wisselen zich af in het gesprek. Massacommunicatie richt zich op grote groepen mensen (tv, radio, internet). Er is openbare communicatie en er is geen directe reactie mogelijk. 7.6 Gesprekken Tweegesprek: gesprekken tussen twee mensen (deze zijn vaak informeel: tussen familie) Een formeel tweegesprek voldoet aan drie voorwaarden: Het doel is van te voren officieel vastgesteld Er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier Het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend (Het verloopt volgens vaste lijnen en structuren.) De algemene gesprekstechniek splitsen we in twee fasen: Voorbereiding van het gesprek De hoofd- en subdoelen van het gesprek vaststellen Nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners Een planning van het gesprek maken De structuur van het gesprek bepalen Voeren van het gesprek Een formele communicatie begint meestal met social talk. (een algemeen onderwerp) Zoals: kon u het makkelijk vinden 7.7 Problemen bij gesprekken Veel voorkomende problemen bij het voeren van gesprekken zijn: Pagina 26 van 44

27 Halo effect: Het gaat om een hele positieve uitstraling van één goede eigenschap. Alle andere eigenschappen worden daardoor overheerst. Horn-effectEén slechte eigenschap overheerst alle andere (ook goede) eigenschappen. Stereotypering: De verwachting van bepaalde eigenschappen op grond van iemands achtergrond of geslacht. Projectie De gespreksleider vergelijkt de medewerker onwillekeurig met zichzelf of met collega s. De eigenschappen van de een wordt geprojecteerd op de ander. SuggestieEen spreker dringt zijn mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is. 7.8 Toespraken Een toespraak bestaat uit een inleidding een middenstuk en een slot. In de inleiding staat meestal een opening bij voorkeur een motiverende zin, hooguit een paar zinnen met de kern de toespraak of een korte aankondiging van de hoofdonderwerpen. In een middenstuk worden de hoofdonderwerpen op logische volgorde behandelt. In het slot staat een samenvatting van de hoofdonderwerpen, een herhaling van de kern of het doel of een afronding met een treffende slotzin. 7.9 Vergadertechnieken Vergadering: een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meerder van tevoren vastgestelde onderwerpen. Pagina 27 van 44

28 Voorbereiding van de vergadering Onderdelen van de voorbereiding zijn de uitnodiging en agenda. Schriftelijke uitnodiging is beter dan mondelinge. Hij moet op tijd verstuurd worden en hij moet belangstelling wekken. De agenda vormt de basis voor een efficiënte vergadering. Hierin staan de te bespreken onderwerpen. Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter Opstellen van een goede agenda Ervoor zorgen dat hij goed is voorbereid, op tijd is en de vergaderstukken heeft doorgenomen en de agenda doorneemt met de notulist. Ervoor zorgen dat alle agendapunten worden behandeld, de vergadering ordelijk verloopt, dat iedereen die dat wenst, in voldoende mate aan het woord komt etc. Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers Zij oriënteren zich vooraf op verschillende agendapunten en lezen eventuele bijbehorende stukken kritisch door Zij luisteren naar elkaar zonder vooroordelen, met belangstelling en vallen elkaar niet in de rede Zij zorgen ervoor dat hun bijdrage aan de vergadering kort en to the point is. Taken en verantwoordelijkheden van de notulist Hij verstuurt de uitnodiging, agenda en bijlagen Hij leest vooraf alle stukken goed door Hij noteert tijdens de vergadering de inbreng van de deelnemers, de stemmingen, besluiten en afspraken. Hij zorgt dat de notulen verspreid worden en archiveert ze op gewenste wijze. Verloop vergadering Opening, notulen van de vorige vergadering, mededelingen, ingekomen en uigaande stukken, agendapunten, W.v.t.t.k. (wat verder ter tafel komt), Rondvraag, sluiting Soorten vergaderingen Soorten vergaderingen: Informatieve vergadering Informatie uitwisselen Probleemoplossende vergadering Problemen oplossen Brainstorm Zo veel mogelijk ideeën verzamelen over het onderwerp Pagina 28 van 44

29 Besluitvormende vergadering Instructieve vergadering Evaluatie vergadering Samen tot een besluit komen Afspreken wie welke taken op zich zal nemen en hoe Een mening op tafel te krijgen Hoofdstuk 8 Personeelsbeleid 8.1 Sociaal beleid In organisaties treffen we verschillende soorten beleid aan. Het algemeen beleid (het doel dat iedereen met elkaar nastreeft) is bepalend voor het handelen van alle medewerkers, afdelingen en diensten. Hieronder bevinden zich weer andere beleidsvormen zoals: sociaal beleid is het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie en die van de medewerkers kunnen worden behaald. Dit beleid bestaat uit verschillende plannen zoals loopbaanplan, opleidingsplan etc. à Zijn gericht op werving (nieuw personeel), begeleiding (behouden van personeel) en uitstroom (afvloeiing van personeel) Personeelsbeleid is onderdeel van sociaal beleid. Het is gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Om dit op een goede manier uit te voeren is er een speciale afdeling voor: die van de personeelszaken. De afdeling personeelszaken is een stafafdeling. Deze adviseert en het lijnmanagement beslist. Dit gebeurt in goed overleg. Afdeling personeelszaken houdt zich bezig met: registreren van beoordelings-, functioneringsgesprekken, loopbaangegevens, opstellen van rapportages voor het management etc. 8.2 Motivatie Het is belangrijk voor een organisatie dat de doelstellingen van de werknemers parallel lopen met de doelstellingen Pagina 29 van 44

30 van de organisatie. Er is een aantal verschillende theorieën ontwikkeld die laten zien hoe je werknemers kunt stimuleren om zo goed mogelijk te werken: Theorie van Maslow: Maslow bedacht de behoeftepiramide. Hij vond dat de eerst de behoefte van de lagere orde moet worden voorzien, voordat mensen zich gaan bevredigen met behoefte uit de hogere orde. Zodra er aan een behoefte van een bepaald niveau is voldaan, werkt ze niet meer motiverend. Fysiologische behoeften: kan worden voldaan d.m.v. salarissen, uitkeringen etc. Behoefte aan veiligheid/zekerheid: bescherming tegen inkomensvermindering wegens ziekte of ouderdom. Kan worden voldaan d.m.v. verzekeringen, pensioensregelingen etc. Sociale behoeften: kan worden voldaan door werk dat de persoon in staat stelt deze erkenning en acceptatie blijvend te verkrijgen. Behoefte aan waardering en erkenning: behoefte aan respect en status. Kan worden voldaan door de belangrijkheid van het werk en eventuele promoties. Behoefte aan zelfrealisatie: zoveel mogelijk gebruik kunnen maken van de eigen capaciteiten. Kan worden voldaan door ontwikkelingsmogelijkheden in het werk, maar ook door creatieve prestaties of het dragen van verantwoordelijkheden en het nemen van beslissingen. Theorie van Herzberg: lijkt op die van Maslow, maar met een aantal aanpassingen. Deze aanpassing leidden tot de motivatie-hygiënetheorie. Hij onderscheidde factoren die motiverend werken, satisfiers. En factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel demotiverend werken als er niet aan is voldaan, dissatisfiers. Satisfiersworden ook wel werkintrinsieke factoren genoemd. Dit zijn: Plezier in het werk zelf Erkenning en waardering Verantwoordelijkheid in het werk Promotie- en groeimogelijkheden Pagina 30 van 44

31 Dissatifiershebben niet zozeer betrekking op het werk zelf maar op de omstandigheden waaronder het werk plaatsvindt. Daarom worden het werkextrinsieke factoren genoemd. Voorschriften en procedures Salaris Werkomstandigheden Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding Positieve veranderingen op dit terrein werken slechts korte tijd motiverend. Maar als ze negatief zijn, werken ze sterk demotiverend à Bijvoorbeeld loonsverhoging/verlaging. Een onderneming moet zorgen dat de dissatisfiers helemaal in orde zijn, en daarna extra aandacht besteden aan de satisfiers. 8.3 Werving Je vindt het juiste personeel vinden en krijgen door: Prognose personeelsbehoefte: kijken welke banen er in de toekomst vrij komen zodat er alvast naar het juiste personeel kan worden gezocht. - Je kan het juiste personeel soms gewoon intern vinden: Promotie beleid: kijken of er binnen de organisatie mensen aanwezig zijn die de vrijkomende functies kunnen vervullen. Een eigen medewerker wordt bevorderd naar een hogere functie. - Als je het personeel dat je zoekt niet intern kan vinden kan je advertenties zetten. Dit laten organisaties vaak doen door headhunters. Nadat een aantal kandidaten zich voor een bepaalde functie heeft aangeboden, vindt een selectie plaats om de meest geschikte kandidaat uit te zoeken. Selectie uitvoeren doe je door: o Op basis van gegevens uit het verleden (referenties) o Psychotechnisch onderzoek (testen) o Vaardigheidsproeven (opdrachten uitvoeren) o Sollicitatiegesprek. 8.4 Begeleiding De managers hebben twee soorten gespreken met de medewerkers: Functioneringsgesprek: Pagina 31 van 44

32 Verbeterde prestaties en werkomstandigheden 2. Tweerichtingsverkeer (beide personen kunnen onderwerpen beginnen) 3. Gericht op de toekomst Beoordelingsgesprek: Beslissingen nemen over voortzetting/ontslag, promotie en salarisverhoging. Eenrichtingsverkeer (manager beoordeeld, werknemer luistert) Gericht op verleden. Wil je in deze maatschappij blijven meedraaien, dan moet je je regelmatig laten bijscholen of omscholen. Bijscholen is dat je hetzelfde werk blijft doen, maar met nieuwe technieken. Omscholen geven we aan dat je een opleiding krijgt om ander werk te gaan doen. Bij flexibele pensionering kunnen werknemers zelf kiezen op welke leeftijd zij stop[en met werken. Er is dan moeilijk te plannen wanneer er personeelsbehoefte ontstaat. 8.5 Arbeidsovereenkomst We kennen twee soorten arbeidsovereenkomsten: Individuele arbeidsovereenkomst is de overeenkomst tussen jou en je werkgever over jouw arbeidsvoorwaarden. Hoeveel uur je werkt, hoe hoog het loon is etc. Collectieve arbeidsovereenkomst (cao) is een overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties binnen één bedrijfstak/onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemers in die bedrijfstak/onderneming. à Cao heeft meestal een looptijd van 1 of 2 jaar Hoewel elke cao er anders uitziet, worden over de volgende punten afspraken gemaakt: Primaire arbeidsvoorwaarden: geld beloning die je krijgt voor je werk en vakantie geld/ toeslagen/overwerk etc. Pagina 32 van 44

33 Secundaire arbeidsvoorwaarden: Andere afspraken: vakantie, werktijden, reiskostenvergoeding, scholing etc. Verplichtingen werkgevers Op tijd het loon betalen Een getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking Minderjarige werknemers in de gelegenheid stellen een opleiding te volgen Verplichtingen werknemers De arbeid zo goed mogelijk verrichten De arbeid zelf verrichten Zich gedragen zoals van een goed werknemer wordt verwacht Zich houden aan de voorschriften die betreffende de te verrichten werkzaamheden zijn verstrekt. 8.6 Loon en loonstrookje Samenstelling van de loonkosten: Loonbelasting= inkomstenbelasting van de werknemer die afgetrokken wordt van het brutoloon. Premies volksverzekeringen: verzekeringen (er wordt dus voor betaald) die bestemd zijn voor het hele volk. Wordt afgehaald van het bruto loon. Er zijn twee soorten volks premies: o AOW (Algemene Ouderdomswet): geeft uitkering op pensioengerechtigde leeftijd o ANW (Algemene Nabestaandenwet): geeft nabestaanden een uitkering. Loonheffing: de optelsom van loonbelasting en premies volksverzekeringen Premies werknemersverzekeringen: geven een uitkering aan werknemers. WW (Werkloosheidswet): als de werknemer werkloos wordt WIA (Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen): bij arbeidsongeschiktheid Pensioenpremie: om na de pensioengerechtigde leeftijd financieel niet afhankelijk te zijn van de AOW-uitkering, kan een werknemer sparen voor een aanvulling: het pensioen. De loonkosten voor de werkgever zijn: Bruto loon + Premies werknemersverzekeringen + Pensioenpremie Het nettoloon voor de werknemer is: Bruto loon Loonbelasting premies volksverzekeringen Premies werknemersverzekeringen Pensioenpremie Pagina 33 van 44

34 8.7 Overheid Bij het aannemen van nieuw personeel, gelden de volgende regels: o Iedereen heeft recht op werk, ook moeilijk te plaatsen groepen mensen. o Daarom loonsubsidie voor het in dienst nemen van bijvoorbeeld langdurig werklozen of gehandicapten. o Loonsubsidie verlaagt de loonkosten van de werkgever waardoor het aantrekkelijk wordt deze mensen aan te nemen. De overheid betaald de loonsubsidie Werknemers willen meepraten. Daarom zijn er de volgende raden opgericht: Ondernemingsraad (OR) verplicht bij meer dan 35 werknemers Medezeggenschapsraad verplicht op scholen De OR en MR hebben Rechten: Adviesrecht Instemmingsrecht Informatierecht Hoofdstuk 9 Rechtsvormen 9.1 Organisaties Om de rechten en plichten van een organisatie te regelen, heeft de overheid verschillende rechtsvormen in het leven geroepen. Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen die bepaalde doelen willen bereiken. Organisaties onderscheiden we in: Commerciële organisaties (streven naar winst); Niet-commerciële organisaties (streven niet naar winst). Elke organisatie kiest bij haar oprichting een rechtsvorm. De rechtsvorm is de juridische ofwel wettelijke vorm van de organisatie. Natuurlijkepersonen zijn mensen zoals jijzelf met rechten en verplichtingen. Rechtspersonenzijn organisaties die net als natuurlijke personen zelf rechten en plichten hebben. Pagina 34 van 44

35 Rechtsvormen zonder rechtspersoonlijkheid: Eenmanszaak Vennootschap onder firma (openbare vennootschap) Rechtspersonen: Besloten vennootschap Naamloze vennootschap Vereniging Stichting 9.2 Eenmanszaak Alle organisaties (uitgezonderd van informele vereniging) moeten worden ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Daar wordt genoteerd: De naam van de organisatie en de plaats van vestiging; Het doel van organisatie; De namen en bevoegdheden van eigenaren of van bestuurders. Een eenmanszaak is een ondernemingsvorm die geen rechtspersoonlijkheid bezit. Er is één eigenaar, die de leiding heeft, het vermogen heeft ingebracht en met zijn gehele vermogen (zakelijk en privé) aansprakelijk is voor de schulden van de onderneming. Financiering: Voor een eenmanszaak is geld lenen vaak een groot struikelblok. Doordat alle activiteiten van het bedrijf sterk afhankelijk zijn van 1 persoon, lopen de geldschieters bij een eenmanszaak meer risico dan bij andere rechtsvormen. Een faillissement wordt door een rechtbank uitgesproken als de ondernemer niet meer in staat is de schulden te betalen. Bij een eventueel faillissement kunnen ook persoonlijke bezittingen van de eigenaar worden aangesproken. (Dit wordt gedaan door een curator). Soms wordt door de ondernemer bij de rechtbank surseance van betaling aangevraagd. Surseance van betaling is dat de ondernemer een bepaalde periode uitstel van betaling krijgt. Voor de eigenaar is het mogelijk om te voorkomen dat alle privébezittingen in het faillissement vallen. Trouwen op huwelijkse voorwaarden. Waardevolle bezittingen, zoals het huis, worden dan op naam van de partner gezet en buiten het faillissement gehouden. Pagina 35 van 44