8 keer beoordeeld 4 maart 2016

Transcriptie

1 5,8 Samenvatting door Vera 2165 woorden 8 keer beoordeeld 4 maart 2016 Vak M&O 3.1 Organisaties Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen met een blijvend karakter gericht op het bereiken van een of meerdere gemeenschappelijke doelstellingen. Een organisatie is niet afhankelijk van specifieke personen. Een rechtsvorm is de juridische vorm van de organisatie. Dit geeft aan wie de leiding heeft in de organisatie en wie verantwoordelijk is voor de schulden van de organisatie. Rechtsvormen kunnen we splitsen in natuurlijke personen en rechtspersonen: Natuurlijk persoon: Mensen zoals jezelf, je ouders, je vrienden, een eenmanszaak (EZ) en een vennootschap onder firma (VOF). Zij gaan zelf overeenkomsten aan, waar rechten en plichten ontstaan en dus ook zelf hoofdelijk aansprakelijk gesteld kunnen worden. Rechtspersoon: Organisaties gaan overeenkomsten aan, waar rechten en plichten ontstaan, waardoor niet de persoon, maar de organisatie zelf verantwoordelijk is voor de schuld. (BV, NV, stichting en vereninging). De rechtspersonen kun je weer indelen in twee groepen: Niet-commerciële rechtspersonen (non-profit organisatie): Er is sprake van een ideële doelstelling (stichtingen en verenigingen). Commerciële rechtspersonen (profitorganisatie): Deze organisaties streven primair naar winst (eenmanszaak, vennootschap onder firma, besloten vennootschap en de naamloze vennootschap). 3.2 Personeelsbeleid De theorie Human Resource Management (HRM) laat zien dat niet alleen commerciële belangen een rol spelen, maar zeker ook het sociale gezicht van de organisatie. De mensen die voor jouw organisatie werken kunnen een belangrijk verschil maken. Het menselijk kapitaal (=Human Capital) moet dus zo goed mogelijk benut worden. HRM bestaat uit een pakket van maatregelen gericht op het managen van het personeel. Dit noemt men integraal management. Het totale pakket bestaat uit 4 functies. 1. Werving en Selectie van personeel De voorspelling van het personeelsbehoefte noemen we een personeelsplan. Hierin staat aangegeven hoeveel personeel en wat voor personeel de organisatie in de toekomst nodig heeft. De meest bekende manier om extern personeel te werven is het plaatsen van een vacature in een krant of tijdschrift. Verder wordt er ook gebruik gemaakt van Pagina 1 van 5

2 arbeidsbemiddelingsbureaus (CWI), headhunters (specialistische bemiddelaars), werving via internet en interne werving. Afhankelijk van de personeelsbehoefte kunnen de soorten banen verschillen: Vaste baan: Een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur die hij/zij krijgt na een proefperiode. Ontslag is dan nog alleen maar mogelijk bij wederzijdse goedkeuring of na toestemming van CWI (centrum voor werk en inkomen). Flexibanen: Een arbeidsovereenkomst voor een bepaalde tijd. Na deze tijd hebben de werkgever en werknemers geen enkele verplichting naar elkaar toe. Voorbeelden van flexcontracten zijn: uitzendcontracten, oproepcontracten en nulurencontracten. Uit de sollicitatiebrieven zal het management eerst een selectie moeten maken. Bij deze selectie spelen ervaring, opleiding en leeftijd een belangrijke rol. De 'Algemene Wet Gelijke Behandeling' laat zien dat negatieve discriminatie verboden is. Positieve discriminatie is echter wel toegestaan om ongewenste verschillen tegen te gaan. Degene die uiteindelijk in loondienst treedt, krijgt een arbeidsovereenkomst. Meestal is dat een collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) van één bedrijfstak (bedrijfstak-cao), maar soms ook van één werkgever (bedrijfs-cao). Hierin worden de rechten en plichten van de werknemer en werkgever vastgelegd, waarin we onderscheid maken tussen de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Tot de primaire arbeidsvoorwaarden horen het loon en de arbeidstijd. Tot de secundaire horen zaken zoals vakantieregelingen, middagpauzes, studiefaciliteiten enz. 2. Beloning en Motivatie Werknemers moeten beloond en gemotiveerd worden voor de activiteiten die ze ontplooien om ze net een stapje harder te laten lopen. In de piramide van Maslow is te zien in welke volgorde mensen te motiveren zijn; dit noem je de behoefteniveaus van werknemers. De piramide kent 5 niveaus: 1. Fysiologische behoeften: De primaire behoeften (eten, drinken, onderdak) waarin werknemers als eerste in moeten worden voorzien; het zijn basisbehoeftes. 2. Zekerheid: Als mensen in de eerder genoemde basisbehoefte voorzien zijn, is een baan waarin je veilig kan werken en zeker bent van werk (in de vorm van een vast contract bijvoorbeeld) erg aantrekkelijk. 3. Sociale acceptatie: Een prettige werksfeer, leuke collega's, erbij horen zijn aspecten waarin vervolgens voorzien kan worden om het werk nog aantrekkelijker maken. 4. Waardering: Een trede hoger is een baan met status en waardering. Aspecten zoals succes, zelfwaarding, respect van en voor anderen is hierin belangrijk. 5. Zelfontplooiing: Het hoogste wat je als werkgever kunt aanbieden, is een baan waarin je de personeelsleden uitdaagt en laat groeien. In de Hygiënetheorie van Herzberg wordt aangegeven welke zaken een werknemer kunnen motiveren. Herzberg noemt bijvoorbeeld bonussen, complimenten of promotie. Dit zijn de zogenaamde satisfiers. Daarnaast heb je zaken die vanzelfsprekend worden geacht en tot ontevredenheid leiden als ze ontbreken, de zogenoemde dissatisfiers (salaris, een goede organisatie, prettige werksfeer). Goede middelen om duidelijk te maken hoe een werknemer er voor staat zijn functionerings-en beoordelingsgesprekken. 3. Training en ontwikkeling Uiteraard hoort bij goed functionerend personeel passende training en ontwikkeling. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de Persoonlijke SWOT-analyse en een Persoonlijk Ontwikkelingsplan: Pagina 2 van 5

3 Persoonlijke SWOT-analyse: Een persoonlijke analyse van de punten waar hij/zij goed of juist zwak in is. Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP): Het is belangrijk dat de zwakke punten door training verbeterd worden, terwijl je goede punten juist verder kunnen ontwikkelen. In een POP geeft de werknemer in samenspraak met zijn werkgever aan welke stappen hij gaat ondernemen om dit te voltooien. 4. Administratie: Dit onderdeel wordt niet behandeld 3.3 Management Als manager heb je vier hoofdtaken, die we in deze paragraaf verder zullen bespreken: 1. Plannen: Planning gebeurt op verschillende niveaus. In de organisatiekunde onderscheiden we drie niveaus van planning: Operationele planning: Hierbij worden plannen gemaakt door het laagste managementniveau in een organisatie. Zij worden ook wel het lager kader genoemd. Deze planning reikt niet verder dan ongeveer een jaar (b.v. het dienstrooster). Tactische planning: Op een hoger niveau worden plannen gemaakt door het middenkader voor een middellange termijn tot 5 jaar (b.v. investeringen of reclameplannen). Strategische planning: Op de hoogste managementniveaus worden plannen gemaakt door het hoogste kader op een lange termijn voor 5 á 10 jaar (b.v. nieuwe productontwikkelingen, fusieplannen). Een veel gebruikte methode bij het maken van plannen is de SMART-methode, waarbij de planning Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden moet zijn 2. Leidinggeven: De stijl van leidinggeven hangt samen met de situatie en met de persoonlijkheid van de leider. We onderscheiden drie theorieën die gericht zijn op de persoonlijkheid van de manager: X en Y-theorie: Volgens MCGregor hebben leidinggevenden ofwel een negatief mensbeeld (theorie x) ofwel een positief mensbeeld (theorie Y). Bij een negatief mensbeeld wordt er op een autoritaire manier leidinggegeven, waarbij de medewerkers nauwelijks betrokken worden tot de besluitvorming. Dit kan leiden tot Selffulfilling Prophecy: medewerkers gaan zich negatief gedragen, omdat de manager dat toch van ze verwacht. Deze managers gaan dus uit van theorie X. Bij een positief mensbeeld wordt er op een democratische manier leiding gegeven, waarbij de medewerkers sterk worden betrokken tot de besluitvorming en meer verantwoordelijkheden krijgen. Deze managers gaan dus uit van theorie Y. Managerial Grid: Blake en Mouton hebben een manier bedacht om managementstijlen te ordenen in een soort van grafiek, de zogenaamde Managerial Grid. Hierbij worden twee aspecten onderscheidt: aandacht voor de taak (resultaten) en aandacht voor de mens. Per aspect kunnen 1 tot en met 9 punten toegekend worden. Op deze manier worden 5 hoofdstijlen van leidinggeven weergeven: Verschraald leiderschap: Deze leider heeft geen aandacht voor het personeel noch voor de kwaliteit van het geleverde werk Country Club leiderschap (status quo): Deze leider vindt vooral de werkomgeving en zijn personeel belangrijk en stelt minder eisen aan de productieprestaties en de efficiency Middle of the Road-Leiderschap: Deze leider schippert bij deze leiderschapsstijl tussen de behoeftes van de werknemers, de doelstellingen van de organisatie en zijn eigen persoonlijke doelen Autoritair leiderschap: Deze leider richt zich uitsluitend op de taak (productie) en verliest het menselijk aspect uit het Pagina 3 van 5

4 oog Team leiderschap: Deze leider toont hoge mate van betrokkenheid bij het werk en heeft wederzijds vertrouwen en respect in zijn medewerkers. Situationeel leiderschap: Volgens Hersey en Blanchard moet een leider zich aan alle verschillende situaties aapassen en moet dus verschillende leiderschapsstijlen kunnen hanteren. Hersey en Blanchard onderscheiden 4 kwadraten op basis van de mate waarin werknemers gestuurd (horziontale-as) en ondersteund moeten worden (verticale-as): - Leiden: Als de manager te maken heeft met onervaren en weinig geschoolde werknemers dan moet hij zich alleen sturend gedragen. Ook in bepaalde noodsituaties is dit puur sturende gedrag van een leider noodzakelijk (b.v. bij een gevechtseenheid, medische operatie, luchtmacht). - Begeleiden: In deze situatie zijn de werknemers vaak pas afgestudeerd en nog onervaren in hun werk. Wel hebben zij de potentie om door te groeien in hun functie, mits er duidelijk sturende taken worden verstrekt en de werknemers goed ondersteund blijven. - Steunen: Bij meer ervaren, goed functionerende werknemers is het voor de manager niet meer zo noodzakelijk om exact voor te schrijven hoe de opdrachten of werkzaamheden moeten worden uitgevoerd. Wel blijft de manager nadrukkelijk in beeld om deze werknemers tijdens hun werk te ondersteunen en motiveren. - Delegeren: In deze fase verkeren werknemers die zeer ervaren en goed geschoold zijn in het werk dat ze verrichten. De manager houdt zich niet meer zo intensief bezig met de werknemers omdat hij alle vertrouwen in ze heeft. Het werk wordt dus gedelegeerd. 3. Controleren: Het meest gebruikte controlemodel in de management is de Plan-Do-Check-Act cyclus. Dit betekent dat het plan wordt gemaakt (Plan), vervolgens wordt uitgevoerd volgens de van tevoren afgesproken wegen en beschikbare middelen (Do), daarna wordt gecontroleerd (Check) en zo nodig op punten wordt bijgesteld of zelfs helemaal stop gezet (Act). 4. Organiseren: dit onderdeel wordt in de volgende paragraaf behandeld De manieren waarop een manager de taken combineert, noemen we een managementmethode. Hieronder worden een aantal methoden, waarin de taak van controleren duidelijk naar voren komt, kort besproken: Management by Objectives (MOB): De te behalen doelen worden door de manager en de medewerkers samen bepaald op basis van een strategische planning. De medewerkers verzorgen zelfstandig de uitvoering en de evaluatie vindt op gezette tijden plaats. De methode wordt vaak toegepast als er nieuwe situaties of taken zijn. Management by Exceptions: Het bijsturen van het plan door de chef wanneer er in de planning of in de financiële middelen grote afwijkingen ontstaan. Management by Direction: De manager geeft heel gericht en gedetailleerd aanwijzingen en controleert het werk streng. Mangement by Walking Around: De manager loopt rond op de werkvloer en heeft vooral de rol van ondersteuner. Management by Delegation: De manager delgeert een aantal taken, dit is het overdragen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan een ondergeschikte. 3.4 organisatie Een manier om de structuur van een organisatie overzichtelijk weer te geven, is met behulp van een organigram. Hierin worden de volgende symbolen verwerkt: Pagina 4 van 5

5 Een rechthoek: Een functie binnen een organisatie. Een verticale lijn: Deze geeft een gezagsrelatie tussen een hogere en een lagere functie aan. Een horizontale lijn: Deze geeft een ondersteunde functie aan, een staffunctie. Organisaties hebben afhankelijk van hun werkwijze een verschillende structuur. Meest voorkomend is de lijnorganisatie. Dit is een organisatie met een sterk hiërarchise structuur en met een duidelijke overzicht in de taken en bevoegdheden van werknemers. Een variant is de lijnstaforganisatie waaraan een staf van deskundigen is toegevoegd. Zij hebben aleen een adviserende en/of ondersteunende taak en worden dus aangegeven met een horizontale lijn. Een derde variant van de organigram is de functionele organisatie waarbij de stafafdelingen nu eigen bevoegdheden hebben om andere diensten wingende voorschriften te geven. Dit wordt de functionele bevoegdheid genoemd. Ondergeschikten kunnen nu zowel van hun directe chef als van de stafafdeling bevelen krijgen Een organigram kan verschillende indelingen hebben. We onderscheiden 3 indelingen: 1. De F-indeling: Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de functie van personen of afdelingen, dus wat de taak is binnen het bedrijf (inkoop, productie, verkoop enz.). 2. De P-indeling: Hierbij bestaat het onderscheid uit het product of dienst die de persoon of afdeling levert (boeken, bladen, drukkerij enz.). 3. De G-indeling: Hierbij worden onderdelen van het bedrijf verdeeld op basis van het geografisch gebied waarin ze opereren (Filiaal Gelderland, Filiaal Limburg enz.). Besluitvorming is ook een belangrijk onderdeel binnen een organisatie. Het kenmerk van een besluit is dat er een keuze wordt gemaakt uit verschillende alternatieven op basis van een analyse. Deze manier wordt ook wel de rationeelsystematische methode genoemd. In andere gevallen wordt een beroep gedaan op de intuïtie (het gevoel) en/of ervaring van de betreffende medewerker. Een manager geeft binnen een afdeling leiding aan een bepaald aantal medewerkers. Het aantal ondergeschikten aan wie de leidinggevende direct leiding geeft, noemen we de spanwijdte. De spandiepte is het aantal werknemers die direct en indirect onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Indirect leiderschap ontstaat door het delegeren (=overdragen) van bevoegdheden aan ondergeschikte medewerkers. De manager blijft echter de eindverantwoordelijke en zal daarom periodiek met de onderschikte, die een deel van de managers takenpakket heeft gekeregen, de situatie evalueren. Het maximale aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leding kan geven noemen we het omspanningsvermogen. Wanneer de spanwijdte groter is dan het omspanningsvermogen kan dit stress opleveren. Pagina 5 van 5