Samenvatting door Nienke 6527 woorden 13 februari keer beoordeeld. M&O domein B&C

Transcriptie

1 Samenvatting door Nienke 6527 woorden 13 februari keer beoordeeld Vak M&O M&O domein B&C Hoofdstuk 5 Organisaties en besluitvorming 5.1 organisatietheorieën Scientific management: managementtechniek die gericht is op de meest efficiënte manier om te produceren. Taylor. Aan het begin van de vorige eeuw waren veel wetenschapers, met name Taylor, bezig met oplossingen voor technische productieproblemen. Taylor dacht dat loon de belangrijkste motiverende factor was. Hij probeerde objectieve productienormen vast te stellen. Aan de hand van deze normen kon de ondernemingsleiding de prestaties beoordelen. Hij deed tijd-, bewegings- en methode studies. Vanuit dat onderzoek ontwikkelde hij de meest efficiënte manier om te produceren. Hij zette de juiste persoon op de juiste plaats en gaf hem de juiste productiemiddelen. Hierdoor steeg de productie enorm. Algemene managementtheorie: uitgangpunt hoe je een organisatie van boven af het beste kunt leiden. Aanbevelingen, rijtlijnen en principes geven de organisatie als geheel vorm. Henri Fayol. Ook de Franse Henri Fayol hield zich aan het begin van de vorige eeuw bezig met organisatieproblemen. In tegenstelling tot Taylor was Fayol s uitgangspunt de organisatie als geheel. Hij vroeg zich af hoe je een organisatie van boven af het beste kon leiden. Zijn bekendste richtlijnen zijn vijf essentiële elementen van leidinggeven: vooruitzien en plannen, organiseren, eenheid van bevel, coördineren n controleren. Dit staat bekend als de algemene managementtheorie. Fayol introduceerde ook de lijnorganisatie. Human relations-beweging: de theorie die aandacht schonk aan de menselijke kant van arbeid en de factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden. Aandacht voor werknemers ging een grote rol spelen. Elton Mayo. Rond 1930 werd aandacht geschonken aan de menselijke kant van arbeid. Hierdoor ontstond de human relations-beweging. Elton Mayo hield zich hiermee bezig. Met zijn bekende Hawnthorne-onderzoek toonde hij aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische beïnvloeding van arbeidsomstandigheden en prestaties. Maya concludeert dat alleen al aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogt. Revisionisme: benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie, waarbij democratisering en humanisering van arbeid centraal staan. Blake en Mounton en Likert (linking pin-model) Systeemtheorie: Bij deze theorie beschouwen we organisaties als open systemen die een wissenwerking met de omgeving hebben Pagina 1 van 25

2 Contingentiebenadering: deze theorie gaat ervan uit dat geen standaardorganisatiestructuren en managementopvattingen kunnen bestaan. Ze zijn altijd situatie gebonden. 5.2 lijnorganisatie en lijn-staforganistatie Naarmate een organisatie groeit, wordt het voor de leiding moeilijker om een overzicht te houden. Daarom maken we en overzicht van de organisatiestructuur. Zo n overzicht noemen we een organigram. Het doel is: - Duidelijk en schematisch weergeven van afdelingen en de zeggenschap; - De leiding helpen om overzicht te houden; - Anderen inzicht geven in de organisatie. Er bestaan verschillende typen: - Alleen afdelingen zoals de inkoopafdeling, de administratie, de productieafdeling en de verkoopafdeling. - Met alleen functienamen zoals inkoop, productie, marketing, personeel en financiën. Lijnorganisatie Dit is een organisatie waarbij boven elke werknemer een manager staat en waarin de taken logisch zijn opgeldeelt in afdelingen. Het lijkt vaak op een piramide. Iedereen in dit schema heeft één baas. Dit noemen we eenheid van bevel. Voordelen: - Duidelijk en eenvoudig. - Bevoegdheden zijn goed afgebakend. (duidelijk wie de baas is) - Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald. - Beslissingen nemen gaat snel. Nadelen: - Leidt gemakkelijk tot bureaucratie. - Elke afdeling staat op zichzelf. - Gebrek aan gespecialiseerd personeel. - Managers krijgen een te zware verantwoordelijkheid met te veel taken. - Geringe flexibiliteit. De lijn-staforganisatie Onder de directie bevindt zich een staf. Dit zijn mensen die zich op een bepaald terrein gespecialiseerd hebben, maar buiten de lijnorganisatie staan. Taken waarmee de staf belast kan worden: - Voorbereiden; - Voorlichting geven; - Advies geven; - Controleren; - Onderzoek en productontwikkeling realiseren. Voordelen: - Eenheid van bevel. - Vakspecialisten. - Betere samenwerking tussen afdelingen. - Lijnfunctionarissen worden ontlast door de staf. Pagina 2 van 25

3 Nadelen: - Staf is te theoretisch bezig en kijkt onvoldoende naar wat nodig is. - Staf draagt geen verantwoordelijkheid voor de verkregen resultaten. - Staf wilt snel proberen uitbereiding te realiseren. - Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen. - Staf- en lijnafdeling houden zich teveel bezig met eigen leven. 5.3 andere organisatiestructuren Projectorganisatie: onderneming werkt met projectgroepen: tijdelijke samenwerkingsverbanden, die bestaan uit verschillende specialisten die de opdracht hebben een bepaald doel te realiseren. De leden van n projectgroep hebben twee bazen: de projectleider en hun gewone hiërarchische leider. Matrixorganisatie: organisatievorm waarbij lijn- en staffunctionarissen niet naast elkaar maar met elkaar werken voor bepaalde projecten. Ententestructuur: horizontale structuur, gebaseerd op nevenschikking i.p.v. onderschikking. Binnen het individuele gebied neemt de betreffende functionaris de besluiten. In het collectieve gebied gezamenlijk. Kenmerkend voor deze structuur is: - Verdeling in beslissingsgebieden; - Beslissingen in het collectieve gebied worden met volledige overeenstemming genomen. 5.4 besluitvorming Besluitvorming is het proces waarbij we een keuze maken uit alternatieven. Een besluit kunnen we individueel of gezamenlijk nemen. Een individueel besluit neemt de functionaris die daartoe bevoegd is. Gezamenlijke besluiten worden door een hele groep genomen. Inspraak wil zeggen: iedereen kan zijn mening geven en de beslisser moet met die opvattingen rekening houden. Dit is een gezamenlijke besluitvorm. De uiteindelijke beslissing wordt door één functionaris genomen. Medezeggenschap wil zeggen dat de leden van de groep een beslissende stem hebben in de besluitvorming. 5.5 besluitvormingsfasen Besluitvorming is een proces waarbij vier fasen worden doorlopen: 1. Onderwerp vaststellen: probleemstelling of kans benutting; 2. Alternatieven verzamelen, minimaal twee; 3. Gevolgen per alternatief aangeven. Overzicht voor en nadelen; 4. Keuze maken. Kies het beste alternatief. Feitelijke besluit. Evaluatie is het achteraf analyseren hoe het eerdere besluit is uitgevallen. Pagina 3 van 25

4 5.6 besluitvormingsregels Eenmansbesluit: besluit door de functionaris op de grond van zijn bevoegdheden. Minderheidsbesluit: de minderheid van de groep neemt het besluit. De meerderheid heeft geen bezwaar of mening. Meerderheidsbesluit: meeste stemmen gelden besluitvorming volgens het democratisch beginsel. (komt het meest voor) Unanimiteit: iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn. Consensus: de meerderheid besluit op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert. Accepteren is iets anders dan het ermee eens zijn. Veto: één deelnemer kan het besluit tegenhouden(verenigde naties, bijv. China) 5.7 besluitvormingsmethoden We kunnen besluiten volgens verschillende methoden: Intuïtieve methode: besluit op gevoelsmatige niet rationele gronden. Ervaringsmethode: besluit op basis van ervaringen in soortgelijke situaties. Rationeel-systematische methode: besluit op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze voor het beste alternatief. Simulatiemodellen en rekenprogramma s Hoofdstuk 6 Leiderschap 6.1 omspanningsvermogen en spanwijdte We komen managers tegen op verschillende organisatieniveaus. - Topmanagement: directie of Raad van Bestuur; - Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanagers; - Middenmanagement: afdelingsmanagers; - Lager management: teamleiders; - Niet-leidinggevend personeel. De managerstaken zijn plannen, beslissen, organiseren, coördineren, beheersen en controleren. Omspanningsvermogen is het totaalaantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven. Spanwijdte is het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding wordt gegeven. 6.2 theorie x en theorie y Theorie x: - Negatief mensbeeld - De gemiddelde werknemen is lui en wil liever niet werken. Pagina 4 van 25

5 - Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen. - Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te leveren. - Autoritaire stijl van leidinggeven. Theorie y: - Positief mensbeeld. - Werken is natuurlijk, net als spelen. - Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen. - Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook motiverend. - Medewerkers willen uit zichzelf creatief meedenken in het vinden van oplossingen voor problemen. - Sluit aan bij human relationsbeweging en revisionisme, meer begeleidend dan leidend. 6.3 leiderschapsstijlen Autocratisch leiderschap Met autocratisch leiderschap bedoelen we een taakgerichte manier van leidinggeven. De manager zorgt voor de uitvoering van de omschreven doelen en taken. Deze manier van leidinggeven zorgt voor een autoritaire verhouding tussen manager en medewerkers. De medewerker heeft weinig tot niks te zeggen. Democratisch leiderschap Democratisch leiderschap is mensgericht. De aandacht van de manager is gericht op motivatie en welbevinden van medewerkers. Laissez-faire leiderschap Bij laissez-faire leiderschap heeft de medewerker grote vrijheid. De manager oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit en delegeert veel. Ondersteunend leiderschap Bij ondersteunend leiderschap staat het welbevinden van de medewerkers voorop. Kenmerkend is het voortdurend streven naar een goede teamgeest. Het risico bestaat dat taken te weinig aandacht krijgen. Participerend leiderschap Bij participerend leiderschap delen de manager en de medewerkers informatie en macht. De manager betrekt de medewerkers bij de beslissingen. Dit bevordert zowel het welzijn van de medewerker als de kwaliteit en kwantiteit van productie of dienstverlening. Er moet aan de volgende voorwaarde worden voldaan: - Medewerkers moeten een positieve houding hebben tegenover participerend leiderschap. - Medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden. - Alle medewerkers en managers moeten meedoen. Flexibel leiderschap Er is niet een stijl van leidinggeven die in elke situatie juist is. De beste manier van handelen en leiderschap is afhankelijk van de situatie(contingentiebenadering/situatie gericht). 6.4 situatiegericht leiderschap In 1964 hebben de Amerikaanse Blake en Mounton verschillende leiderschapsstijlen uitgewerkt. Ze beoordelen leiderschapsstijlen op twee aspecten: Pagina 5 van 25

6 - Aandacht van de manager voor de taken; - Aandacht van de manager voor de mens. 1,1-stijl: impoverished Er is van leiding geven eigenlijk geen sprake. De aandacht voor de taken en voor de mens is heel klein. 1,9-stijl: Countryclub management Veel aandacht voor wensen en behoeften van medewerkers. Aandacht voor de taken is nihil. Onderlinge relaties zijn uitstekend, maar het werktempo is laag. 9,1-stijl: Task De nadruk ligt op de taken. Aandacht voor menselijke aspecten is gering. 5,5-stijl: Middle of the road De manager houdt een middenweg aan. De aandacht voor medewerker en voor taken gaat niet verder dan wat voor de productie-eisen nodig is. 9,9-stijl: Team Veel aandacht voor de taken en voor de medewerker. Dit leidt tot grote inzet en goede onderlinge banden. Situatiegericht leidinggeven Blake en mounton nemen aan dat mensen en omstandigheden stabiele factoren zijn. Dat is anders bij situatiegericht leidinggeven. Die stijl gaat ervan uit dat iedere medewerker en omgeving anders is, en dus andere stijl van leidinggeven vereist. Er zijn dus twee invloedfactoren: de medewerker en de omstandigheden. Iedere medewerker is anders. Situatiegericht leidingengeven kan alleen maar als een manager zijn stijl van leidinggeven voortdurend kan aanpassen aan de individuele medewerker. Hersey en Blanchard gaan verder in op de bekwaamheid en motivatie van medewerkers. Medewerker Bekwaam Niet bekwaam Gemotiveerd Delegeren Leiden Niet gemotiveerd Steunen begeleiden 6.5 management methoden Een paar methoden waarop managers al hun taken kunnen vervullen: Integraalmanagement: Bij integraalmanagement is een manager of een groep van managers verantwoordelijk voor alle aspecten van het beleid. Management by direction: de manager neemt aan dat de medewerker geen zin heeft in het werk, geen verantwoordelijkheid wilt dragen en alleen met dwang iets doet. (theorie X McGregor) dus de manager geeft gedetailleerde aanwijzingen en controleert streng. Eigen inbreng is niet welkom. Management by objectives (MBO): het vaststellen van doelen is het uitgangspunt. Het vind op verschillende niveaus plaats. De manager en medewerker(of topmanagement en hogermanagement) bepalen doelen in onderling overleg hierdoor is er een eenheid van leiding= iedere werknemer streeft hetzelfde doel na. Management by exception (MBE): het koppelen van normen aan de doelstellingen. Aan de hand van een controle systeem kunnen medewerkers hun eigen voortgang controleren en bijsturen. De manager hoeft alleen bij uitzondering in te grijpen. Management by walking around: de manager is vaak aanwezig op de werkplek. Hij kijkt, luistert, Pagina 6 van 25

7 observeert, geeft aanwijzingen en praat met medewerkers. Voor medewerkers die niet zo bekwaam en niet zo gemotiveerd zijn. Management by delegation: het overdragen van taken naar één of meer anderen. Als we spreken van taakdelegatie gaat het ook over het delegeren van de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dit komt op twee manieren voor: structurele delegatie en incidentele delegatie. Structurele delegatie is een permanente vorm van delegeren. Incidentele delegatie komt bijvoorbeeld voor als zich een nieuwe, tijdelijke taak voordoet(of als iemand ziek of op vakantie is), die niemand in zijn functiebeschrijving heeft staan. Voor het delegeren van taken moet aan de volgende voorwaarden zijn voldaan: - De medewerker aan wie een taak wordt gedelegeerd, moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren. - De medewerker aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren. - De opdracht met duidelijk zijn. - De functionaris moet de te delegeren taak accepteren. 6.6 humanresourcesmanagement HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie. HRM kan alleen slagen als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: - Het management is overtuigd van het belang van menselijke inzet en laat dit ook merken. - Het management richt zich bij beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid in het totaalbeleid. - Het management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten, doelen, managementtechnieken en individuele peroneelsontwikkelings- en begeleidingssystemen. 6.7 change management Change management: managementtechnieken bij grote veranderingen in een organisatie. Weerstand tegen veranderingen komt door gevoel, verstand en daaruit volgend het gedrag van een medewerker. Actieve weerstand is zichtbaar en herkenbaar. Passieve weerstand is niet of nauwelijks zichtbaar en moeilijker om op te reageren. Het ontstaan van een gevoel van weerstand ontstaat vanwege individualisme en onzekerheid. Individualisme betekent dat je alleen maar kijkt naar de gevolgen die de verandering voor jou persoonlijk heeft. Onzekerheid is het gevoel van onrust die grote veranderingen in het algemeen met zich meebrengen. Weerstandbestrijding kan via communicatie, ondersteuning, prikkels en dwang. Pagina 7 van 25

8 Hoofdstuk 7 communicatieproces 7.1 definitie van communicatie Communicatieproces is een proces waarbij minimaal 2 personen of organisaties bij betrokken zijn. Communicatie vindt plaats om de volgende redenen: 1. Vragen om informatie Kan plaatsvinden uit belangstelling of omdat een organisatie gegevens ergens van nodig heeft. 2. Geven van informatie Als iets of iemand om informatie vraagt. Dit gebeurt ook zonder dat er om informatie is gevraagd. 3. Beïnvloeden van houding of gedrag Bv; klanten winnen door middel van reclame. Elk communicatie proces verloopt volgens een ongeveer vast patroon. Het ZMBO-model. ZMBO-model: de Zender stuurt met behulp van een Medium een Boodschap naar één of meerdere Ontvangers. Zender en ontvanger De persoon die in het communicatieproces iets aan een ander laat weten, is de zender. De zender wil dat de ontvanger de verkregen informatie ook begrijpt, dus verdiept de zender zich in de ontvanger en stemt de informatie af op de kennis/interesses van de ontvanger. (juiste taal, geen vaktermen etc.) De zender moet ook wat betreft de verzendmethode, het medium, rekening houden met de ontvangers. Kies de juiste media voor de informatie. Medium(middel) Datgene wat nodig is om de boodschap over te dragen. Het medium geeft de wijze weer waarop de boodschap wordt overgedragen. Telefoon, , radio, tv etc. Boodschap De boodschap bevat de feitelijk inhoud van de communicatie; de inhoud is voor de ontvanger te registreren, te horen of te zien. een boodschap wordt met een bepaalde intentie/doel verstuurd. Als iemand een boodschap stuurt moet diegene nadenken over: - Hoe wil ik overkomen? - Op wat voor manier benader ik de ontvangers? - Wat zijn de gewenste reacties van de ontvangers? Dit soort vragen en de antwoorden daarop worden ook wel de functies of aspecten van een boodschap genoemd. De 4 aspecten/functies van een boodschap: Pagina 8 van 25

9 Referentiële functie: - Verwijzen naar de inhoud. De informatie bevat feiten, meningen, gebeurtenissen en verschijnselen. - De zender probeert de boodschap af te stemmen op de ontvanger, daarbij is de vraag of de boodschap interessant of relevant is voor de ontvanger heel belangrijk. - Op welke manier wordt de boodschap overgedragen? Eenvoudig, moeilijk, kort of uitgebreid? Etc. Expressieve functie - De expressieve functie is het deel van de boodschap dat een beeld van de zender geeft. - Zender geeft informatie over zichzelf. Er wordt informatie gegeven over wie, wat en hoe de zender is. - De zender wordt een persoon met normen, waarden en gevoelens. Relationele functie - Door communicatie ontstaat er een relatie tussen zender en ontvanger. - Deze functie zegt iets over de manier waarop beide partijen elkaar waarderen en de mate waarin de zender de ontvanger stuurt of juist vrijlaat. - Geeft aan hoe de zender over de ontvanger denkt. Appellerende functie - Welk effect de zender bij de ontvanger wil bereiken. - Het appellerende effect doet een beroep op de ontvanger om iets te doen, iets te laten of om een bepaald standpunt in te nemen. 7.2 Uitbreiding van het ZMBO-model Coderen en decoderen Doel van de zender is dat de ontvanger de boodschap begrijpt, de zender spant zich in om de boodschap vorm te geven. Coderen en decoderen spelen zich af in de hoofden van de zender en ontvanger. Coderen is het vormgeven van de boodschap. (gedachten en gevoelens worden omgezet in woorden, beelden en lichaamstaal) Decoderen is het vertalen van de boodschap door de ontvanger, dit moet hij doen om de boodschap te kunnen begrijpen. Coderingsproces zijn ideeën, gedachten of gevoelens omzetten in begrijpelijke tekens. De tekens zijn nodig om betekenis te geven aan alles wat hij wil overbrengen. Nadat de ontvanger de boodschap heeft gedecodeerd, gaat hij de boodschap interpreteren = zichzelf afvragen wat voor waarde de boodschap voor hem heeft. Referentiekader = gevoelens, normen, waarden en ideeën of meningen waarnaar een persoon zich in zijn handelen en opvattingen richt. (hoe een persoon tegen de wereld aankijkt.) Pagina 9 van 25

10 Een referentiekader ontstaat door: biologische factoren, ervaringen, milieu, opleiding en opvoeding. Het werkt als een soort filter, het haalt uit de ontvangen informatie de elementen die niet in het referentiekader passen. Zender en ontvanger kunnen beide last hebben van het filter, voor de zender werkt het filter belemmerden als hij geen rekening houd met de ontvanger. Voor een goed verloop van communicatie is een gemeenschappelijke achtergrond of ervaring nodig. Zender en ontvanger passen zich aan elkaar aan. Feedback = de reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender. Feedback is de informatie die de zender krijgt over het resultaat van zijn communicatie. De ontvanger kan pas feedback geven als hij de boodschap heeft gedecodeerd en geïnterpreteerd. Feedback is een belangrijk hulpmiddel voor de zender om na te gaan of dat wat hij bedoelde, ook zo is overgekomen. Terugkoppeling = als de zender vervolgens weer reageert op de feedback van de ontvanger. Het is in feite het vervolg van het communicatieproces. Follow-up = als uit de feedback blijkt dat de ontvanger de boodschap heeft begrepen, kan de zender verder gaan met zijn boodschap. Andere betekenis: een gesprek wordt vervolgd op een later tijdstip wegens tijdgebrek. 7.3 Verstorende elementen in het ZMBO-model Communicatiestoornissen: referentiekader, ruis en redundantie. Ruis is iedere verstoring op ongunstige beïnvloeding tijdens het transport van een boodschap. De oorzaak van ruis kan liggen bij de: omgeving, zender of ontvanger. 1. Externe ruis: De oorzaak van de ruis ligt in de omgeving. (bv. geluid en licht) 2. Interne ruis: De oorzaak van de ruis ligt bij de zender of ontvanger.(ontvanger afgeleid) 3. Non-intentionele ruis: Ruis die niet opzettelijk als ruis bedoeld is.(schrijffout) 4. Intentionele ruis: Ruis die door de zender of ontvanger opzettelijk wordt veroorzaakt.(actievoerders) Redundantie is de overtolligheid/overbodigheid van een teveel in communicatie. Pagina 10 van 25

11 Tekst zonder voorbeelden of zonder dat er iets wordt herhaald is compact. De tekst kan moeilijk te begrijpen zijn. Functionele redundantie :Vaak wordt er bewust overtolligheid aan de boodschap toegevoegd om ze beter over te laten komen. Disfunctionele redundantie = afdwalen van het onderwerp en irrelevante details behandelen. Wekt ergernis op en heeft een negatieve invloed op de communicatie. 7.4 interculturele communicatie Cultuur is geheel van waarden, normen, gewoonten die zijn aangeleerd. Het Hofstedemodel kent een aantal culturele dimensies: kenmerken van culturen. Dit zijn : Machtsafstand: De mate van gelijkheid of ongelijkheid tussen mensen in een cultuur. Femininiteit tegenover masculiniteit: verschillen in positie tussen mannen en vrouwen. Individualisme tegenover collectivisme: gaat over de sterkte van sociale banden tussen personen. Onzekerheidsvermijding: de mate waarin personen met onduidelijkheid en onzekerheid kunnen omgaan lange of korte termijnvisie: gaat over tradities en veranderingen in de cultuur. Interculturele miscommunicatie ontstaat vaak doordat je onvoldoende kennis hebt van andere culturen. 7.5 Richting van de communicatie Binnen een organisatie vindt veel formele communicatie plaats in verschillende richtingen. Formele communicatie is de communicatie met betrekking tot de organisatie. Verticale communicatie is de communicatie die verticaal verloopt tussen hogere en lagere functies. Bottom-up communicatie = Medewerkers maken hun meningen en voorkeuren duidelijk naar hun managers. Informatiestroom gaat van de werkvloer naar het management. Werknemers hebben inspraak in uitvoering van taken. De urenlijsten en orderbronnen gaan ook van onder naar boven zodat er verantwoording kan worden afgelegd. Top-down communicatie = Het management stuurt informatie naar de werkvloer. Informatiestroom om beleidsbeslissingen voor medewerkers te verantwoorden en begrijpelijk te maken en om opdrachten te verstrekken. Verticale communicatie verloopt via de hiërarchische lijnen. Voordeel = Erg duidelijk, alle communicatie verloopt via een stapje hoger of lager en iedereen weet wie die Pagina 11 van 25

12 moet aanspreken. Er kunnen zowat geen misverstanden ontstaan. Nadeel = communicatie kan erg lang duren en is erg star. Vooral in grote organisaties kan deze manier van communicatie veel tijd kosten. Horizontale communicatie = communicatie tussen werknemers van gelijk niveau. Het bevordert de samenwerking tussen afdelingen. Horizontale communicatie wordt ook wel passerelle(smalle loopbrug) genoemd. Horizontale communicatie verloopt niet via de hiërarchische lijnen, maar direct tussen de werknemers op gelijk niveau. Voordeel = communicatie gaat erg snel. Nadeel = de communicatie vindt buiten de manager om plaats. Het kan zijn dat er afspraken worden gemaakt die in strijd zijn met de doelen of ingaan tegen de opdrachten van de hogere manager. Wel bruikbaar als het om eenvoudige zaken gaat of om het uitwisselen van informatie. Werknemers moeten de hogere manager wel inlichten als er afspraken worden gemaakt. Diagonale communicatie = het gaat bij diagonale communicatie om uitwisseling tussen verschillende afdelingen. Alleen bij deze communicatie zijn werknemers van ongelijk niveau betrokken. (bv. Magazijnmedewerker praat met manager productieafdeling over de opslag van het magazijn.) Voordeel = het is erg snel. Nadeel = deze communicatie gaat helemaal buiten de hiërarchische lijnen om. Er kunnen afspraken tussen afdelingen worden gemaakt, die strijdig zijn met wensen of afspraken van de ene manager. (bv. De verkoper Buitenland spreekt iets af met Hoofd Administratie dat mogelijk strijdig is met de wensen van de manager Verkoop of de directie.) Contacten als deze zijn nuttig als het gaat om het verstrekken van informatie, maar in geen geval mag er sprake zijn van het gegeven van opdrachten of het afleggen van verantwoording. Hoofdstuk 8 communicatievormen 8.1 verbale en non-verbale communicatie Verbale communicatie: alle communicatie waarbij geschreven of gesproken woorden gebruikt worden. Mondelinge communicatie: alle communicatie waarbij we spreken. Voordeel is dat de communicatie ondersteund wordt door non-verbale communicatie. Nadeel is dat de ontvanger moeilijk alles kan onthouden wat er precies gezegd wordt. Schriftelijke communicatie: alle communicatie die geschreven is. Voordeel is dat de ontvanger het rustig Pagina 12 van 25

13 en meermalen kan lezen. Nadeel is dat de communicatie niet spontaan verloopt. Non-verbale communicatie: alle communicatie waarbij we geen woorden gebruiken. Houding: heeft betrekking op de manier waarop iemand staat of zit en de gehanteerde afstand tot anderen. Gebaren: alle bewegingen die je met je handen maakt. Mimiek: de gezichtsuitdrukking. Intonatie: de manier waarop iemand klinkt. Vocale communicatie: heeft betrekking op alle geluiden die geen tekst zijn. 8.2 Eenzijdige communicatie, tweezijdige communicatie en meerzijdige communicatie: Eenzijdige communicatie: de zender brengt een boodschap over naar de ontvanger en de ontvanger geeft geen waarneembare feedback. Tweezijdige communicatie: de ontvanger geeft feedback op de boodschap van de zender. Meerzijdige communicatie: bij meerzijdige communicatie komen meer zenders en meer ontvanger met elkaar in contact. 8.3 Formele en informele communicatie Formele communicatie: alle communicatie binnen een organisatie die officieel is vastgelegd en volgens vaste lijnen en structuren verloopt. Voordeel: er is voorbereiding op de communicatie mogelijk. Nadeel: door de vele regels en procedures verloopt de communicatie niet snel en flexibel. Informele communicatie: alle communicatie die niet door vaste regels en structuren wordt bepaald. Voordeel: het maakt een organisatie minder star, geen regels en procedures. Nadeel: afspraken worden niet officieel vastgelegd en geruchtencircuits kunnen een eigen leven gaan leiden, waardoor de sfeer verslechtert. 8.4 Gesprekken Tweegesprek: gesprekken tussen twee personen, meestal informeel maar als het formeel* is, dan is er een gespreksleider aanwezig. Gespreksleider: iemand die het gesprek leidt. Hij moet beschikken over de juiste vaardigheden: Luistervaardigheden: achterhalen hoe persoon denkt of zich voelt. Pagina 13 van 25

14 Regulerende vaardigheden: kunnen samenvatten. Assertieve vaardigheden: de leiding over het gesprek houden. Juiste vragen stellen: een open of gesloten vraag stellen. Gesloten vraag: een vraag waarop maar één antwoord mogelijk is, controle vragen of feiten verduidelijken. Open vraag: een vraag waarop elk soort antwoord mogelijk is. Formeel* tweegesprek: gesprek volgens de formele communicatie. De voorwaarden zijn: Het doel is van tevoren vastgesteld. Er is een gespreksleider die bepaalt wat er wordt besproken en op welke manier. Het gespreksonderwerp is bij beide gesprekspartners bekend. Algemene gesprekstechniek: de manier waarop we gesprekken voorbereiden en voeren. Voorbereiding van het gesprek: De hoofd- en subdoelen van het gesprek vaststellen. De structuur van het gesprek bepalen. Nadenken over de relatie tussen de gesprekspartners. Een planning van het gesprek maken. Problemen bij het voeren van gesprekken: Ruis in de communicatie. Elkaar verkeerd begrijpen. Een toevallige gebeurtenis. Het halo-effect. Één positieve eigenschap overheerst alle andere eigenschappen. Horneffect. Één slechte eigenschap overheerst alle andere eigenschappen. Stereotypering. Er worden bepaald eigenschappen verwacht op grond van iemand geslacht of achtergrond. Projectie. De medewerker wordt vergeleken met de gespreksleider of met collega s. Suggestie. Een spreker dringt een mening zo op dat een open gesprek niet meer mogelijk is. 8.5 toespraken en presentaties Indeling van een toespraak of presentatie: De inleiding: opening, een paar zinnen over de kern en aankondigingen hoofdonderwerpen. 1/5 Het middenstuk: hoofdonderwerpen. 3/5 Het slot: samenvatting, herhaling en slotzin. 1/5 Spreekschema: de kernwoorden van een toespraak. Pagina 14 van 25

15 8.6 Vergadertechnieken Vergadering: een bijeenkomst van uitgenodigde personen, die volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen. Voorbereiding van de vergadering: via de uitnodiging en agenda wordt elke deelnemer tijdig ingelicht zodat hij zich kan voorbereiden op de onderwerpen. Taken en verantwoordelijkheden van de voorzitter: Opstellen agenda. Goede voorbereiding. Tijdens de vergadering letten op de volledige behandeling. Een ordelijk verloop. Op tijd eindigen. Iedere voldoende aan het woord laten komen. Taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers: Vergaderstukken van tevoren doorlezen. Naar elkaar luisteren. Eigen bijdrage kort en zakelijk houden. Taken en verantwoordelijkheden van de notulist: Versturen uitnodiging, agenda en bijlagen. Van tevoren alles doornemen. Tijdens de vergadering aantekeningen maken, deze uitwerken en later verspreiden en archiveren. Verloop vergadering: Opening, notulen van de vorige vergadering, mededelingen, ingekomen en uitgaande stukken, wisselende agendapunten of thema s, wat verder ter tafel komt, rondvraag en sluiting. De omstandigheden (ventilatie / apparatuur) moeten ook geschikt zijn. Informatieve vergadering: het doel is informatie uitwisselen. Probleemoplossende vergadering: het doel is eerst het probleem bepalen, daarna een besluit nemen en kiezen voor een oplossing. Brainstorm: het doel is zoveel mogelijk ideeën te verzamelen. Besluitvormende vergadering: kiezen uit twee of meer mogelijke oplossingen voor een probleem. Instructieve vergadering: het doel is met elkaar af te spreken wie welke taken op zich zal nemen en hoe die taken uit te voeren. Evaluatieve vergadering: het doel is een mening op tafel te krijgen. Pagina 15 van 25

16 Hoofdstuk 9 Personeelsbeleid 9.1 Motivatie Theorie van Maslow: er moet eerst in behoeften van een lagere orde worden voorzien, voordat er bij mij mensen een noodzaak ontstaat voor het bevredigen van behoeften van een hogere orde. Hij onderscheidde van laag naar hoog de volgende behoefteniveaus: Fysiologische behoefte: kan voldaan door salarissen (eten, drinken, kleding). Behoefte aan veiligheid en zekerheid: kan worden voldaan door verzekeringen en pensioenregelingen (inkomensvermindering, (eigen) huis). Sociale behoeften: kan voldaan door werk dat de persoon in staat stelt deze erkenning en acceptatie blijvend te verkrijgen (genegenheid, vriendschap) Behoeften aan waardering: de belangrijkheid van werk komt tegemoet (status) Zelfrealisatie: kan voldaan door ontwikkelingsmogelijkheden in je werk of door creatieve prestaties (gebruik van eigen capaciteiten). Theorie van Herzberg: er zijn factoren die motiverend werken, de satisfiers, en factoren die niet extra motiverend zijn, maar wel erg demotiverend werken als er niet aan is voldaan: de dissastisfiers. Satisfiers werken pas als de dissastisfiers voldoende acceptabel zijn. Satisfiers: Plezier in het werk zelf Erkenning en waardering Verantwoordelijkheid in het werk Promotie- en groeimogelijkheden Dissastisfiers: Voorschriften en procedures Salaris Werkomstandigheden Wijze van leidinggeven en relaties met de leiding Als de factoren in evenwicht zijn, zullen de werknemers niet ontevreden zijn. Theorie van McClelland: mensen worden door drie behoeften gemotiveerd. Afhankelijk van welke behoefte het sterkst is, heeft iemand verschillende doelen en wordt hij door andere activiteiten aangetrokken. Prestatiebehoeften: iemand met sterke behoefte om te presteren stelt vaak hoge eisen aan zijn eigen prestaties. Machtsbehoeften: personen met een hoge machtsbehoefte proberen andere mensen te beïnvloeden en te stimuleren om bepaalde dingen te doen. Pagina 16 van 25

17 Relationele behoeften: personen met hoge relationele behoeften besteden veel tijd aan hun vrienden en hebben behoefte aan saamhorigheid. ERG-theorie: er is geen rangorde van menselijke behoeften. Deze zijn er in drie soorten: Bestaansmogelijkheden: fysiologische behoefte (Maslow) en behoefte aan veiligheid en zekerheid (Maslow). Sociale behoeften: sociale behoefte (Maslow) en behoefte aan waardering. Zelfrealisatie: zelfrealisatie (Maslow). Verwachtingstheorie van Vroom: de motivatie van een persoon wordt beïnvloed door de persoonlijke verwachting of dat hij door iets te doen verwacht daarmee een persoonlijk doel te bereiken. Altijd gemotiveerd: Extra inspanning levert hogere prestaties. Door de hogere prestaties worden (ondernemings)doelen behaald. Door het behalen van de ondernemingsdoelen worden persoonlijke doelen Doelstellingstheorie: mensen worden gemotiveerd door concrete doelstellingen te geven. Door de concrete doelstellingen houden mensen hun aandacht bij de doelstelling. Mensen spannen zich meer in voor lastige doelen. Als je een doel probeert te behalen, zoek je naar manieren om dit te doen. Dit kan door het bedenken van nieuwe manieren om een bepaalde taak efficiënter uit te voeren. 9.2 Sociaal beleid Sociaal beleid: het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de organisatie én die van de medewerker gerealiseerd kunnen worden. Sociaal plan: de uitwerking van het sociaal beleid in een plan. Dat plan bestaat weer uit deelplannen. Personeelsbeleid: dit beleid is gericht op alle aspecten van de relatie tussen mens en arbeid binnen de organisatie. Taken afdeling personeelszaken is alles dat direct of indirect te maken heeft met personeelszaken op het gebied van: Uitvoeren Pagina 17 van 25

18 Registreren Coördineren Adviseren 9.3 Werving Mogelijkheden om een selectie te voeren: Gegevens uit het verleden Psychotechnisch onderzoek: erachter komen of een kandidaat geschikt is voor de functie. Vaardigheidsproeven Sollicitatiegesprek: vakkennis/opleiding/ervaring, opvattingen over de werkzaamheden en de persoonlijkheid. Prognose personeelsbehoeften: een planning hoeveel personeel er voor de komende periodes nodig is. Kosten personeel: de organisatie betaalt naast het brutoloon sociale lasten voor de werknemer en vaak een deel van de pensioenspremie. Ook ziekte en ontslag kunnen extra kosten veroorzaken. Flexbanen: banen waarvan de onderneming gebruikmaakt op momenten dat zij extra personeelsleden nodig heeft. Werving en selectie: dit vindt plaats als een organisatie personeel van buiten aantrekt. Dit kan via personeelsadvertentie, UWV, uitzendbureaus. Daarnaast bij hoer personeel door een extern bureau of headhunter. 9.4 Begeleiding Functioneringsgesprek: het doel is de medewerker te helpen zijn functie beter uit te voeren, maar ook verbetering van de werkomstandigheden, het gesprek is gericht op de toekomst. Beoordelingsgesprek: het doel daarvan is een juiste beslissing te nemen over promotie, salarisverhoging of ontslag. Het gesprek heeft betrekking op het verleden. eenrichtingsverkeer Bijscholing: iemand blijft hetzelfde werk doen, maar met nieuwe (verbeterde) technieken. Omscholing: Omscholen is een opleiding om ander werk te gaan doen. 9.5 Arbeidsovereenkomst Pagina 18 van 25

19 Individuele arbeidsovereenkomst: een arbeidsovereenkomst tussen werknemer en werkgever, die past binnen de algemene arbeidsvoorwaarden zoals opgenomen in de cao en als deze er niet is, voldoet aan de wettelijke regels. Collectieve arbeidsovereenkomst (cao): een overeenkomst tussen de vakbonden en de werkgeversorganisaties in een bedrijfstak/onderneming en bevat de algemene arbeidsvoorwaarden die gelden voor alle werknemers in die bedrijfstak/onderneming. Primaire arbeidsvoorwaarden: hebben betrekking op de beloning voor het verrichte werk. Secundaire arbeidsvoorwaarden: hebben betrekking op onderwerpen als werktijden, werkkleding en het aantal vakantiedagen. Verplichtingen werkgever: 1. Op tijd loon betalen. 2. Een getuigschrift uitreiken aan het einde van de dienstbetrekking. 3. Minderjarige werknemers in de gelegenheid stellen een opleiding te volgen. Verplichtingen werknemer: 1. Arbeid zo goed mogelijk verrichten. 2. Arbeid zelf verrichten. En zich gedragen zoals verwacht mag worden. 3. Zich houden aan de voorschriften die over de te verrichten werkzaamheden zijn verstrekt. 9.6 loon en sociale verzekeringen Brutoloon: het afgesproken bedrag met de werknemer. Het nettoloon is het bedrag dat een werkgever aan de werknemer betaalt. Sociale verzekeringen: op grond van het stelsel van sociale voorzieningen worden uitkeringen gedaan bij werkloosheid, arbeidsongeschiktheid, ouderdom, enz. de premies verdelen we in premies volksverzekeringen (AOW, ANW, AWBZ) en werknemersverzekeringen (WIA, WW, ZW). Brutoloon - loonheffingen (loonbelasting + premies volksverzekeringen) = nettoloon Brutoloon + premies werknemersverzekeringen + bijdrage Zorgverzekeringswet = totale loonkosten Brutoloon - loonheffing (loonbelasting + premies volksverzekeringen) pensioenpremie = nettoloon Pagina 19 van 25

20 Brutoloon + premies werknemersverzekeringen + bijdrage Zorgverzekeringswet + pensioenpremie = totale loonkosten 9.7 Overheid Maatregelen bij het aantrekken van personeel: een organisatie heeft te maken met subsidiemaatregelingen en de Wet Gelijke Behandeling (discriminatie mag niet). Ondernemingsraden en medezeggenschapraden: de ondernemingsraden in ondernemingen en medezeggenschapsraden in het onderwijs zijn bedoeld om te komen tot structureel (regelmatig) overleg tussen de werkgevers en de werknemers. De taken zijn het leveren van een bijdrage aan het goed functioneren van de onderneming of de school en het behartigen van de belangen van de werknemers. Bevoegdheden ondernemingsraad en medezeggenschapsraad: Adviesrecht: de werkgever moet de OR of de MR in de gelegenheid stellen advies uit te brengen over voorgenomen besluiten van de werkgever. Instemmingsrecht: wanneer de OR en de MR een voorgenomen besluit van de werkgever, waarvoor instemming van de OR/MR vereist is, afwijst, mag de werkgever dat besluit niet uitvoeren. Informatierecht: de werkgever is verplicht alle informatie te verstrekken die de raad nodig heeft om zijn taken goed te kunnen vervullen. Hoofdstuk 12 rechtsvormen 12.1 Organisaties Een organisatie heeft te maken met allerlei overeenkomsten. Om rechten en plichten van een organisatie te regelen heeft de overheid verschillende rechtsvormen bedacht. Rechtsvorm: De juridische ofwel wettelijke vorm van een bedrijf. Natuurlijk persoon: Een mens die deel uit neemt van het rechtsverkeer en heeft daarbij rechten en plichten. Persoon zelf verantwoordelijk. Rechtspersoon: Organisatie die net als een natuurlijkpersoon rechten en plichten heeft; zij kan eigen bezittingen en schulden hebben. (BV, NV, vereniging, stichting) Als een organisatie rechtspersoonlijkheid heeft is het bedrijf aansprakelijk voor de eventuele schulden. Een bedrijf zonder rechtspersoonlijkheid heeft dit niet. In dit geval zijn de natuurlijke personen aansprakelijk. (eenmanszaak, VOF) Pagina 20 van 25

21 12.2 Eenmanszaak. Eenmanszaak: een ondernemingsvorm die geen rechtspersoonlijkheid bezit. Er is één eigenaar, die de leiding heeft, het eigen vermogen heeft ingebracht en verantwoordelijk is voor de schulden van de eenmanszaak. Bij starten van eenmanszaak --> inschrijven handelsregister KvK. Financiering. Eigen vermogen: geld dat de eigenaar zelf inbrengt. Vreemd vermogen: leningen, bij familie of de bank. Activiteiten van het bedrijf zijn sterk afhankelijk van één persoon, lopen geldschieters bij een eenmanszaak meer risico dan bij andere rechtsvormen. Eigenaar van eenmanszaak is volledig aansprakelijk voor de schulden, met ondernemingsvermogen en privévermogen. Ondernemingsvermogen: geld en goederen die de eigenaar in de zaak heeft zitten. Privévermogen: bijvoorbeeld, woning, auto en spaargeld. Als ondernemer schuld niet meer kan betalen: Faillissement: rechtbank benoemt curator die verantwoordelijk is voor afhandelen faillissement --> ondernemings- en privé bezittingen worden verkocht om hiervan de schulden zoveel mogelijk te betalen. Surseance van betaling: rechtbank benoemt bewindvoerder --> de ondernemer krijgt een bepaalde periode uitstel van betaling. Sociale zekerheid en belastingen Ondernemer komt niet in aanmerking voor een uitkering volgens de werknemersverzekering. Het inkomen van de ondernemer is afhankelijk van de hoogte van de winst. Over de winst betaalt de ondernemer inkomstenbelasting. Voortbestaan is onzeker --> ziekte/dood ondernemer kan einde van de onderneming betekenen Vennootschap onder firma VOF: een organisatie waarin twee of meer personen zijn overeengekomen onder een gemeenschappelijk naam een bedrijf uit te oefenen. VOF geen rechtspersoonlijkheid. --> alle firmanten zijn hoofdelijk aansprakelijk: de schuldeiser kan de hele schuld bij één persoon neerleggen, ook privé. Voordelen ten opzichte van eenmanszaak: De firmanten kunnen de taken tussen de firmanten verdelen op basis van ieders specialisaties. Pagina 21 van 25

22 Meerdere eigenaren kunnen eigen vermogen in de zaak steken. Het voortbestaan van de onderneming is niet afhankelijk van één persoon, continuïteit. Oprichting: d.m.v notariële akte: hierin vermogensinbreng, bevoegdheden en winstverdeling geregeld. & inschrijving KvK. Nadelen: Meer eigenaren --> veel overleggen. Winstverdeling. Als firmant geen vermogen heeft ingebracht maar wel in de zaak werkt, ontvangt hij evenveel als de firmant met de laagste vermogensinbreng. Persoonlijke ondernemingsvorm, dus inkomstenbelasting over winst betalen besloten en naamloze vennootschap Om te voorkomen om alles kwijt te raken --> nv en bv als rechtsvorm kiezen. Een bv en een nv zijn vennootschappen waarvan het eigenvermogen verdeeld is in aandelen. Aandeel: een deel van het eigen vermogen in de bv of de nv. De eigenaar van een aandeel heet een aandeelhouder. De aandelen van een bv staan altijd op naam. BV: meestal kleine ondernemingen, waarvan de aandelen in handen zijn van een beperkte groep mensen. Vaak familiebedrijven die de zeggenschap niet met buitenstaanders willen delen, de aandelen zijn beperkt overdraagbaar. (iedereen moet goedkeuren) Meestal is de directeur ook aandeelhouder. NV: De aandelen aan toner zijn vrij verhandelbaar. Aandelen aan toonder: anonieme aandelen uitgegeven door een nv. Degene die het aandeel heeft, wordt geacht eigenaar te zijn. Meestal grote bedrijven. Hun vermogensbehoefte kan meestal niet door één of enkele eigenaren worden opgebracht. Door vrije handel loopt nv risico om overgenomen te worden door de concurrent. Om zo n vijandige overname te voorkomen, kan nv gebruikt maken van beschermingsconstructie --> certificaten van aandelen uitgeven --> aandelen zonder stemrecht in de aandeelhoudersvergadering--> voorkomen dat het in verkeerde handen terecht komt. Aandeelhouders zijn eigenaren van bv/nv. De aandeelhouders kunnen meebeslissen op de algemene vergadering van aandeelhouders --> 1 keer per jaar. Een aandeel levert 1 stem op. Directie benoemen. Pagina 22 van 25

23 Besluiten nieuwe aandelen uit te geven. Winstverdeling & jaarrekening vaststellen. De directie (Raad van bestuur) heeft de dagelijkse leiding in de nv of bv. Zij houden zich bezig met voorbereiden, vaststellen en uitvoeren van het ondernemingsbeleid. Ook kan er een Raad van Commissarissen benoemd worden door de AVA. Deze houden toezicht op de werkzaamheden van de directie en voorziet die van advies. Voordeel van een nv/bv: Als eigenaar loop je beperkt risico door de rechtspersoonlijkheid. Bv/nv zelf zijn aansprakelijk voor de schulden. Niet de eigenaren of directieleden persoonlijk. Bij faillissement kan het ingebrachte vermogen van de aandeelhouders verloren gaan, maar ze kunnen niet nog eens privé aangesproken worden. Ook is het voorbestaan beter gewaarborgd. Bv onverantwoord winstuitkering betaalt aan de aandeelhouders is er de mogelijkheid dat dit moet worden terugbetaald als blijkt dat hierdoor de schulden niet betaald kunnen worden.=uitkeringstoets Oprichting: Via Notariële akte met daarin statuten. Inschrijven KvK. Bij nv minimum startkapitaal van Eens per jaar moeten bv/nv hun financiële situatie openbaar maken. Jaarrekening deponeren bij KvK. (balans, winst-en-verliesrekening plus toelichting) Vanwege rechtspersoonlijkheid ontvangen de bv/nv zelf een belastingaanslag over hun winst: vennootschapsbelasting Vereniging Vereniging: een samenwerkingsvorm tussen twee of meer personen die een bepaald doel willen bereiken. het doel mag niet in strijd zijn met de wet. De winst mag niet onder de leden worden verdeeld, maar moet ten goede komen aan het gemeenschappelijk doel. Formele vereniging: notarieel vastgelegd & inschrijven KvK --> bestuursleden door inschrijving niet meer Pagina 23 van 25

24 persoonlijk aansprakelijk worden gesteld voor schulden. Informele vereniging: verenigingen met beperkte rechtsbevoegdheid. Inschrijving bij de KvK niet nodig --> bestuurders lopen financieel risico. Bestuurders hoofdelijk aansprakelijk. ALV = algemene ledenvergadering --> hoogste macht. Ieder lid heeft het recht om tijdens de vergadering zijn stem uit te brengen. Bestuur: voorzitter, secretaris & penningmeester. Bron van inkomsten: contributie. Maar ook: overheidssubsidies, sponsoring en giften. Bij winst --> vennootschapsbelasting Stichting Stichting: een rechtspersoon zonder leden die met behulp van een vermogen een bepaald doel/bepaalde idealen wil bereiken. Niet naar winst streven of uitkeringen doen aan de oprichters/bestuurders. Stichting streeft bepaalde idealen na. Stichting oprichten bij notariële akte. --> inschrijven KvK. Stichting kent wel bestuur, maar geen leden. Het bestuur houd zich bezig met het realiseren van de doelstelling en vertegenwoordigt de stichting. Soms benoemt het bestuur een directie. Een stichting is een rechtpersoon, hierdoor zijn de bestuurders alleen bij wanbeheer persoonlijk aansprakelijk. Het bestuur hoeft geen rekening en verantwoording af te leggen. Coöptatie: bestuur benoemt zelf zijn opvolgers. Stichting afhankelijk van donaties, legaten, subsidies en leningen Financiering van niet-commerciële organisaties Budgetfinanciering: bij overheidsinstellingen. De overheidsinstelling geeft de plannen en de kosten daarvan door aan de overheid en krijgen een bepaald budget. Lumpsumfinanciering: in onderwijs. Financiering op basis van een aantal. Per eenheid wordt een bedrag beschikbaar gesteld. Subsidies: Financiële tegemoetkomingen op basis van wettelijke regels. Leningen, legaten, contributies en giften: Mogelijkheden van financiering van niet-commerciële organisaties. Contributies zijn betalingen voor het lidmaatschap. Legaat is een deel uit een erfenis Pagina 24 van 25

25 Pagina 25 van 25