M&O Samenvatting Organisatie & Personeel
|
|
- Dries de Smedt
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Hoofdstuk 1 Organisaties en Organisatiestructuren Organisatie: Een samenwerkingsverband van mensen gericht op één of meerdere doelstelling Organiseren: het scheppen van verhoudingen tussen de beschikbare mensen, middelen en activiteiten om het doel te bereiken. Twee belangrijke kenmerken van een organisatie: Het is een samenwerkingsverband van mensen Het is permanent, als er mensen weggaan blijft de organisatie bestaan. Arbeidsverdeling: hoe de arbeid wordt verdeeld onder de werkende personen in een organisatie. Coördinatie: het op elkaar afstemmen van de werkzaamheden Arbeidsverdeling en coördinatie vergroten de winstgevendheid. Criteria waarop wij organisaties onderscheiden: De grootte van de organisatie Het product / de output van de organisatie De markt waarop de organisatie opereert Commercieel of niet-commercieel De rechtsvorm Organisatie theorieën: 1. Klassieke school! A) Scientific management! B) Rationele bureaucratie model 2. Human relations 3. Revisionisme 4. Systeemtheorie 5. Contingentie theorie Algemene management theorie van Fayol ( ) Vooruitzien en plannen (het vaststellen van doelen, het beleid en een actieplan) Organiseren (voorzien in alles wat nodig is voor het functioneren van de organisatie) Coördineren Opdrachten geven (het leiding geven in enige zin) Controleren (nagaan of alles ook verloopt in overeenstemming met de planning en instructies) 1A, Scientific management, Frederick W. Taylor ( ) Stel door middel van tijd- en beweginsstudies objectieve normen vast voor de belasting die het werk vraagt en voor de manier waarop het werkmoet worden gedaan Selecteer mensen en train ze zodanig dat ze dat werk krijgen dat het best bij hun past Haal de planning weg bij de werknemers en laat dat over aan specialisten 1B, rationele bureaucratie, Max Weber ( ) Een duidelijke hiërarchie Veel procedures en voorschriften Sterk afgebakende en duidelijk omschreven bevoegdheden van de werknemers Promotie op basis van technische kunde Objectieve criteria voor beloning Onpersoonlijke en formele relaties
2 Belangrijkste kenmerken van klassieke school zijn: Organisaties zijn gesloten systemen die hiërarchisch zijn georganiseerd. Enerzijds is er input en anderzijds output maar voor de rest heeft een organisatie weinig te maken met haar omgeving Arbeiders zijn rationele wezens die met financiële prikkels te motiveren zijn Het management richt zich op het beheersen van mensen en processen vanuit de centrale doelstelling. Mensen zijn daarbij ondergeschikt aan de doelstelling van de organisatie Een organisatie is een statisch systeem. Eenmaal de rationele bureaucratie bereikt is het moeilijk en niet wenselijk deze te veranderen. Samengevat: de organisatie is een machine en het management de bestuurder. 2. Human relations (ook wel de gedragswetenschappelijke benadering genoemd) Elton Mayo, een socioloog aan Harvard, wordt beschouwd als de grondlegger. Een organisatie is een harmonische gemeenschap waarbinnen mensen samenwerken (er is heen belangentegenstelling tussen werkgever en werknemer) De arbeider is een sociaal mens die respect, genegenheid en waardering nodig heeft. De informele groep, de sociale werkomgeving, heeft een zeer belangrijke invloed op de productiviteit. Het positieve mensbeeld: van nature streeft de mens naar ontplooiing, creativiteit en verantwoordelijkheid. 3. Het revisionisme Intergratie van de klassieke school en human relations. Het heeft oog voor zowel de sociale aspecten als de technische aspecten. -> linking-pin pincipe. Een overlegmodel waarbij organisatie van boven naar beneden bestaat uit groepen en waarbij in iedere groep een leider zit die op zijn beurt weer zitting heeft in een groep op een hoger niveau. Hij is de verbinden factor, de linking-pin. 4. Systeembenadering Een organisatie is een onderdeel van een groter systeem: de omgeving. Organisaties zijn dynamische systemen door het feit dat het open systemen zijn die reageren op de zich wijzigende omgeving. Organisaties bestaan uit subsystemen die onderling met elkaar verbonden zijn: het geheel si meer dan de som van delen (synergie) De mens is een complex persoon die via de organisatie eigen doelen wil realiseren Het beheersproces moet erop gericht zijn die individuele doelen en de doelen van de organisatie te integreren. Het besturen van een organisatie vereist multidisciplinaire aanpak, het bestuur moet rekening houden met technische, sociale, psychologische en economische factoren. 5. Contingentiebenadering De als..dan benadering. Als de omgeving bepaalde kenmerken heeft dan moet er op een bepaalde wijze georganiseerd en geleid worden teneinde de doelstelling van de organisatie te realiseren. Iedere organisatie heeft een eigen omgeving. Externe omgeving techniek Organisatie Organisatie doelen interne omgeving
3 Hoofdstuk 2 Interne organisatie 2.1 Functies en taken Het verdelen van taken over verschillende mensen leidt er toe dat coördinatie noodzakelijk is. In feite kun je stellen dat de coördinatie en de arbeidsverdeling elkaar aanvullen. Door coördinatie kunnen werkzaamheden op elkaar afgestemd worden. De manier waarop de samenwerking binnen een organisatie gestructureerd wordt nomen wij de interne organisatie of organisatiestructuur De interne organisatie is een raamwerk dat is opgebouwd uit taken, functie, procedures en gedragsregels. De taken die bij een functie behoren, worden vastgelegd in een functieomschrijving. Een functieomschrijving omvat onder meer de volgende elementen: De kenmerken van de functie De taken die bij de functie horen De bevoegdheden en verantwoordelijkheden bij de functie De relaties die onderhouden moeten worden. Iedere medewerker moet weten wat zijn taken zijn en welke bevoegdheden en verantwoordelijkheden hieraan verbonden zijn. Dit voorkomt conflicten in een organisatie omdat meerdere functionarissen denken verantwoordelijk te zijn voor hetzelfde. Functiescheiding betekent dat medewerkers Bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen op één bepaald terrein. Functiescheiding leidt ertoe dat sommige functionarissen beslissingen kunnen nemen, andere functionarissen goederen of geld beheren en weer anderen de registratie verrichten. Werkstructurering is een mogelijkheid om de te ver doorgevoerde arbeidsdeling terug te dringen. Bij werkstructurering maken we onderscheid in: Taakverruiming: hier worden taken van ongeveer gelijk niveau samengevoegd zodat de werknemer minder eentonig altijd dezelfde taken moet verrichten. Ook wel taakverbreding. Taakverrijking: de werknemer is niet alleen de uitvoerder van een taak maar kan deze ook vooraf plannen en na afloop controleren Taakroulatie: een groep mensen die ieder een specifieke taak uitvoeren wisselen met elkaar van taak. Autonome groepen of zelfsturende teams: het werk is zodanig georganiseerd dat werknemers in groepjes zelfstandig een eindproduct maken (werkvoorbereiding, kwaliteitscontrole en onderhoud).
4 2.2 De structuur van de organisatie De organisatiestructuur geeft een overzicht van de wijze waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn over personen en afdelingen en de relaties tussen personen en afdelingen. Een organisatieschema of organigram is een schematische voorstelling van de belangrijkste kenmerken van de taakverdeling en gezagsverhoudingen in een organisatie. De spanwijdte is het aantal ondergeschikten aan wie direct leiding wordt gegeven. Het omspanningsvermogen is het aantal directe medewerkers waarvan een chef leiding kan geven of het aantal mensen waarvan de chef de activiteiten doelmatig kan coördineren. Dit is ondermeer afhankelijk van: Deskundigheid, ervaring en kwaliteiten van de leider Houding en capaciteiten van de medewerkers Complexiteit van het werk van de medewerkers Aantal niveaus onder de leider (in dit geval spreekt men van spandiepte) De vier organisatiestructuren: 1. De lijnorganisatie Een sterke hiërarchische structuur dit wil zeggen dat iedere persoon in de organisatie zijn opdrachten krijgt van slechts één persoon en alleen aan die persoon verantwoording moet afleggen. De lijnorganisatie is daardoor heel overzichtelijk Het is meteen duidelijk wie welke taken en bevoegdheden heeft. Ieder medewerker weet wie zijn chef is en iedere medewerker heeft maar één baas. 2. De lijn- en staforganisatie Het nadeel van zuivere lijnorganisatie is dat het beperkte omspanningsvermogen van de leiding leidt tot een groot aantal hiërarchische niveaus (lange communicatie lijnen). De lijn- en staforganisatie kenmerkt zicht door het feit dat de leidinggevende wordt bijgestaan door deskundigen die het tekort in kennis en vaardigheden van de leider compenseren. Deze staffunctionarissen hebben als taak de baas/chef te voorzien van informatie en adviezen. De leidinggevende is niet verplicht de informatie of adviezen te gebruiken. De staffunctionaris kan zelf geen beslissingen nemen en mag ook geen orders geven aan medewerkers die in de afdeling van de baas/chef werkzaam zijn. 3. De functionele organisatie De functionele organisatie of organisatie met hulpdiensten is een variant op de lijn- en staforganisatie in die zin dat de stafdiensten of hulpdiensten nu eigen bevoegdheden hebben en andere dwingende voorschriften op te leggen. 4. De projectorganisatie (matrixorganisatie) Een projectorganisatie is een tijdelijk samenwerkingsverband tussen personen uit verschillende afdelingen in de organisatie, gericht op het oplossen van een specifiek probleem. Voordelen: Men kan flexibel inspelen op de problemen. Voor ieder probleem of opdracht kan een aparte deelorganisatie gevormd worden. Managers raken minder snel overbelast. Goede mix van specialistische kennis. Nadelen: Werknemers kunnen van twee chefs opdrachten krijgen (hun eigen chef en de projectcoördinator) Problemen van samenwerken: in een projectgroep zitten mensen uit sterk verschillende disciplines met sterk verschillende vaardigheden en kennis en die spreken niet altijd dezelfde taal.
5 Horizontale taakverdeling 1. F-indeling = gelijksoortige werkzaamheden worden bij elkaar gevoegd zoals alle werkzaamheden behorende tot inkoop of productie. Voordeel: De bundeling van gelijksoortig werk mogelijkheden geeft tot inschakeling van specialisten en tot mechanisatie en automatisering. Hierdoor is efficiëntere bedrijfsvoering mogelijk. Nadelen: De afdelingen fixeren zich op hun eigen terrein en heeft te weinig voor de doelen van de organisatie. Routinevorming leidt daarbij tot monotone werkzaamheden. De communicatielijnen zijn vrij lang. Bij kleinere organisaties. 2. P-indeling = werkzaamheden verbonden aan een bepaald product of dienst worden samengevoegd. Voordelen: Medewerkers worden sterker betrokken bij de totstandkoming van een product. Medewerkers zijn minder specialistisch georiënteerd, dus flexibeler inzetbaar. De coördinatie van de functionele afdelingen komt op een lager niveau tot stand, waardoor e topleiding minder wordt belast. Nadelen: Iedere divisie kan een eigen beleid gaan voeren, Specialistische kennis raakt verloren Er kan minder gebruik gemaakt worden van schaalvoordelen. Bij grotere organisaties 3. G-indeling = werkzaamheden die op dezelfde geografische plaats worden uitgevoerd worden samengevoegd tot één organisatorische eenheid (divisie). Voordelen: Men kan beter inspelen op regionale en nationale omstandigheden De coördinatie is overzichtelijker en de communicatielijnen zijn korter Nadelen: Beperkte opbouw van specialistische kennis Er kan bij verschillende functies minder geprofiteerd worden van schaalvoordelen Veel voorkomend bij organisaties met meerdere vestigingen 4. M-indeling = werkzaamheden die dezelfde markt als doelgroep hebben worden samengevoegd. Op die manier kan er onderscheid worden gemaakt tussen de zakelijke markt en de consumenten markt. Voordelen: Kortere communicatielijnen Je kunt beter inspelen op specifieke wensen van de markt. Nadelen: Men kan minder gebruik maken van schaalvoordelen Het gevaar dat het gevoerde beleid voor een bepaalde markt niet strookt met het beleid van de gehele organisatie.
6 Hoofdstuk 3 Management en Leiderschap De vier taken van het management: 1. Plannen 2. Organiseren 3. Leiding geven 4. Controleren Managers op drie niveaus van de organisatie: 1. Topmanagement 2. Middenmanagement 3. Lager management (eerstelijnsmanagement) Vier voorwaarden om een instructie te kunnen accepteren: 1. Je moet de instructie begrijpen 2. Je weet dat de instructie niet strijdig is met het ondernemersdoel 3. Je weet dat de instructie niet strijdig is met je eigen belang 4. Je bent fysiek en mentaal in staat de instructie uit te voeren. Twee belangrijke functies om leiding te kunnen geven aan een groep: 1. Functies die met de taken of productie te maken hebben 2. Sociale functies die de groep in stand houden zoals bemiddelen bij onenigheid en zorgen dat mensen zich gewaardeerd voelen door de groep. Twee leiderschapsstijlen: 1. Taakgerichte stijl: hierbij is de uitvoering van de werkzaamheden belangrijker dan de groei of persoonlijke voldoening van de werknemers. 2. Werknemersgerichte stijl: hierbij streeft men naar wederzijds vertrouwen, respect en een prettige relatie met werknemers Volgens Blake en Mouton is de Teamgericht of democratische leiderschapsstijl het meest efficiënt De effectiviteit van de leider is afhankelijk van: De persoon van de leider De kennis, ervaring en motivatie van de medewerkers De situatie (ondermeer complexiteit van het werk: routinematig of niet) Vier management methoden: 1. Management by objectives (MBO) Een systematische bestuursmethode waarbij op alle niveaus in overleg tussen manager en medewerkers, doelstellingen worden geformuleerd zowel voor de betreffende afdeling als voor de desbetreffende persoon. Daarbij voldoen de doelen aan SMART: Ze zijn Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realistisch en Tijdsgebonden. 2. Management by exception Indien bij MBO grote afwijkingen ontstaan in de planning of de financiële middelen, rapporteert de ondergeschikte dit aan zijn chef die dan bevoegd is passende maatregelen te nemen. 3.Management by walking around De manager in de rol van ondersteuner ziet er op toe dat alle neuzen dezelfde kant op staan en dat er in de hele organisatie een gewenste organisatiecultuur ontstaat. Hiervoor moet de manager de werkvloer op. Daar praat hij met medewerkers en kan hij werkzaamheden observeren. 4. Management by delegation Methode waarbij taken met bijbehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan lager in de hiërarchie geplaatste functionarissen. Dit ontlast de functionarissen die delegeert en verrijkt de taak van de ondergeschikte. Dit is nodig om het te laten slagen: De werknemer moet in staat zijn de opdracht uit te voeren. De opdracht, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn. De werknemer moet bereid zijn die opdracht te vervullen.
7 Hoofdstuk 4 Personeelsbeleid 4.1 Motivatietheorieën Goed personeelsbeleid is een beleid waarin evenwicht wordt gevonden tussen de doelen van de organisatie enerzijds en de doelen van het personeel anderzijds. Om dit te bereiken is het op de eerste plaats van belang dat de organisatie zicht heeft op wat de mensen in de organisatie motiveert. Motivatie is het bewust en uit eigen wil meewerken aan de realisatie van een bepaald doel. Motivatie heeft betrekking op gevoelens die bij mensen leven en is moeilijk te meten. Niet gemotiveerd zijn is te merken aan: Te laat op het werk verschijnen c.q. Te vroeg vertrekken Veel ziekteverzuim Onverschilligheid t.a.v. Het werk en de collega s op het werk Weinig belangstelling voor vernieuwingen Motivatietheorieën zijn theorieën die een verklaring geven voor de arbeidsmotivatie van de mensen in het algemeen. Theorie X (de klassieke theorie) Mensen hebben een hekel aan werken, mensen zijn lui en ze hebben geen ambities, ze willen liever instructies krijgen en ze gaan verantwoordelijkheden uit de weg. Werk is dus secundair belang en managers die vanuit dit beeld uitgaan zullen zich dan ook autoritair gedragen. Theorie Y (human relations theorie) Werk is even natuurlijk als ontspanning en rust. Mensen willen graag werken en kunnen onder de juiste omstandigheden voldoening halen uit hun werk. Mensen zijn daarbij in staat om verantwoordelijkheid te dragen en zijn creatief en vindingrijk. In deze visie zal het management veeleer kiezen voor het delegeren van bevoegdheden en overdragen verantwoordelijkheden. Managers met dit mensbeeld kiezen voor een participerend of democratisch leiderschap. Deze managers scheppen een klimaat dat werknemers ruimte biedt voor persoonlijke ontplooiing. Volgens theorie Y benut het moderne bedrijfsleven niet volledig het potentieel van de gemiddelde mens. Managers moeten eerst een klimaatscheppen dat werknemers ruimte biedt voor een persoonlijke ontplooiing. Participerend management is hierbij de ideale methode. Vijf behoefteniveaus van Maslow: 1. Fysiologische behoeften = eten, drinken, onderdak, kleding etc. 2. Behoeften aan veiligheid en zekerheid = bijv. inkomenszekerheid bij ziekte of ouderdom 3. Behoefte aan sociaal contact en liefde = vriendschap, ergens bij horen, genegenheid 4. Behoeften aan waardering = het krijgen van waardering voor je prestatie 5. Behoeften aan zelfverwerkelijking = doen wat je roeping is, werkelijk jezelf zijn, leven vanuit je hart, het realiseren van wie of wat je in wezen zelf bent. Twee punten van kritiek op de behoeftehiërarchie van Maslow Het beschrijft geen universeel menselijk motivatie. Mensen in ander culturen zullen bijvoorbeeld eerder hun behoefte aan waardering vervullen dan de behoefte aan veiligheid. Iemands behoeften kunnen veranderen in de loop van de tijd afhankelijk van de situatie waarin hij/zij verkeert Maslow s piramide
8 Twee-factorentheorie van Herzberg Frederick Herzberg ontdekte dat tevredenheid en ontevredenheid voortkwamen uit twee factoren: Satisfiers en Dissatisfiers. Dissatifiers Ook wel hygiënefactoren genoemd zijn factoren als arbeidsomstandigheden, beloning, arbeidsverhoudingen en kwaliteit van de leiding. Deze factoren zijn werkextrinsieke factoren. Positieve scores van deze factoren leiden niet tot een meer tevredenheid maar tot afwezigheid van ontevredenheid. Het zijn min of meer dingen die leiden tot een normale arbeidssituatie. Als daaraan wat ontbreekt, leidt dat tot ontevredenheid, als daaraan wordt voldaan leidt dat tot een neutrale houding. Satisfiers Ook wel motiverende factoren genoemd. Het zijn factoren als medezeggenschap, erkenning en waardering, verantwoordelijkheid en groeimogelijkheden. Zij beïnvloeden de inhoud van het werk. Satisfiers zijn factoren die werknemers aansporen tot betere prestaties. Satisfiers kun je vergelijken met de bovenste drie van Maslow s piramide. Basisbehoeften, dissatisfiers, zijn vergelijkbaar met de fysiologische behoeften en zekerheidsbehoeften. Betere prestatie krijg je bij meer satisfiers. Rechtvaardigheidstheorie De prestaties, motivatie en tevredenheid van iemand hangen af van zijn subjectieve beoordeling van de eigen verhouding inspanning/beloning vergeleken met de inspanning/beloning van in anderen in vergelijkbare situaties. Een werknemer die ziet dat hij onderbetaald wordt zal proberen deze ongelijkheid te verminderen door minder te werken. 4.2 Personeelsbeleid Het personeelsbeleid maakt deel uit van het sociale beleid van een organisatie. Het sociale beleid van een organisatie heeft vooral betrekking op de relatie tussen het personeel en de organisatie. De belangrijkste aspecten van het personeelsbeleid hebben betrekking op de selectie en aanstelling van het personeel, de scholing en ontwikkeling van het personeel en het beëindigen van de relatie met het personeel. Het personeelsplan is de prognose van de personeelsbehoefte. Hierin staat aangegeven hoeveel en wat voor personeel de organisatie in de toekomst nodig heeft. Soorten banen Een vaste baan is een arbeidsovereenkomst voor een bepaalde duur. Ontslag is na de proeftijd alleen mogelijk met wederzijds goedvinden of na toestemming van het UWV WERKbedrijf. Bij fliexiebanen wordt een arbeidsovereenkomst gesloten voor een bepaalde tijd. Een belangrijk voordeel is dat de partijen aan het einde van het contract geen verplichtingen naar elkaar toe hebben. Bij een oproepcontract is het aantal uren dat gewerkt moet worden vastgelegd, maar de tijden waarop gewerkt wordt niet. Bij nul-urencontracten, een variant op de oproepcontracten, is zelfs het aantal uren dat gewekt moet worden niet vastgelegd. Als er personeel nodig is maakt het management of de personeelsafdeling een eerste selectie uit de sollicitatiebrieven. De geselecteerde kandidaten worden dan opgeroepen voor een sollicitatie gesprek met de personeelsfunctionaris die soms wordt bijgestaan door een sollicitatiecommissie. In een sollicitatiecommissie worden meestal personen opgenomen die moeten samenwerken met de kandidaat. Bij de selectie spelen criteria als ervaring, opleiding en leeftijd een belangrijke rol.
9 Algemene wet gelijke behandeling Deze wet heeft tot doel te bevorderen dat mensen ongeacht hun godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, seksuele geaardheid of burgerlijke staat, op gelijke voet aan het maatschappelijke leven kunnen deelnemen. Positieve discriminatie, d.w.z. Het bevoordelen van vrouwen of personen die behoren tot etnische of culturele minderheden, is toegestaan. Het doel van positieve discriminatie is het opheffen of verminderen van ongelijkheid -> voorbeeld is meer gehandicapten aan het werk. De Arbeidsovereenkomst Een individuele arbeidsovereenkomst is een afspraak tussen één werkgever en één werknemer waarin wederzijds de rechten en plichten zijn vastgelegd. Een Collectieve arbeidsovereenkomst (cao) is veelal een overeenkomst gesloten tussen werknemers- en werkgeversorganisaties: we spreken in dat geval van een bedrijfstak-cao. Als de overeenkomst wordt gesloten tussen werknemersorganisaties en één werkgever spreek je van een bedrijfs-cao. De arbeidsvoorwaarden die in een cao worden overeengekomen, worden onderverdeeld in secundaire en primaire arbeidsvoorwaarden. Primair: het loon en arbeidstijd Secundair: alle zaken die bovenop de normale arbeidstijd komen, zoals pauzes, vakantieregelingen, studie faciliteiten etc. Beloningen Tijdloonstelstel: hierbij vindt de beloning plaats op basis van het aantal uren dat er gewerkt is. Het loon staat hierbij los van de prestaties. Stukloonstelsel: hierbij is de beloning afhankelijk van de prestaties. Van belang is dat de prestaties gemeten moeten kunne worden en dat de individuele werknemer ook invloed kan uitoefenen op zijn prestaties. Een voorbeeld hiervan is het betaald krijgen per gemaakt product. Gedifferentieerd stukloon. Omdat bij het stukloon het salaris onder het wettelijk minimumloon kan uit komen is het gedifferentieerd stukloon bedacht: men krijgt een basis salaris en als men over de vooraf gestelde norm gaat, krijgt men een hoger loon. Premieloonstelsel: dit is een soort stukloonstelsel. Maar nu worden de voordelen van het harder werken van een werknemer verdeeld over de werkgever en de werknemer. De achterliggende gedachte is dat de prestaties van de werknemer ten dele toegeschreven kunnen worden aan de werkgever dor bijv. De goede begeleiding. Functioneringsgesprekken Dit zijn gesprekken tussen een personeelslid en een leidinggevende. Doel van dit gesprek is het optimaliseren van het functioneren van het personeelslid. In het functioneringsgesprek is er een gelijkwaardige inbreng van beide gesprekspartners. Het heeft een tweezijdig karakter. Baas en personeelslid kunnen onderwerp van het gesprek zijn. Het gesprek is gericht op de toekomst. Er worden tijdens het gesprek afspraken op papier vastgelegd. Die kunnen dan in een later functioneringsgesprek worden geëvalueerd. Aan het functioneringsgesprek kunnen geen rechtspositionele gevolgen verbonden worden. Onder een rechtspositie verstaan we de rechten die een werknemer in de organisatie heeft opgebouwd zoals de beloning, het aantal vrije dagen enz. Beoordelingsgesprekken De leidinggevende beoordeeld de ondergeschikte Eenzijdig gesprek. Het functioneren van de werknemer komt aan de orde. Hieraan kunnen wel rechtspositionele gevolgen worden verbonden. Arbeidsovereenkomst kan bijvoorbeeld worden omgezet van een tijdelijk contract naar een vast contract of de werknemer kan een promotie krijgen, dit wil zeggen hogere functie en hoger salaris. Het is vooral gericht op het verleden.
10 Loopbaanontwikkeling Een reeks opvolgende functies in een organisatie. Hierbij kan sprake zijn van een aantal verticale opvolgende functies en/of een aantal horizontale functies. Bij verticale is er sprake van promotie. Met loopbaanontwikkeling probeert de organisatie de medewerkers aan de organisatie te binden. Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Een POP is een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld tussen leider en ondergeschikte. De ondergeschikte krijgt hierdoor kansen zich te ontwikkelen. Er word vastgelegd wat de persoon als doel stelt in de zin van welke functie hij/zij -al dan niet binnen de organisatie - ambieert. Vervolgens wordt er een plan uitgestippeld hoe hij/zij dat kan realiseren. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van SMART doelen. Hoofdstuk 5 Participatief management en medezeggenschap Bij Participatief of democratisch management worden medewerkers actief betrokken bij de besluitvorming over onderwerpen die hun betreffen. Het heeft als doel de effectiviteit te verhogen. Concreet krijgt participatief management zijn beslag in werkoverleg, kwaliteitskringen en Empowerment. Werkoverleg vind plaats op regelmatige tijdstippen. Het is een overleg tussen leidinggevende en zijn ondergeschikten. Ondergeschikten kunnen invloed uit oefenen op de beslissingen van de chef over het werk en de werkomstandigheden. Kwaliteitskringen zijn groepen mensen die op vrijwillige basis regelmatig bij elkaar komen om praktijkproblemen te bespreken, te analyseren en op te lossen. Empowerment is het overdragen van verantwoordelijkheden naar een lage niveau in de organisatie. De medewerkers worden in staat gesteld om in teamverband hun eigen doelen te stellen, beslissingen te nemen en problemen op te lossen. De Chef is meer een soort van coach. De medewerkers krijgen de verantwoordelijkheid mar de chef behoudt de verantwoordingsplicht. De Ondernemingsraad (or) bestaat uit gekozen werknemers die de werknemers vertegenwoordigen en hun belangen behartigen. Minstens 6 keer per jaar vind er overleg plaats tussen de directie en de or. Alle nv s en bv s met meer dan 50 werknemers moeten een ondernemingsraad instellen volgens de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). De Medezeggenschapsraad (mr) in de Wet Medezeggenschap Onderwijs (WMO) is vastgesteld dat iedere school een medezeggenschapsraad moet hebben waarin het personeel en de leerlingen/ouders evenredig vertegenwoordigd zijn. In overleg met het bestuur heeft iedere medezeggenschapsraad een medezeggenschapsreglement opgesteld. De belangrijkste bevoegdheden van de or en de mr zijn: 1. Het instemmingsrecht: het bestuur kan door niet instemmen met voorgenomen besluit de directie, het besluit tegenhouden. Het gaat hierbij om zaken die het personeel of de ouders/ leerlingen betreffen zoals het pensioen, scholing enz. 2. Het adviesrecht: De raad heeft het recht het bevoegd gezag te adviseren over een voorgenomen besluit. Belangrijke besluiten zoals het voortbestaan van de school, fusie, overname of inkrimping van e onderneming, benoeming directie leden, moeten door het bevoegd gezag voor advies worden voorgelegd aan de or/mr. 3. Het informatierecht: de directie moet de raad tijdig alle informatie verstrekken die de raad nodig heeft voor de vervulling van haar taak. In een onderneming betekent dit bijvoorbeeld het overleggen van de jaarrekening en meerjarenplannen, voor een school gaat jet dan om het beleidsplan op financieel, organisatorisch of onderwijskundig gebied. 4. Het intiatiefrecht: dit betekent dat de raad over alle gelegenheden de onderneming of school betreffende voorstellen kan doen en standpunten kenbaar kan maken. Hiernaast heeft de ondernemingsraad van een grote nv of bv een vetorecht bij de benoeming van een nieuwe commissaris door de raad van commissarissen.
Klassieke scholen: de organisatie is de machine en het management de bestuurder
Samenvatting door een scholier 823 woorden 23 januari 2013 4,9 8 keer beoordeeld Vak M&O criteria organisaties onderscheiden: - grootte: omzet of aantal personeel - product of output: goederen of diensten
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Organisatie en personeel
Samenvatting Management & Organisatie Organisatie en personeel Samenvatting door een scholier 1683 woorden 21 oktober 2008 6,6 88 keer beoordeeld Vak M&O Hoofdstuk 1: Organisaties en organisatiestructuren.
Nadere informatie5,7. Samenwerking binnen organisatie: Interne organisatie: taken, functies, procedures en gedragsregels. Functieomschrijving: Werkstructurering:
Samenvatting door een scholier 1786 woorden 18 maart 2010 5,7 11 keer beoordeeld Vak M&O Management & Organisatie Samenvatting Organisatie: Samenwerkingsverband van mensen met een blijvend karakter op
Nadere informatieORGANISATIE EN PERSONEEL H1
Samenvatting door een scholier 2167 woorden 19 juni 2011 5,6 5 keer beoordeeld Vak M&O ORGANISATIE EN PERSONEEL H1 een organisatie = samenwerkingsverband bereiken van doelen er is altijd sprake van een
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstuk 1
Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken
Nadere informatieSamenvatting Maatschappijleer De stichting, hoofdstuk 1 en 2
Samenvatting Maatschappijleer De stichting, hoofdstuk 1 en 2 Samenvatting door een scholier 1508 woorden 29 juni 2004 6,2 28 keer beoordeeld Vak Maatschappijleer Samenvatting hoofdstuk 1 de stichting:
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R INTERNE ORGANISATIE
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarbinnen mensen bewust relaties met
Nadere informatieDe plannen zijn gericht op werving, begeleiding en uitstroom. (nieuw personeel, behouden personeel en afvloeiing personeel.)
Samenvatting door K11 1101 woorden 29 oktober 2016 1 1 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans H8; Personeelsbeleid 8.1 Sociaal beleid In een organisatie treffen we verschillende soorten beleid aan.
Nadere informatiewoensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering
Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur
Nadere informatie6, Inleiding. 1.2 Management. 1.3 Doelstellingen van een organisatie. Samenvatting door een scholier 1195 woorden 16 oktober 2001
Samenvatting door een scholier 1195 woorden 16 oktober 2001 6,7 136 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans klas 4 boek van m&o in balans toets h1 en h2 Hoofdstuk 1 Interne organisatie 1.1 Inleiding
Nadere informatie8 keer beoordeeld 4 maart 2016
5,8 Samenvatting door Vera 2165 woorden 8 keer beoordeeld 4 maart 2016 Vak M&O 3.1 Organisaties Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen met een blijvend karakter gericht op het bereiken
Nadere informatieBedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie
Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management
Nadere informatieVerantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1
Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1 t/m 5
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1 t/m 5 Samenvatting door een scholier 1791 woorden 6 juli 2008 8,2 49 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans M&O - H1 H2 H3 H4 en H5 Organisatie: - Een
Nadere informatieIn de wet van medezeggenschap onderwijs is vastgelegd dat iedere school een MR moet hebben waarin
Boekverslag door A. 1205 woorden 13 februari 2003 7.1 156 keer beoordeeld Vak M&O HOOFDSTUK 1 DE STICHTING 1.2 De Stichting De stichting is een rechtspersoon die geen leden kent en opgericht is om met
Nadere informatieVerplichtingen voor de werkgever en de werknemer in de arbeidsovereenkomst:
Samenvatting door een scholier 1168 woorden 3 januari 2003 5,5 69 keer beoordeeld Vak Methode M&O Percent Hoofdstuk 2 2.1 De arbeidsovereenkomst Arbeidsovereenkomst: Een afspraak tussen een werknemer en
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI UUR UUR
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE EN MANAGEMENT DONDERDAG 18 JUNI 2015 11.45 UUR 14.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie en management Donderdag 18 juni 2015 B / 7 2015 NGO -
Nadere informatieManagen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen.
Management P1 Auteurs: André Weber en Aldert Doelen. Managen: alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in verandering te brengen. Organiseren: een aantal mensen dat zich als eenheid
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstukken 1,2,4,5
Samenvatting M&O Hoofdstukken 1,2,4,5 Samenvatting door Jan 1215 woorden 5 oktober 2017 7,7 1 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Hoofdstuk 1 Organisatie: een samenwerkingsverband van mensen die
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................
Nadere informatieLuc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen
Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General
Nadere informatieDOMEINBESCHRIJVING 27 MEI 2014 VOORLOPIG CONCEPT
DOMEINBESCHRIJVING 27 MEI 2014 VOORLOPIG CONCEPT 1. VOORSTEL NIEUW DOMEIN B INTERNE ORGANISATIE en PERSONEELSBELEID 1.1 Doel en inhoud In dit domein ligt het accent op het interne functioneren van organisaties,
Nadere informatieSamenvatting M&O H5; Leiderschap
Samenvatting M&O H5; Leiderschap Samenvatting door K. 1839 woorden 29 oktober 2016 7,6 5 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans H5; Leiderschap 5.1 Omspanningsvermogen en spanwijdte Managers zijn er
Nadere informatieInhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel
V 1 Organisaties en soorten instellingen.... 1 1.1 Kenmerken van een organisatie.... 3 1.1.1 Definitiekwesties.... 3 1.1.2 Indelingscriteria.... 6 1.2 Profit: winst als doel.... 8 1.2.1 De rol van de markt...
Nadere informatieDenkscholen in de organisatiekunde
Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school
Nadere informatie7,7. Samenvatting door een scholier 1976 woorden 13 juni keer beoordeeld
Samenvatting door een scholier 1976 woorden 13 juni 2011 7,7 61 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans M&O In Balans Hoofdstuk 4 4.1 Organisatietheorieën Scientific management - Taylor - Juiste persoon
Nadere informatie4.1 Humanresourcemanagement
Aantekening door een scholier 1192 woorden 30 januari 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 4.1 Humanresourcemanagement Door middel van humanresourcemanagement of personeelsbeleid worden de kwaliteit en inzet
Nadere informatieSamenvatting door een scholier 1744 woorden 16 maart keer beoordeeld
Samenvatting door een scholier 1744 woorden 16 maart 2010 8 1 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans Hoofdstuk 6 6.1 Bij communicatie worden gedachten tussen personen uitgewisseld: iemand laat iemand
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Domein B
Samenvatting Management & Organisatie Domein B Samenvatting door I. 2010 woorden 21 januari 2013 4 2 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans HOOFDSTUK 4 : ORGANISATIES EN BESLUITVORMING PARAGRAAF 2 Organigram:
Nadere informatieURGERSCHAP ORGANISATIES. AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen.
AAN HET EINDE VAN DEZE UITLEG: - Kun je een verzorgde brief schrijven. - Kun je op een juiste manier werkwoorden vervoegen. URGERSCHAP - Schrijf je op een juiste manier in meervoud. - Gebruik je hoofdletters
Nadere informatie1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15
Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa
Nadere informatieDe belangrijkste historische ontwikkelingen/stromingen met betrekking tot organisaties: Scientific management =
Samenvatting door K11 2233 woorden 8 november 2015 5,4 1 keer beoordeeld Vak M&O H4; Organisaties en besluitvorming 4.1 Organisatietheorieën Organisaties vertonen verschillen en overeenkomsten. De overeenkomsten
Nadere informatieManagement. Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving
Management Auteur: Mitchell Janssen Vakgebied: Management Beschrijving Alles wat we leren wordt gedaan vanuit het 7S- model van McKinsey, dit model is gebaseerd op de 500 beste bedrijven over de wereld.
Nadere informatieReglement functioneringsgesprekken
Reglement functioneringsgesprekken 1. Inleiding Een centrale taak van het management is personeelszorg. Het functioneringsgesprek is voor het management een hulpmiddel om gestalte te geven aan personeelszorg.
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1, 2 en 3
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1, 2 en 3 Samenvatting door een scholier 982 woorden 10 november 2004 6,7 13 keer beoordeeld Vak Methode M&O Percent H1 Organisatie- is een geordende groep
Nadere informatieTaylor richtte zich met name op de verbetering van de prestaties van de arbeider, terwijl Fayol onderzoek deed naar het leiding geven.
Hoofdstuk 4 a Revisionisme b Contingentiebenadering c Systeemtheorie d Algemene managementtheorie e Scientific management f Human-relationsbeweging Taylor richtte zich met name op de verbetering van de
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Antwoordmodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 14 DECEMBER UUR
SPD Bedrijfsadministratie Antwoordmodel ORGANISATIE & MANAGEMENT MAANDAG 14 DECEMBER 2015 12.30-14.00 UUR SPD Bedrijfsadministratie Organisatie & Management Maandag 14 december 2015 B / 6 2015 NGO-ENS
Nadere informatieLeiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht
Nadere informatieKwaliteit en deskundigheid MZ. Kwaliteit en deskundigheid MZ. Kwaliteit en deskundigheid MZ. Thema 1 BEROEPSKRACHT MAATSCHAPPELIJKE ZORG
Kwaliteit en deskundigheid MZ Thema 1 BEROEPSKRACHT MAATSCHAPPELIJKE ZORG Hoofdstuk 1 WERKEN ALS PROFESSIONAL Kwaliteit en deskundigheid MZ Thema 1: Beroepskracht maatschappelijke zorg les 1 en 2 Thema
Nadere informatieArbeidsverhoudingen zijn ook in te delen naar het niveau waarop ze zich afspelen: a) Landelijk niveau b) Bedrijfstakniveau c) Ondernemingsniveau
Inleiding vormen dat deel van het maatschappelijke leven waarin de onderlinge betrekkingen tussen werkgevers en werknemers centraal staan. De overheid vormt binnen dat relatiepatroon een uiterst belangrijke
Nadere informatieORGANISATIESTRUCTUREN
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Aandachtspunten bij inrichting van organisaties: F toedeling van werkzaamheden aan
Nadere informatieMiddle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)
Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 4 t/m 8
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 4 t/m 8 Samenvatting door een scholier 2875 woorden 13 mei 2012 6 1 keer beoordeeld Vak Methode M&O In balans 4.1 Objectieveproductienormen: normen worden
Nadere informatieUitgangspunt is dat er jaarlijks een gesprek plaats vindt tussen medewerker en leidinggevende(n).
Kaderregeling gesprekscyclus PRIMAIR Onderwijs en REC stelling. De CAO PO geeft aan (artikel 9.4) dat de werkgever periodiek met elke werknemer gesprekken dient te voeren over het (toekomstig) functioneren.
Nadere informatieMiddle Management NEMAS
Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze
Nadere informatieSysteemvisie op Organisatie en Management
Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager
Nadere informatieProefexamen MANAGEMENT
Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader
Nadere informatieNERF HRM-implementatie augustus 2005
Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens
Nadere informatieGeschiedenis van leidinggevende stijlen
Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden
Nadere informatieManagement Opdracht Denkscholen
Management Opdracht Denkscholen Naomi Kappe MM1A Management In het vakgebied Management kun je 6 denkscholen onderscheiden: 1. De klassieke school. 2. Human Relationschool. 3. Revisionisme. Overhoepelende
Nadere informatieHet hoe en waarom van Personeelsgesprekken
Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding
Nadere informatieNaar de kern. Thema 1: De kern van het ondernemen ...
Thema 1: De kern van het ondernemen overheid klanten leveranciers leefomgeving onderneming werknemers... mede-eigenaars drukkingsgroepen en actiecomités U Ondernemen doet iemand in de eerste plaats uit
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING DIRECTEUR BEDRIJFSVOERING VERSIE 3 APRIL 2017
Directeur bedrijfsvoering Doel Zorgdragen voor de beleidsontwikkeling en, na vaststelling van het te voeren beleid door anderen, voor beleidsimplementatie en -evaluatie van (deel)processen in de bedrijfsvoering
Nadere informatieInleiding tot de bedrijfskunde
Master Organisatie & Managment Inleiding tot de bedrijfskunde slides + notities : prof Van Andel Q www.quickprinter.be uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen 209 6,80 Inleiding tot de bedrijfskunde
Nadere informatieOR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479. Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014
OR-secretatiaat:1 e verdieping, kamer M1.03 middengang vlakbij het restaurant Tel. 0115-688479 Beleidsplan zittingsperiode 2010-2014 Missie Wij zijn als afspiegeling van ZorgSaam een ondernemingsraad die
Nadere informatieDuurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing
Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieGezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs?
Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve
Nadere informatieor-opleidingen ADVIES EN OPLEIDINGEN IN ARBEIDSRECHT
or-opleidingen ADVIES EN OPLEIDINGEN IN ARBEIDSRECHT INHOUDSOPGAVE 2Work Arbeidsjuristen Organisatie...1 Docenten...1 Aanbod Vast programma...2 Op maat...2 Extra s...2 Opleidingen (vast programma) OR &
Nadere informatieREGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen
REGELING JAARGESPREKKEN Radboud Universiteit Nijmegen Op grond van het bepaalde in artikel 6.6 van de CAO Nederlandse Universiteiten stelt de werkgever in overeenstemming met het Lokaal Overleg nadere
Nadere informatieStressbronnenonderzoek
Stressbronnenonderzoek Deze vragenlijst gebruik je om jouw stressbronnen uitgebreid te onderzoeken. Geef aan of je het wel of niet eens bent met de stellingen. Privé Eens Oneens 1 Ik kom thuis echt tot
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R LEIDERSCHAP
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Wanneer kan iemand als leider worden beschouwd?: Hoewel hier geen absolute definities
Nadere informatieKortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.
Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:
Nadere informatie7.6. Boekverslag door S woorden 18 januari keer beoordeeld. Vak Maatschappijleer 1. Maatschappijleer Werk. Paragraaf 1.
Boekverslag door S. 1058 woorden 18 januari 2015 7.6 3 keer beoordeeld Vak Maatschappijleer 1 Maatschappijleer Werk Paragraaf Werk: als je iets doet, omdat andere mensen daar behoefte aan hebben. Goed
Nadere informatie6,4. Praktische-opdracht door een scholier 2064 woorden 24 juni keer beoordeeld. Maatschappijleer
Praktische-opdracht door een scholier 2064 woorden 24 juni 2004 6,4 68 keer beoordeeld Vak Maatschappijleer Inleiding Om het vak maatschappijleer af te sluiten, moest ik nog een PO maken. Deze moest gaan
Nadere informatieFunctieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206
Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden
Nadere informatieMANAGEMENT 09. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R STRUCTURERING
MANAGEMENT 09 HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Organiseren van activiteiten M Bij het organiseren van activiteiten zal zowel
Nadere informatieLeiding en organisatie
ELEMENTAIRE BEDRIJFSECONOMIE 1 Leiding en organisatie 1 De leiding van de onderneming constituerende element controlerende element a b c In de leiding van de onderneming kunnen drie elementen worden onderscheiden:
Nadere informatiePersoneelsplan. Samenwerking Leiden - Leiderdorp
Bijlage behorend bij de Gemeenschappelijke Regeling sociale diensten gemeenten Leiden en Leiderdorp, 2006 Personeelsplan Samenwerking Leiden - Leiderdorp 1 van 5 01. Inleiding. Het besluit van de gemeente
Nadere informatieBeleid neringsgesprekken
Beleid neringsgesprekken Functioneringsgesprekken 4.5.0 Vooraf 1. Regels Binnen de Stichting Prot. Chr. SO/VSO te Ommen eo hanteren we de volgende regels m.b.t. het beleid functioneringsgesprekken: De
Nadere informatieCommunicatie: Corporate identity- mix
Communicatie: Corporate identity- mix Auteur: Birkigt & Stadler Persoonlijkheid: Het geen de organisatie karakteriseert. (ziel van het bedrijf) Gedrag: Dagelijkse handelingen van medewerkers, omgaan met
Nadere informatieOrganisatiewijziging. Wat betekent dit voor uw personeel? 22 november 2018 / Dymphy Schuurman & Sylvia Witkamp
Organisatiewijziging Wat betekent dit voor uw personeel? 22 november 2018 / Dymphy Schuurman & Sylvia Witkamp Programma Organisatiewijziging: - rol van de ondernemingsraad - rol van de vakorganisaties
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 2, 3, 8
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 2, 3, 8 Samenvatting door een scholier 820 woorden 25 januari 2002 4,7 20 keer beoordeeld Vak M&O UITTREKSELS MANAGEMENT & ORGANISATIE HOOFDSTUK 2, PERSONEELSBELEID.
Nadere informatieOR-OPLEIDINGEN OPLEIDINGEN. 2Work Arbeidsjuristen is gespecialiseerd in het adviseren, procederen en opleiden in arbeidsrecht.
OR-OPLEIDINGEN INHOUDSOPGAVE 2WORK ARBEIDSJURISTEN 2Work Arbeidsjuristen Aanbod.. Opleidingen (vast programma) OR & de WOR.. OR & Arbeidsvoorwaarden. OR & Reorganiseren. Praktische informatie.. Kosten
Nadere informatieREGLEMENT FUNCTIONERINGSGESPREKKEN
REGLEMENT FUNCTIONERINGSGESPREKKEN 1. Inleiding Personeelszorg wordt belangrijk gevonden binnen SOPOGO. Wij zien het als een van de belangrijkste taken van de algemeen directeur, schooldirecteuren en de
Nadere informatieMeerwaarde van medezeggenschap Rol en rechten tijdens marktwerking in de zorg. in de WOR of in de war
Meerwaarde van medezeggenschap Rol en rechten tijdens marktwerking in de zorg. in de WOR of in de war Marco Sikkel Doelstellingen training U bent bekend met de plaats van de OR in de onderneming. U kent
Nadere informatieHet elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje
1 Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje Onmisbaar voor elke werkgever Hoe motiveert u medewerkers van alle leeftijden en verschillende generaties? Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 3 Lekker aan
Nadere informatieEen eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?
Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieHandout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8. Aantal personen om aan te sturen (omspanningsvermogen, spanwijdte, wat kun je nog aan)
Handout PTO bedrijfsorganisatie les 4 nr 1 van 8 Personele structuur Lijn / Staf / Span of Control / Matrixorganisatie Management: 6.3 & 6.7 organisatie: naar boven en naar beneden, in de lijn organisatie:
Nadere informatieHandleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging
Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging In het functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt aandacht besteed aan het functioneren van de
Nadere informatieDoel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE MANAGEMENT & BESTUURSONDERSTEUNING AFDELINGSHOOFD VERSIE 4 APRIL 2017
Afdelingshoofd Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van één of meerdere werkprocessen, binnen
Nadere informatieGelijke behandeling. informatie voor werknemers
Gelijke behandeling informatie voor werknemers Gelijke behandeling: informatie voor werknemers Het is wettelijk bepaald dat iemand niet ongelijk behandeld mag worden vanwege zijn godsdienst, levensovertuiging,
Nadere informatieEr is sprake van een arbeidsovereenkomst wanneer aan de volgende drie voorwaarden is voldaan:
Arbeidsovereenkomst Na het arbeidsvoorwaardengesprek stelt een werkgever meestal een arbeidsovereenkomst op. Klakkeloos ondertekenen is niet verstandig. Wat houdt een arbeidsovereenkomst in en wat hoort
Nadere informatieor-opleidingen ADVIES EN OPLEIDINGEN IN ARBEIDSRECHT
or-opleidingen ADVIES EN OPLEIDINGEN IN ARBEIDSRECHT INHOUDSOPGAVE 2Work Arbeidsjuristen Organisatie...1 Docenten...1 Aanbod Vast programma...2 Op maat...2 Extra s...2 Opleidingen (vast programma) OR &
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement
Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,
Nadere informatieReglement raad van bestuur SKVOH
Reglement raad van bestuur SKVOH Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs Heerhugowaard Dit Reglement raad van bestuur is opgesteld conform de statuten en maakt deel uit van een samenhangende reeks van
Nadere informatieEen praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen
www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:
Nadere informatieDe organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere
De organisatie en gezagstructuur van stichting Prisma Almere Datum 29 november 2011 Versiebeheer Versie definitief Status Vastgesteld RvT 29 november 2011 29 november 2011 Versie def pagina 1 van 8 Inhoudsopgave
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatieGoede medezeggenschap en samenwerking OR en vakbonden
Goede medezeggenschap en samenwerking OR en vakbonden Versterking samenwerking OR en vakbonden Om de dialoog en samenwerking tussen vakbonden, vak- en beroepsorganisaties en OR en te versterken komen FNV,
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatiede Algemene Onderwijsbond, gevestigd te Utrecht, te dezen statutair of krachtens volmacht vertegenwoordigd door de heer G.J.W.M.
Overeenkomst Partijen, De vereniging MBO Raad, gevestigd te De Bilt, te dezen statutair of krachtens volmacht vertegenwoordigd door de heer J. van Zijl en de heer R. Wilcke, verder te noemen de MBO Raad
Nadere informatie1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader
Personeel 1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader 2 De leerling kan huidige en toekomstige ontwikkelingen op het gebied van personeel en maatschappij omschrijven 3 De
Nadere informatieSamenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1, 3 en 10
Samenvatting Management & Organisatie Hoofdstuk 1, 3 en 10 Samenvatting door een scholier 2409 woorden 8 oktober 2010 0 keer beoordeeld Vak M&O Hoofdstuk 1 1.2 Organisatie: een geordende groep mensen,
Nadere informatieRegeling. beoordelingsgesprekken. leraar-la
Regeling beoordelingsgesprekken leraar-la S.K.O. Het Groene Lint Inleiding. Het opstellen van een beoordeling van het functioneren van een medewerker is geen nieuw fenomeen binnen de organisatie. Het is
Nadere informatieDe teamorganisatie. Je ziet dus dat een functie uit verschillende taken bestaat. Figuur 8-4: Alle taken samen vormen een functie.
De teamorganisatie Als leidinggevende krijg je vooral te maken met de organisatie van je eigen afdeling of team. Binnen een team vind je verschillende taken en functies. Als leidinggevende moet je af en
Nadere informatie