Besluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht

Transcriptie

1 Besluitvorming in kleinschalige zelfstandige teams: een kort en praktisch overzicht Algemeen Het is belangrijk om met elkaar stil te staan bij de vraag hoe nemen wij besluiten?. Vaak gebeurt het nemen van besluiten intuïtief of op basis van gewoonte. Daar is op zich niks mis mee, maar wat doe je als je er als team niet uitkomt of wanneer de situatie erg complex is? Meestal is het dan te laat om er nog over te denken, je kunt het dus beter vooraf doen. Op die manier zorg je er voor dat je als team op een goede wijze, zonder onnodige vertraging gedragen besluiten kan nemen. Daarom hier een kort overzicht van mogelijkheden, en een beschrijving van zaken rondom een team die ook met besluitvorming te maken hebben zoals de teamcoach en de leerkringen. Waar neemt een team besluiten over? Om te beginnen is van belang om af te spreken waarover het team besluiten gaat, mag en moet nemen. Dat is binnen Savant zorg bepaald in het programma kleinschalige wijkteams. Daarin is bepaald dat de aandachtsgebieden waar een team voor verantwoordelijk is, door de directie worden bepaald. De manier waarop aan deze doelen wordt gewerkt is wel het gebied waar het team besluiten over mag nemen. Kort samengevat is de beslisruimte van het team gericht op het functioneren van het team (inclusief overleg, planning en roosteren), de zorgkwaliteit en de prestaties die in het dashboard zichtbaar zijn. Uitgangspunten Het uitgangspunt van besluitvorming is belangrijk. Het is van belang dat we ons allemaal realiseren dat het niet alleen gaat om het individuele belang. Een team is meer dan een verzameling individuen, het is ook een collectief dat klantbelang en organisatiebelang met het belang van de teamleden moet afstemmen. Vastgesteld beleid, zoals documenten op Joost en de visie van de organisatie zijn het belangrijkste uitgangspunt bij het nemen van besluiten. Wijzen van besluitvorming Er zijn veel modellen van besluitvorming. Om een praktische wijze te kiezen in de dagelijkse praktijk, geven we hier een kort overzicht van de belangrijkste praktijkmodellen voor zelfstandige teams. Van boven af Een belangrijke vorm is het besluit van boven af, het hiërarchische besluit. Dat is eigenlijk altijd een besluit door een kleine groep of één persoon. Dat kan een organisatorische leider zijn (de baas of de manager), of een inhoudelijke leider (een specialist of een deskundige). Vooral deze laatste vorm is voor kleinschalige teams interessant. Het kan goed werken om voor bepaalde gebieden, bij voorbeeld roosteren of voorraadbeheer, om een specialist of deskundige aan te wijzen die namens het team besluiten kan nemen. Vooraf kan je daarover 1

2 grenzen afspreken, bijvoorbeeld een besluiten binnen een bepaald budget. En achteraf kan worden bekeken of het besluit ook goed gewerkt heeft, en hoe daar van te leren is. Voordelen zijn snelheid en duidelijkheid, nadeel is dat het team alleen achteraf kan bijsturen. Leerkringen Een variant op deze vorm van besluitvorming is de werkgroep of besluitvorming voor meerdere teams in bij voorbeeld leerkringen. Voordeel is het leren van elkaar en het bewaken van uniformiteit in de organisatie. Ook is een voordeel dat meerdere specialisten samen een besluit nemen. Nadeel is dat het trager gaat en dat teams zich soms minder verbonden voelen met de besluiten. Collectief Een veel gebruikte methode is het collectieve of democratische besluit. Dat kan bij meerderheid van stemmen, door consensus (iedereen is het er mee eens) of door middel van consent (niemand heeft gegrond- bezwaar). De eerste twee methoden zijn zeer bekend en worden veel toegepast. Groot voordeel is de betrokkenheid van de teamleden. Deze methodes hebben echter ook nadelen. Het besluit bij meerderheid kan als effect hebben dat de minderheid zich niet gehoord voelt. En als iedereen het er helemaal mee eens moet zijn, kan het gebeuren dat besluiten wat kleurloos worden, of dat er helemaal geen besluiten genomen worden. Een minder bekende variant is de besluitvorming op basis van consent. Dat is de afwezigheid van gegrond bezwaar. Dat heeft als voordeel dat niet iedereen het met een besluit eens hoeft te zijn, maar dat de bezwaren altijd meegewogen worden. En dan kan je er voor kiezen om ondanks je eigen voorkeur toch geen bezwaar te maken, bij voorbeeld omdat je ook ziet dat het voor het gehele team de beste keuze is. Een korte toelichting op dit model zit in de bijlage. Rondom het team Een team staat natuurlijk niet alleen, maar maakt deel uit van een groter geheel. Dat is voor ons de Savant organisatie. Van uit die organisatie komen eisen en randvoorwaarden, maar ook faciliteiten en steun. Het is van belang om in het kader van besluitvorming de verschillende onderdelen hiervan in beeld te hebben. Sturing in de organisatie De inhoud van het beleid wordt bepaald door de organisatie. Dat wordt onder andere vastgelegd in jaarplannen en in de documenten op Joost. Met behulp van het teamontwikkelplan gaat vervolgens elk team aan het werk met eigen doelen op het gebied van zorg en kwaliteit. Daarover wordt in het dashboard en bij voorbeeld kwartaalrapportages verantwoording afgelegd. Daarnaast zijn inhoudelijke doelen vastgelegd. Deze zijn opgenomen in het dashboard, en daarin worden ook de prestaties van elk team bijgehouden. De stafdiensten Binnen de organisatie zijn stafdiensten die deskundig zijn op verschillende gebieden. Denk aan P&O of planning & control. Deze diensten geven enerzijds richtlijnen af, en kunnen 2

3 anderzijds teams ondersteunen en helpen goed te presteren. Zo kan je advies krijgen over de cao of arbeidstijdenwet, of kunnen ze je helpen met het analyseren van de oorzaken van een minder goede score in de cockpit. De leerkringen In de organisatie willen we graag dat teams leren van elkaar. Ook willen we graag als Savant zorg één stijl, kwaliteit en uitstraling naar onze klanten neerzetten. Dat doen we door middel van leerkringen. Dat zijn groepen die samengesteld worden uit vertegenwoordigers uit teams (vaak teamtaakhouders) en deskundigen uit de staf. In principe is er voor elke gedefinieerde teamtaak ook een leerkring aanwezig. Als een team een idee, een vraag of een knelpunt heeft op een van deze gebieden, dan wordt dat in de leerkring ingebracht. De leerkring kan dan een inhoudelijk besluit nemen dat voor alle teams geldt. Ook worden wijzigingen in beleid en wet en regelgeving in de leerkringen ingebracht. De communicatie over de genomen besluiten vindt plaats via de teamtaakhouders. De coaches Om elk team te helpen het teamproces goed te laten verlopen, bijvoorbeeld rondom besluitvorming, zijn er coaches beschikbaar. Deze coaches nemen geen besluiten, maar helpen het team besluiten te nemen. Ook kan de coach signaleren dat zaken naar zijn/haar oordeel echt niet goed gaan. Ook dan neemt de coach geen besluit, maar dan kan er wel gekozen worden de situatie voor te leggen aan de manager. De manager Tot slot blijft er in de structuur van Savant zorg sprake van een manager. Deze kan besluiten nemen of forceren, kan ingrijpen als een team onvoldoende presteert en kan in het uiterste geval een team de zelfstandigheid ontnemen. In dat geval zal de manager met het team bekijken wat de beste weg is om de zelfstandigheid weer te bereiken. Dat kan bijvoorbeeld in de vorm van een tijdelijk manager zijn die het team weer op weg helpt. En wat als Bij het nemen van besluiten geldt dat het soms makkelijk, soms moeilijk en soms onmogelijk is. Daarom is het van belang dat een team op tijd nadenkt over de vraag wat als. Zo kan het helpen om een besluit even uit te stellen, of om een advies in te winnen. Maar ook de vluchtroute moet duidelijk zijn. Een coach kan een team helpen op het niveau van het proces: voeren we het overleg goed, vergeten we niks, is alles goed overwogen. En als een team er dan toch niet uitkomt, dan is van belang om een keuze te maken: een team kan een inhoudelijk onderwerp dan bijvoorbeeld bij een leerkring neerleggen, of een besluit uitstellen en het op een later moment nog een keer bespreken, of een besluit laten nemen door de manager. Conflicten En waar besluiten genomen moeten worden staan belangen soms ook tegen over elkaar. Dat kan leiden tot conflicten in een team. Het is nuttig ook dit te zien als deel van de verantwoordelijkheid om een zelfstandig team te kunnen zijn, en dit niet persoonlijk te maken. Coaches zijn deskundig op dit terrein en kunnen helpen met het effectief hanteren 3

4 van conflicten. En ook hier kan het helpen om de vluchtroute te kennen, bijvoorbeeld een deskundige of de manager inschakelen. Tot slot Besluiten nemen is niet makkelijk, soms spannend, maar ook uitdagend. Het is belangrijk om het ook te durven. Perfecte besluiten bestaan niet. Je kunt beter nu imperfect besluiten, aan het werk gaan en later bijstellen dan niks doen. En een andere grote valkuil is wel besluiten, maar niet doen. Dat mogen we als professionals niet laten gebeuren. Sta voor je besluiten, en spreek elkaar er ook op aan. Zo kunnen we samen steeds beter worden. Dat is leuker en uitdagender voor de professional en beter voor de klant. 4

5 Wat is Consent? Consent houdt in dat een besluit genomen wordt wanneer geen van de aanwezigen een beargumenteerd en zwaarwegend bezwaar heeft tegen het nemen van het besluit. Daarmee verschilt Consent van consensus (unanimiteit) in die zin dat degene die "consent geeft" niet "vóór" het voorstel hoeft te zijn, alleen maar "niet tegen". Daarmee wordt altijd de verantwoordelijkheid voor een besluit behouden, terwijl die bij meerderheidsbesluitvorming en consensus niet geborgd is. Belangrijk is om te begrijpen dat het niet geven van Consent niet gelijk is aan het zo maar tegenhouden van een besluit (het veto ), omdat degene die geen consent geeft met argumenten moet geven waarop dat is gebaseerd. Bij veto is dit niet noodzakelijk. Je zou kunnen zeggen dat iedereen die daar een goede reden voor heeft altijd aan de noodrem mag trekken. Aan de andere kant wordt gevraagd om in het belang van het team te denken en daarom soms je bezwaar in te trekken. Dan hoef je het er niet mee eens te zijn, en worden ook jouw argumenten gehoord, maar kunnen jullie als team toch door. 5