Voorbeelden van overleg en besluitvorming

Transcriptie

1 Voorbeelden van overleg en besluitvorming Voorbeeld 1. Oplossingsgericht vergaderen 1 1. Vaste agendapunten a. Bespreken verslag van de vorige vergadering b. Mededelingen c. Rondvraag 2. Vaststellen van de definitieve agenda a. Welke agendapunten zijn er en wat is de behandeltijd (door inbrenger) b. Bij teveel agendapunten: wie heeft een suggestie voor uitstel of tijdsbeperking van zijn agendapunt? Is dit onvoldoende: vergadertijd verlengen (groep beslist) Behandelen van agendapunten Inleiding bij het agendapunt 3. Inbrenger: welke vraag of welk voorstel wil je behandelen? 4. Inbrenger: waarom stel je dit aan de orde? 5. Inbrenger: wil je hierover informatie geven of ontvangen, een advies formuleren of een besluit nemen? Discussie 6. Wie heeft er een voorstel? Welke argumenten heb je hiervoor? Wat vinden de anderen van het voorstel en de argumenten? Wat zijn de voor- en nadelen van het voorstel? Welke consequenties zie je? Wie heeft er een ander voorstel? Welke argumenten heb je hiervoor? Wat vind je van de argumenten? Wat betekenen de argumenten voor jouw standpunt? Wil je op basis van de genoemde argumenten jouw standpunt wijzigen? Zie je nog andere consequenties? Zijn er nog nieuwe voorstellen? Zijn er nog nieuwe argumenten? 7. Ik stel voor te gaan beslissen. Akkoord? 1 Bron: Zelfsturing, hoe het wel werkt. Astrid Vermeer en Ben Wenting Handreiking zelforganiserend vergaderen 1

2 Besluitvorming 8. Wie is voor voorstel a. Wie is voor voorstel b. Etc. 9. Wie handelt wat af & voor wanneer? 10. Doorgaan met het volgende agendapunt (naar 3.) Voorbeeld 2. Zelforganiserend vergaderen 2 1. Voorzitter kiezen. Deze heeft geen mening, mag alleen vragen stellen: wat is je voorstel? wat is de reden hiervoor? 2. Agenda ter plekke samenstellen op basis van wat er IN HET MOMENT speelt. Dan per agendapunt: 3. Ronde 1: voorstellen inventariseren op flip-over 4. Ronde 2: voorstellen bekijken, verbeteren en verfijnen 5. Ronde 3: groep of inbrenger kiest. Geen principieel bezwaar? Geen veto? 6. Elk besluit kan op elk moment worden herzien. Voorbeeld 3. Stuurvergadering 3 Bijvoorbeeld: als je nieuwe rollen wilt creëren of afschaffen of voor jaarplanbesprekingen. 1. Het doen van het voorstel (inbrenger presenteert dit met de kwestie die hij wil oplossen) 2. Verhelderingsvragen (ter info of om inzicht te krijgen). Reacties en meningen zijn verboden. 3. Reactierondje. Ieder reageert om de beurt. Discussies en antwoorden zijn verboden. 4. Verbeteren en verhelderen. De voorzitter kan zijn voorstel aanpassen of verhelderen op grond van voorgaande discussie. 5. Rondje van bezwaren. Zien jullie redenen waarom dit voorstel schadelijk is of ons achteruit doet gaan? Bezwaren worden zonder discussie aangehoord. 6. Integratie. Bij bezwaar leidt de voorzitter een open discussie, waarbij het voorstel zoveel mogelijk overeind blijft en het bezwaar wordt geïncludeerd in het voorstel. Zo gaat dat met ieder bezwaar, één voor één, tot ze allemaal uit de weg zijn genomen. 2 Bron: Reïnventing Organizations, Frederic Laloux, hoofdstuk Bron: Reïnventing Organizations, Frederic Laloux, pag 144 Handreiking zelforganiserend vergaderen 2

3 Voorbeeld 4. Zelforganiserend vergaderen 4 Deze vergadermethode past goed bij de adviesmethode en is geschikt als je wat lastiger onderwerpen wilt bespreken 1. Waar gaat het over: onderwerp vaststellen 2. Iedereen mag er om de beurt 1 minuut iets over zeggen (niet op elkaar reageren) 3. Daarna een ronde van 1 min. per persoon waarin je wel op elkaar reageert 4. Heeft iemand een idee om het probleem op te lossen of hoe we hiermee om zouden moeten gaan? Persoon x zegt ja, ik. 5. Stel de vraag: Hebben wij vertrouwen in persoon x dat hij voldoende weet om dit op te lossen? Zo niet: geef meer informatie, stel andere vragen tot dat je er wel vertrouwen in hebt. 6. Dan neemt persoon x alle informatie mee en lost het op. Hij is dus de beslisser. Voorbeeld 5. Socratische vergadering, Er zijn twee varianten: 6 a. Socratisch besluiten nemen 5 Deze manier van werken is goed te gebruiken als je bijvoorbeeld een nieuwe voorzitter nodig hebt of een ander soort rol te verdelen hebt met elkaar. Voorwaarde: het verschil mag er zijn Stap 1 1. Welke taken en verantwoordelijkheden liggen er? 2. Hoe helpt dat ons? Hierover in dialoog gaan met elkaar. Taken en verantwoordelijkheden op flap 1 noteren. Stap 2 Briefje uitdelen. Ieder noteert hierop het antwoord op de vraag: Wie vind jij de meest geschikte persoon voor deze klus? En waarom? Je mag ook jezelf kiezen. Stap 3 Iemand leest alle briefjes hardop voor. Stap 4 Op flap 2 de namen turven. (Als het onbetwist is, een 2 e ronde met de winnaars) 4 Pepijn Nicolas, Spinner 5 Marijke Spanjersberg, Systeemdenker Handreiking zelforganiserend vergaderen 3

4 De redenen die mensen noemen daar zitten soms aanvullende criteria in. Zet die er bij op de flap 1. Iemand mag natuurlijk nog weigeren, beargumenteerd. Dan kijk je naar de volgende. Voordeel van deze methode: degene die gekozen wordt (en ja zegt) krijgt direct de credits van de groep. 6 b. Socratisch besluiten nemen 6 1. Iemand komt met een voorstel 2. Hierover worden vragen gesteld 3. Dan worden er meningen gedeeld 4. Nu wordt gestemd. Mensen die niet meegaan: wat heb jij nodig om mee te gaan? 5. Bezwaren includeren in het besluit. Voorbeeld 6. Bespreken van een onderwerp 7 Voorbereiding: 1. Vooraf lezen informatie over onderwerp en nadenken wat je wil bespreken 2. Vraag/onderwerp op flip/papier, zichtbaar voor iedereen 3. Doel en tijd voor dit onderwerp vaststellen 4. Subvragen in kaart brengen 5. Proces vaststellen: hoe bespreken we dit? Inhoudelijk onderwerp bespreken: Focus op het trekken van conclusies als de vraag beantwoord is Focus op alleen de vraag beantwoorden Elkaar attenderen op afdwalen/uitweiden/herhalen/benoemen wat al op papier staat Vaststellen wie de actie uitvoert Voorbeeld 7. Bespreken van een casus 8 1. Inbrenger: vooraf (per mail) aangeven wat je wil vragen/bespreken 2. Team: vooraf lezen en nadenken wat jij wil bespreken/vragen over deze casus. Misschien heb je een ander voorstel hiervoor? 3. Inbrenger: heel kort de essentie van de casus benoemen 6 Aardehuis Olst 7 Bron: zelf geformuleerd door zelforganiserende teams in verschillende Gemeenten 8 Bron: zelf geformuleerd door zelforganiserende teams in verschillende Gemeenten Handreiking zelforganiserend vergaderen 4

5 4. Start casus: benoem wat je wil vragen aan het team Rol van de voorzitter: Samenvatten -> controleren klopt de samenvatting (tijd voor nemen) -> conclusie/besluit check Structuur in agenda creëren Bewaken structuur en tijd Alert op bij de vraag blijven Alert op directie communicatie Voorbeeld 8. Deep Democracy 9 Je hebt een idee, een suggestie of een voorstel waarover je als groep een besluit wilt nemen. Dan doorloop je, onder begeleiding en na een goede check-in, met elkaar de volgende vier stappen: Stap 1 Je verzamelt alle invalshoeken. Ook die haaks op die van jou staan. Stap 2 Je zoekt actief naar het alternatief, naar een dissonant: Is er iemand die iets heel anders denkt? Een afwijkende mening biedt zicht op een zorg: iets dat vergeten wordt, een nog niet bekende wijsheid. Stap 3 Je verspreidt het alternatief; Wie herkent dit? Wie heeft een vergelijkbare mening? Mensen staan nooit helemaal alleen. Stemronde Je vat het samen, je formuleert wat je in stemming wilt brengen en je stemt. Stap 4 Als de meerderheid vóór is, voeg je de minderheidswijsheid toe aan het besluit. Je vraagt aan iedere tegenstemmer: Wat heb je nodig om toch mee te gaan met dit besluit? Aan het eind van dit rondje herformuleer je het besluit, nu inclusief de wijsheid van de minderheid. Bij stel je een lobby voor: zeg allemaal nog eens duidelijk wat je wilt. Geen meerderheid? Dan ga je terug naar stap 1 of 2 (je bent te snel gegaan). Stemronde Je gaat hiermee door totdat iedereen vóór stemt. Uiteindelijk sluit je weer af met een goede check-out. Soms kom je er met deze vier stappen niet uit. Het gesprek stokt, mensen herhalen zichzelf, anderen raken geïrriteerd of worden ongeduldig (we spreken dan van TOP: 1 e keer is Toeval, 9 Deep Democracy, Jitske Kramer Handreiking zelforganiserend vergaderen 5

6 2 e keer is Opvallend en de 3 e keer is een Patroon). Als dat gebeurt, is er een vijfde stap die je gezamenlijk kunt ondernemen: het niet gevoerde gesprek voeren. Stap 5 Je maakt een weerbericht. Je onderzoekt wat er leeft in de groep en je neemt de tegenstellingen in de groep waar. Welke wijsheid ligt hieronder? Dit doe je met behulp van de volgende vier stappen: 1. Bepaal de veiligheidsregels 2. Zeg alles, versterk wat je zegt, polariseer 3. Wat heeft je geraakt? 4. Los het op Voordelen: Je neemt betere besluiten waarin de wijsheid van de minderheid is meegenomen Dat wat echt belangrijk is, komt boven tafel en wordt meegewogen. Dat vergroot de kans dat het besluit gedragen en uitgevoerd wordt Iedereen voelt zich gezien en gehoord Verbetering van de onderlinge sfeer en werklust. Handreiking zelforganiserend vergaderen 6