Charity vernance: Een zaak van vertruwen, laten zien en delen van verantwrdelijkheid! Vr de fndsenwervende instelling die wil prfessinaliseren. Een praktische handreiking vr een branche in beweging. Hak & Baak Accuntants & Belastingadviseurs Habit BV Bedrijfskundig Infrmatie Specialisten P. Alblas AA 2002 Hak & Baak Accuntants en Belastingadviseurs en Habit B.V., Sliedrecht. Behudens uitzndering dr de wet gesteld mag znder schriftelijke testemming van rechthebbende(n) p het auteursrecht, c.q. de uitgeefster van deze uitgave, niets uit deze uitgave wrden verveelvudigd en/f penbaar gemaakt dr middel van druk, ftkpie, micrfilm, elektrnisch p geluidsband f p welke andere wijze dan k, hetgeen k van tepassing is p de gehele f gedeeltelijke bewerking, znder vrafgaande schriftelijke testemming van Hak & Baak f Habit B.V. 2
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 1. INLEIDING 2. AFLEGGEN VAN VERANTWOORDING 2.1 Niets nieuws nder de zn 2.2 De Chari-markt in beweging 2.3 Hudingen spnsrs 5 6 8 8 9 14 BIJLAGEN 1. Beknpte weergave criteria CBF-keur en vragenlijst 2. Gedragscde VFI 3. Mdellen balans en staat van baten en lasten 4. Checklist bendigde gegevens vr het CBF Literatuurlijst Auteur 77 84 85 90 91 92 3. INTERNE BEHEERSING 3.1 Belang intem beheerssysteem 3.2 Het Habit mdel 17 17 19 4. RICHTING 4.1 Missie en delstellingen 4.2 Diagnse 4.3 Kritische Succes Factren 4.4 Kritische Prestatie Indicatren 4.5 Meerjarenbeleidplan en het jaarplan 22 22 24 25 26 27 5. INRICHTING: STRUCTUUR 5.1 Bestuur 5.2 Organisatiestructuur en functiebeschrijvingen 5.3 Cmmunicatiestructuur 5.4 Persneel 34 34 37 39 41 6. INRICHTING: FONDSENWERVING 6.1 Spelregels bij fndsenwerving 6.2 Fndsenwervingsvrmen 45 45 47 7. INRICHTING: FONDSBESTEDINGEN 7.1 Werkwijze fndsbestedingen 7.2 Prjectuitver dr partners 7.3 Prjectuitver in eigen beheer 7.4 Prjectuitver (buitenlandse) mederrganisatie 52 52 52 60 63 8. VERRICHTING 8.1 Vrtgangsbewaking 8.2 Kersrapprt 8.3 Werking intern beheerssysteem 64 64 65 68 9. RAPPORTAGE 9.1 Jaarverslaggeving 9.2 Rapprtage ver interne beheersing 9.3 Persberichten 71 71 73 75 3 4
VOORWOORD Begrippen die vandaag luid en duidelijk klinken zijn: verantwrding afleggen en transparantie. Helaas vlden huishudingen en haar bestuurders hier niet altijd aan. Wij heven hierbij maar te denken aan de recente (bekhud)schandalen in het buitenland, maar k in ns eigen land zijn vrbeelden te vinden van gebrek aan accuntability en transparancy. Een gevlg hiervan is dat het vertruwen in de huishuding en haar bestuurders een frse deuk plpt. Hetzelfde geldt verigens k vr haar tezichthuders en degenen die een nafhankelijk rdeel ver haar financiële reilen en zeilen afgeven, te weten de accuntants. Een van de grndleggers van de mderne accuntancy in Nederland Prf. Th. Limperg stelde reeds mstreeks 1930 dat het begrip vertruwen het kernbegrip vr het accuntants berep vrmt. Wat kunnen fndsenwervende instellingen en haar bestuurders bijdragen aan het scheppen van vertruwen, het bevrderen van inzichtelijkheid en de verantwrdingsfunctie. Naar mijn mening vervult deze praktische handreiking hierte een gede functie. Uitgaande van de delstellingen van de instellingen dient, met inachtneming van kansen en bedreigingen die de delstellingen kunnen bernvleden, een gede interne beheersingsstructuur te wrden ingericht. Uiteraard dient p de effectiviteit en de efficiency van deze structuur te wrden tegezien. Vervlgens wrdt verslag uitgebracht aan de belanghebbenden (stakehlders). Deze verslaggeving evlueert. Z zijn er thans richtlijnen vr de verslaggeving van deze instellingen. Deze veelal financieel gerichte richtlijnen dienen zich verder te ntwikkelen naar k niet financiële grtheden. Ok infrmatie mtrent de rbuustheid van bijvrbeeld het interne beheersingssysteem is relevant. Tijdens zijn studie aan de Erasmus Universiteit te Rtterdam heeft Pieter Alblas zich reeds in het nderwerp verdiept. Het nderwerp van zijn referaat was: Fndsenwervende instellingen en Crprate Gvernance. Het det mij persnlijk altijd deugd als een student synergie weet te bewerkstelligen tussen delstellingen van de universiteit (referaat), zijn werkmgeving (deze handreiking) en eigen delstellingen (zijn belangstellingsgebied). Op grnd hiervan heb ik graag dit vrwrd geschreven. Prf. J.CA Grtemaker RA Hgleraar Accuntancy, Erasmus Universiteit 5 1. INLEIDING Spnsrs 1 wrden steeds mndiger, het publieke debat ver fndsenwervende instellingen 2 wrdt steeds heviger, persberichten, vral in negatieve zin, vlgen elkaar steeds sneller p. De rep m het afleggen van verantwrding ver de bestedingen wrdt steeds luider gehrd. Iedere fndsenwervende instelling wrdt met deze ntwikkelingen gecnfrnteerd. Daarm is het ndzakelijk dat wrdt nagedacht ver de wijze waarp een instelling hiermee mgaat. Een fndsenwervende instelling die nvldende rekenschap geeft van zijn wijze van fndswerven en het besteden ervan, lpt het risic dat spnsrs in de tekmst geen f minder middelen verstrekken. Onvldende rekenschap geven leidt tt fndsenwering waardr delstellingen niet f slechts gedeeltelijk gerealiseerd wrden. Dit bekje is bedeld vr die fndsenwervende instelling die haar rganisatie wil prfessinaliseren en daarmee wil reageren en anticiperen p de genemde ntwikkelingen. Tevens is het del van dit bekje een praktische handleiding te zijn vr het behalen van het CBF-keurmerk en/f te vlden aan de nieuw gestelde eisen ten aanzien het criterium bestedingen die vanaf het jaarverslag 2004 gelden. Ok als een fndsenwervende instelling zich niet ten del stelt m het CBFkeurmerk te behalen is dit bekje nuttig mdat prfessinaliseren leidt tt zelfreflectie. Zelfreflectie is steeds ndig mdat een fndsenwervende instelling wrdt berdeeld p het mgaan met het in hen gestelde vertruwen. Dit vertruwen vrmt het bestaansrecht van de instelling. Het nderwerp is: He krijgen en behuden spnsrs vertruwen in de wijze waarp een fndsenwervende instelling fndsen werft en besteedt. Krtm: Charity Gvernance, een zaak van vertruwen, laten zien en delen van verantwrdelijkheid! 1 Het begrip spnsrs kan hierbij ruim geïnterpreteerd wrden, het heeft betrekking p particuliere gulle gevers, leden van verenigingen en ndernemers die maatschappelijk betrkken zijn dr fndsenwervende instellingen te spnsren, maar dit kunnen k (semi-) verheidsinstellingen zijn die subsidies ter beschikking stellen. 2 Het begrip fndsenwervende instelling kan tevens ruim geïnterpreteerd wrden, dit kan betrekking hebben p instellingen die zich bezig huden p het gebied van gezndheid, welzijn, internatinale hulp f natuur en milieu. 6
Aan de rde kmen de vlgende nderwerpen. In hfdstuk 2 wrdt ingegaan p de ndzaak vr het afleggen van verantwrding in het licht van het huidige maatschappelijk klimaat. Vervlgens wrdt in hfdstuk 3 ingegaan p het belang van een intern beheerssysteem f kwaliteitssysteem. Hfdstuk 4 tt en met 7 gaan in p de invulling van een intern beheerssysteem en hfdstuk 8 en 9 sluiten af met de wijze van afleggen van verantwrding aan de spnsrs. De aangereikte stf heeft als del een handreiking te geven in het denkprces ver prfessinaliseren en de praktische vertaling hiervan vr een fndsenwervende instelling. 2. AFLEGGEN VAN VERANTWOORDING 2.1 Niets nieuws nder de zn Het afleggen van verantwrding ver de handelswijze en de bereikte resultaten dr instellingen f rganisaties is al vele jaren nderwerp van gesprek. Orzaken zijn de tegenmen cncurrentie, nduidelijke verantwrdelijkheden en de aan het licht gekmen bekhudschandalen. Het is terug te veren p het algemene kader van de agencytherie. Deze agencytherie is gebaseerd p de drieheksverhuding tussen de agent, de principaal en de mnitr. De agent is degene die geld verkrijgt en dit besteedt, de principaal is de geldverstrekker, en de mnitr is de tezichthuder. De geldverstrekker kan de inspanningen van de geldbesteder niet cntinu in de gaten huden, hierdr ntstaat bij de geldverstrekker nzekerheid ver de mate waarin de geldbesteder zijn verplichtingen nakmt. Dit leidt tt een behefte bij de geldverstrekker m te cntrleren f de geldbesteder haar verplichtingen nakmt (det wat ze zegt). De infrmatieachterstand van de geldverstrekker is een infrmatievrsprng vr de geldbesteder die deze kan aanwenden m vral haar eigen delstellingen na te streven. Als de geleverde prestatie nbekend is, is het niet mgelijk m bjectief de inspanning van de geldbesteder te meten. De geldbesteder die zich hier van bewust is, zal geneigd zijn m psitieve resultaten vlledig aan de eigen inspanning te te rekenen, en zal dit k breeduit cmmuniceren, terwijl de ngunstige resultaten wrden afgeschven p nbeheersbare mgevingsfactren en wellicht niet gecmmuniceerd wrden. De geldverstrekker stelt het p prijs dat de infrmatieachterstand z klein mgelijk wrdt gemaakt. Het is de functie van de tezichthuder m de gelfwaardigheid van de dr de geldbesteder verstrekte infrmatie te vergrten. 7 8
Vrbeelden Bij beursgenteerde ndernemingen staat het nderwerp ver mgangsnrmen en -regels inzake ged ndernemingsbestuur en het afleggen van verantwrding hierver al geruime tijd in de belangstelling. Zwel in Nederland 3 als in het buitenland 4 zijn aan dit nderwerp belangrijke rapprten gewijd. Tevens kan hierbij gedacht wrden aan de aandacht vr recente bekhudschandalen zals rnd het Amerikaanse bedrijf Enrn en de frse zelfverrijking van een aantal tpmanagers. In de gezndheidszrgsectr is een Gedragscde pgesteld ver health care gvernance, de regelgeving van de raad van tezicht. Deze gedragscde wrdt gezien als een nmisbaar nderdeel in het afleggen van verantwrding dr zrgaanbieders. Deze ntwikkelingen zijn een reactie p de maatschappelijk ntwikkelingen inzake de rep m het afleggen van verantwrding ver de prestaties van een rganisatie in een specifieke branche. 2.2 De Chari-markt in beweging Een fndsenwervende instelling bevindt zich k in een mgeving in beweging die sterk beïnvled wrdt dr allerlei maatschappelijke ntwikkelingen. Te nemen zijn ntwikkelingen zals: een terugtredende verheid, een kritischere huding binnen de samenleving ten aanzien van fndsenwervende instellingen, de tenemende invled van de media en verschuivende waarden en nrmen. Als, wellicht meest, spraakmakend vrbeeld ver de chari-markt in beweging valt te nemen de berichtgeving in de media en de daarbij geverde debatten in augustus 2001 ver de vraag f de rganisatie Fster Parents Plan Nederland 5 (nu Plan Nederland) haar gelden ged besteed had. 3 Cmmissie Crprate Gvemance (1997) Crprate Gvemance Nederland, de 40 aanbevelingen. 4 Als belangrijkste wrden genemd: The financial aspects f Crprate Gvemance UK 1992, Cadbury Guidance n Cntrl, CICA Canada 1995 (CC rapprt) Intemal cntrl- integrated Framewrk, US 1992 (COSO rapprt) 5 De activiteiten van Fster Parents Plan Nederland/Plan Internatinal in Cite Sleil (Haiti) dr Magreeth de Ber, Paul Hebink en The uene. 9 Bij de agencytherie tegepast p de branche vr fndsenwervende instellingen, is de spnsr de geldverstrekker, de fndsenwervende instelling de geldbesteder en de keurmerkinstantie de tezichthuder. In Nederland is sprake van een Charity Gvernance structuur waarbij een nafhankelijke keurmerkinstantie, het CBF, tezicht hudt p de handelwijze en rganisatie van de fndsenwervende instelling. Daarnaast zijn fndsenwervende instellingen verenigd in een brancherganisatie, de VFI. Met het CBF en de VFI heeft de branche reeds veel geregeld m het vertruwen van spnsrs te verkrijgen en te behuden. Centraal Bureau Fndsenwerving (CBF) Het Centraal Bureau Fndsenwerving (CBF) is een nafhankelijke stichting die sinds 1925 tezicht hudt p de inzameling van geld vr gede delen. In die jaren waren er ng nauwelijks sciale vrzieningen. Het was de tijd dat de armenraden en de diacnie de zrg vr nddruftigen p zich hadden genmen. Er dreigde een wildgrei te ntstaan van een veelheid van cllecten, dit leidde erte dat men de cllectanten ging wantruwen. De taak van het CBF is het bevrderen dat in Nederland de werving en besteding van fndsen dr en vr charitatieve, culturele, wetenschappelijke f andere het algemeen nut begende rganisaties en de vrlichting die dr hen in dat kader wrdt afgegeven, p verantwrde wijze plaatsvindt. Dit det zij zwel in het belang van het publiek als in het belang van de erbij betrkken instellingen. Sinds 1 januari 1997 geeft het CBF het keurmerk vr fndsenwervende instellingen af. Het CBF heeft hiervr een licentie van de Raad vr Accreditatie gekregen die teziet p npartijdigheid bij de certificering. Alle huders van het keurmerk meten zich aan dezelfde keurmerkregels huden. Ze hebben betrekking p vijf gebieden: bestuur, beleid, fndsenwerving, bestedingen en verslaggeving. Het CBF berdeelt de aanvraag vr een keurmerk. Na tekenning is dit keurmerk 5 jaar geldig, waarbij regelmatig wrdt nagegaan f ng steeds aan de regels wrdt vldaan. Per juni 2002 hebben 150 instellingen een CBF-Keur. 10
Het is de mening van het ebf dat elke instelling die zich stelselmatig richt tt het Nederlandse publiek vr giften vr gede delen een ebf-keur dient te hebben. Het keurmerk is te herkennen aan het ebf-keur lg. Kleine en beginnende rganisaties kunnen in aanmerking kmen vr een "Verklaring van geen bezwaar" en wrden k nderwrpen aan een berdeling. Een fndsenwervende instelling met het ebf-keur f een "Verklaring van geen bezwaar" mag vlgens het ebf beschuwd wrden als een steunwaardige instelling. Veel zaken zijn geregeld in de keurmerkcriteria van het ebf zals: Van de gewrven fndsen mag niet meer dan 25% wervingsksten wrden gemaakt. Tenminste 75% met aan de instellingsdelstelling besteed wrden; Het bestuur met bestaan uit nafhankelijke persnen, die waken tegen belangenverstrengeling; Het bestuur met jaarlijks vraf een plan pstellen waarin beleid, de activiteiten en de bestedingen duidelijk beschreven zijn; Fndsenwervende activiteiten meten gericht zijn p het vrijwillig den van bijdragen; Bestedingen van het geld meten plaatsvinden aan het del waarvr het is gewrven; Alle fndsenwervers met een ebf-keur meten vlgens dezelfde regels hun jaarverslag pstellen, waardr een helder inzicht wrdt bereikt en waardr instellingen met elkaar kunnen wrden vergeleken; Zrgvuldige vrlichting ver de activiteiten en de bestedingen; Gebruik methden m gelden te werven. In het verleden bleef de tetsing van bestedingen beperkt tt het tetsen van bestedingen aan de begrting, de aangegeven bestemming en de handelwijze bij meerjarenverplichtingen. De tetsing bleef beperkt tt het mment waarp middelen een frmele bestedingsbestemming hadden gekregen. Aan de terechtheid en de resultaten van de bestedingen werden geen eisen gesteld. Het ebf-keur maakt p dit punt, tt aan implementatie van de uitgebreide criteria, niet waar waarvr het meende te staan, namelijk een waarbrg vr het publiek bieden dat zij ervan uit mgen gaan dat het geld ged terechtkmt. In de uitgebreide criteria zal dan k van huders van het keurmerk wrden gevraagd m meer verantwrding af te leggen ver de beheersing van de bestedingen, zals: Keurmerkhuders meten laten zien dat zij de gewenste resultaten gefrmuleerd hebben en hun prjecten vlgen en evalueren; Meer eisen wrden gesteld aan de cmmunicatie met het publiek ver de bestedingen en het resultaat ervan; Van elke keurmerkhuder zal wrden gevraagd zichzelf een nrm te stellen vr de hgte van de uitveringsksten. De nieuwe criteria zijn met ingang van het jaarverslag 2004 van kracht. Het ebf zal hier met ingang van medi 2005 p gaan tetsen. Een beknpte weergave van de criteria vindt u in bijlage 1. Recent heeft het ebf de criteria uitgebreid naar aanleiding van de pvatting van spnsrs dat nvldende duidelijk is f, en z ja he, de cntrle dr de fndsenwervende instelling p, met name, de bestedingen plaatsvindt van de dr de spnsrs versterkte gelden. 11 12
Vereniging van Fndsenwervende Instellingen De Vereniging van Fndsenwervende Instellingen (VFI) is de brancherganisatie van de landelijk wervende gede delen. De VFI is in 1994 pgericht. Centrale delstelling is het vertruwen van het Nederlandse publiek in gede delen te behuden en te vergrten. Zij behartigt de gemeenschappelijke belangen van de leden en is actief betrkken bij belangrijke zaken als het CBF-Keur en de cördinatie van fndsenwervende activiteiten. Als vereniging kent de VFI een dr de leden gekzen bestuur. Het bestuur wrdt gevrmd dr 9 algemeen directeuren van aangeslten lidinstellingen. Centrale functies van de VFI zijn: cördinatie, infrmatie, lbbyen bevrdering van expertise en delmatigheid. Het stimuleren van samenwerking en afstemming is de rde draad in het werk van deze brancherganisatie. Het lidmaatschap staat pen vr in Nederland gevestigde gede delen met een CBF-Keur f Verklaring van geen bezwaar. De VFI telde in 2002 een kleine tachtig leden waarnder grte en kleine instellingen. De vereniging vertegenwrdigt ruim tweederde van de branche, gemeten naar inkmsten eigen fndsenwerving. De VFI ntwikkelde een, in 2000 gecmplementeerde gedragscde, waarmee haar leden zich verder kunnen prfileren als erkend steunwaardige instellingen. De gedragscde geeft aan welke waarden en nrmen de VFIleden gebruiken bij hun werkzaamheden. De leden van de VFI hebben te maken met verschillende persnen, grepen en een breed scala aan instanties. In de gedragscde wrdt verantwrdelijkheid nderkend tegenver nder meer de spnsrs, vrijwilligers, cllega-instellingen en de samenleving. De cde verklaart dat de VFI-Ieden respectvl, pen en betruwbaar willen handelen en dus kwaliteit meten leveren. VFI leden kunnen wrden aangesprken p hun handelen. Deze gedragscde vindt u in bijlage 2. Rl penbare accuntant De penbare accuntant cntrleert de jaarrekening van een fndsenwervende instelling, waarbij dr de accuntant een rdeel wrdt gegeven ver de getruwheid van de grtte en samenstelling van het eigen vermgen en het explitatieresultaat. 13 Een belangrijke cntrledelstelling is het aspect rechtmatigheid van de uitgaven. De accuntant cntrleert hierbij f uitgaven zijn gedaan in het kader van de delstelling. Een andere belangrijke cntrledelstelling is het vlden van het jaarverslag aan de eisen van de Richtlijn 'Verslaggeving Fndsenwervende Instellingen" van de Raad vr de Jaarverslaggeving. Het rdeel van de accuntant gaat niet ver de delmatigheid en delgerichtheid van de bestedingen, de cntrle betreft een financiële cntrle. 2.3 Hudingen spnsrs De wijze waarp het CBF, de VFI en de fndsenwervende instellingen handelen en zich ntwikkelen bij het afleggen van verantwrding is van fundamenteel belang in het verkrijgen en behuden van het vertruwen van spnsrs. De functie van het afleggen van verantwrding valt te plaatsen tegen de achtergrnd van de hudingen die zwel spnsrs als fndsenwervende instellingen ten pzichte van elkaar innemen. Het ntbreken van een adequate wijze van het afleggen van verantwrding dr fndsenwervende instellingen kan een instelling verdacht maken. Het afleggen van verantwrding en de mate waarin dit geschiedt is een criterium vr spnsrs m al dan niet giften te den. De ntwikkelingen in de relatie tussen fndsenwervende instelling en spnsr kunnen als vlgt schematisch wrden weergegeven: Ontwikkelingen in relatie nderneming - stakehlder Kaptein en Wempe: Best f business schls nr. 59, 1998 14
Hudingen in "trust me" situatie: vertruwen Fndsenwervende instellingen reageren ver het algemeen vanuit een reactieve f vanuit een pr-actieve huding p verwachtingen, vragen en verwijten van de spnsrs. Instellingen hebben veelal de neiging zich te verdedigen wanneer ze met kritiek gecnfrnteerd wrden. "Trust me" is de bdschap: "we hebben het beste ermee vr, de bedelingen waarmee wij handelen zijn ged, bij ns lpen bewgen mensen rnd". Hudingen in "Shw me" situatie: laten zien In de "shw me" situatie is het de spnsr die steeds mndiger wrdt en een huding aanneemt die afwachtend en eisend is. De fndsenwervende instelling die inmiddels met de kritiek gecnfrnteerd is en gewend is geraakt m hiermee m te gaan, kiest vr een vertuigende en verantwrdende huding. "We erkennen de belangen en den al wat in ns vermgen ligt m ns del te realiseren dr... ". De bereidheid m verantwrding af te leggen is aanwezig. Hudingen in "j;n us"situatie: delen van verantwrdelijkheden In de "jin us" situatie is het de fndsenwervende instelling die de spnsrs tevreden met stellen. Spnsrs wrden uitgendigd mee te denken en een eigen verantwrdelijkheid te nemen in de dilemma's waarmee de fndsenwervende instelling is gecnfrnteerd. De huding van de fndsenwervende instelling is vragend en kwetsbaar. De huding van de spnsr is hierbij beantwrdend en betrkken. Op basis van de inschatting van de huidige psitie en het ambitieniveau kan een actieplan wrden ntwikkeld m p de gewenste psitie uit te kmen. Dit actieplan kan wrden gerealiseerd dr de interne rganisatie p rde te krijgen en te huden. Daarbij maakt het niet uit f een instelling grt f klein is. Ok kleine instellingen den er ged aan m hun steunwaardigheid te bewijzen. Vertruwen mag dr een instelling nit als vanzelfsprekend wrden beschuwd. Op zich is het k niet z meilijk, het vergt echter wel inspanning. De heveelheid energie die ergens met wrden ingestken is een inverse functie van de cmplexiteit en.de mate van verledering. Aldus Prf. Drs. F.Th.M. Stevens, bestuursadviseur INK, tijdens bijeenkmst verantwrd besteden p 7 maart 2002. De belangrijkste schakel in het actieplan is de interne beheersing f kwaliteit van de besturing en uitvering van de interne prcessen. Deze schakel is belangrijk vr het evenwicht in de Charity Gvernance structuur. In het vlgende hfdstuk wrdt hier nader p ingegaan. Actieplan Iedere fndsenwervende instelling kan in dit hudingenmdel haar huidige psitie bepalen en nadenken ver haar ambitieniveau, de gewenste psitie. In het algemeen kan wrden gesteld dat spnsrs de fase "trust me" vrbij zijn f binnenkrt vrbij zullen zijn. Een grt aantal instellingen, waarnder die met het CSF-Keur, zijn bezig met het verankeren van een "shw me" situatie. Dit is het geval als k de nieuwe regelgeving van het CSF ver de bestedingen is geïmplementeerd en hierver verantwrding wrdt afgelegd. De "jin us" situatie wrdt dr een aantal instellingen bereikt dr bijvrbeeld spnsrplatfrms p te zetten waarbij spnsrs wrden betrkken bij de dilemma's van de instellingen. 15 16
3. INTERNE BEHEERSING 3.1 Belang intern beheerssysteem De waarbrgen vr een "gede" werving en besteding van middelen wrden gevnden in een effectief ingericht en werkend intern beheers- f kwaliteitssysteem 6. Een intern beheerssysteem is de schakel m evenwicht in de Charity Gvernance structuur te bereiken. Een ged evenwicht in de Charity Gvernance structuur leidt uiteindelijk tt een afstemming tussen de vlgende elementen: Realisatie van delstellingen van de fndsenwervende instelling; Afleggen van verantwrding aan spnsrs; Vlden aan maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van het gedrag van de fndsenwervende instelling. Een intern beheerssysteem is de basis vr het afleggen van een adequate verantwrding. Vrdat verantwrding wrdt afgelegd dient de interne rganisatie p rde te zijn. De mate en wijze van verantwrding is afhankelijk van de gewenste psitie in het hudingenmdel (zie paragraaf 2.3). In de afgelpen tientallen jaren is in de literatuur veel aandacht besteed aan interne beheerssystemen. Te denken valt aan systemen en mdellen als het COSO raamwerk 7, het Analyse- en Berdelingsinstrument Interne Beheersing 8, ISO-certificering, INK/TM mdel, Rabbit Hili mdel 9 en de Balanced Screcard 10. Veel van deze systemen en mdellen zijn verlappend en hebben afhankelijk van de delstellingen en de verwachtingen vr- en nadelen ten pzichte van elkaar. Het is daarbij niet zzeer van belang dat gezcht met wrden naar de verschillen in de benaderingen, maar eerder naar terreinen waarp zij elkaar kunnen aanvullen. Het vert in het kader van dit bek te ver m deze verschillen te bespreken. 6 De begrippen interne beheersing f kwaliteit wrden vaak als synniemen gebruikt, met wellicht wat nuanceverschillen, waar verder het begrip inteme beheersing f beheerssysteem wrdt gebruikt kan k kwaliteit f kwaliteitssysteem gelezen wrden. 7 Internal Cntrl - Integrated Framewrk, US 1992 COSO. 8 NIVRA via Interne Beheersing naar Crprate Gvernance 1999. 9 Integrale Sturing & Beheersing, de rde draad 2001, Prf. Drs. H.C. Kcks RA. 10 Balanced Screcard, Kaplan & Nrtn. 17 Definitie Interne beheersing In het algemeen kan interne beheersing als vlgt wrden gedefinieerd 11 : Interne beheersing is. een prces dat gericht is p het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid mtrent het bereiken van delstellingen in de vlgende categrieên: Effectiviteit en efficiency van prcessen Betruwbaarheid van financiële infnnatieverzrging Naleving van relevante wet- en regelgeving Het beschennen van bezittingen Interne beheersing kan een rganisatie helpen m de gestelde delen te bereiken znder in allerlei valkuilen te belanden f p verrassingen te stuiten. Het dient als hulpmiddel bij het waarbrgen dat peratinele en financiële delstellingen k p langere termijn wrden bereikt en bij het vrkmen van verlies en de bescherming van middelen en bezittingen. Verder levert een effectieve interne beheersing een bijdrage aan de betruwbaarheid van de financiële verslaggeving. Tensltte kan de interne beheersing mede waarbrgen dat relevante regels en wettelijke vrschriften wrden nageleefd, zdat de reputatie van de rganisatie niet wrdt geschaad f andere nadelige gevlgen wrden ndervnden. Welke effectiviteit wrdt bedeld? De effectiviteit van een intern beheerssysteem met niet verward wrden met de effectiviteit van bestedingen van middelen, dat is iets anders. Een effectief intern beheerssysteem biedt de waarbrg dat het risic van ptreden van ineffectiviteit van bestedingen geminimaliseerd is. De effectiviteit van de bestedingen van middelen bij het bestrijden van, bijvrbeeld, een ziekte-epidemie in een derde wereldland na een grte verstrming, wrdt dr zveel factren beïnvledt dat dit niet te meten valt: wie zegt he de epidemie het meest effectief bestreden had kunnen wrden? Hiervr is meer ndig, nder andere definiëren wat nder effectief wrdt verstaan. Wel kunnen de ingezette beheersingsmaatregelen ter vrkming van het zich vrden van risic's wrden berdeeld p effectiviteit. 11 NIVRA studierapprt 37 Interne beheersing en accuntant 1996. 18
Afgrenzing Een intern beheerssysteem vrmt een belangrijke schakel. Het is k ged te beseffen hetgeen niet bereikt kan wrden. Zelfs de meest effectieve interne beheersing kan niet meer dan een redelijke mate van zekerheid verschaffen dat de delstellingen van een rganisatie k p langere termijn zullen wrden bereikt. Interne beheersing kan infrmatie genereren ver de mate waarin de rganisatie p weg is (f juist niet) m haar delstellingen te realiseren. Maar interne beheersing kan van een zwakke manager geen sterke manager maken 12. Interne beheersing is geen middel m het vrtbestaan van de rganisatie te waarbrgen. Daarnaast kan sprake zijn van externe mstandigheden die steeds aanpassing van de interne beheersing vragen. De meeste maatregelen zijn daarbij k ng eens meer gericht p rutinematige- dan p niet rutinematige handelingen. Beheersingsmaatregelen kunnen wrden mzeild indien meerdere persnen kwaad willen (samenspanning) en het management heeft altijd de mgelijkheid m de interne beheersing te drbreken. Tensltte wrden de mgelijkheden beperkt drdat niet altijd vr alle gewenste maatregelen middelen beschikbaar zijn. Vrdelen van de beheersingsmaatregelen meten immers steeds wrden afgewgen tegen de ksten. 3.2 Het Habit mdel Om het intern beheerssysteem p te zetten f te analyseren zijn er tal van mgelijkheden p basis van genemde mdellen en systemen. Om uit dit hele scala het meest effectieve te filteren kiezen wij vr een kapstkmdel waaraan alle relevante aspecten vr een fndsenwervende instelling kunnen wrden pgehangen. Dit kapstkmdel is het Habit mdel en heeft drie hfdpijlers, namelijk de: 1. Richting 2. Inrichting 3. Verrichting Elk van de drie pijlers beïnvleden elkaar, schematisch kan dit als vlgt wrden weergegeven: Inrichting Een metafr Richting Verrichting Habitrndel De inhud en functie van een intern beheerssysteem kan vergeleken wrden met hetgeen kmt kijken bij het maken van een reis van een schip. Vrdat het schip uitvaart wrdt allereerst dr de eigenaar en de kapitein van het schip de uiteindelijke bestemming bepaald en de rute m deze te bereiken (Richting). Bepaald wrdt welke havens tijdens de rute meten wrden aangedaan m de reis z ptimaal mgelijk te kunnen vlbrengen. Welk vaartuig met welke specificaties ingezet met wrden hangt af van de kers die gevaren met wrden m de definitieve bestemming te bereiken. Belangrijk daarbij is te kunnen beschikken ver de juiste bemanning en de juiste instrumenten (Inrichting). Onmisbaar is de juiste infrmatie tijdens de reis inzake de weersmstandigheden, de gesteldheid van het vaartuig en de infrmatie ver de afgelegde kers (Verrichting). In de vlgende hfdstukken wrden de drie hfdpijlers nader uitgewerkt. Tezamen vrmen zij een blauwdruk vr de inhud van een intern beheerssysteem vr een fndsenwervende instelling. 12 'Via interne beheersing naar Crprate Gvernance" blz. 11. 19 20
Indeling blauwdruk vr een intern beheerssysteem vr een fndsenwervende instelling: RICHTING Missie en delstellingen Diagnse kansen/bedreigingen, sterkten/zwakten Kritische succesfactren Kritische prestatie indicatren Meerjarenbeleidplan Jaarbegrting INRICHTING Bestuur Organisatiestructuur Functiebeschrijvingen met taken, verantwrdelijkheden en bevegdheden Cmmunicatiestructuur Persneel Spelregels fndswerving Spelregels fndsbesteding VERRICHTING Mnitring Werking intern beheerssysteem Feedback 4. RICHTING 4.1 Missie en delstellingen De missie van een fndsenwervende instelling vrmt een kernachtige uitdrukking die krachtig mschrijft wat de fndsenwervende instelling det en welke idealen wrden nagestreefd. Deze missie beheft niet altijd haalbaar te zijn, maar geeft vr iedereen begrijpelijk aan welke richting de fndsenwervende instelling uitgaat. Niet een vage aanduiding ver ptimale bewgen inzet, maar wat het "zijn" inhudt. Vrdeel van een duidelijke missie is dat dit bijdraagt aan het pbuwen van gemeenschappelijke waarden binnen de rganisatie van de instelling en bij haar achterban. Gemeenschappelijke waarden leiden tt eenheid en maken het mgelijk de missie uit te dragen. Dit betekent een betere prfilering en een daarmee gepaard gaand imag. Eigenschappen vr het frmuleren van een missie zijn: Bndig en simpel taalgebruik; Bedeld vr iedereen, intern en extern; Uitdagend, aanzettend tt actie; Lange tijd hudbaar met een duidelijk gevel; Psitief ingesteld met pit en kracht; Niet mschrijvend wat niet kan f niet met. Om de kers te kunnen bepalen ter realisering van de missie, met een fndsenwervende instelling beschikken ver delstellingen. Pas als de delstellingen duidelijk zijn, kan wrden vastgesteld p welke wijze de missie het meest efficiënt en effectief kan wrden gerealiseerd. Smmige delstellingen zijn in een getal uit te drukken andere niet. Een delstelling als "versterking van ns imag" is meilijk te kwantificeren, terwijl de delstelling "hulp bieden aan 1.000 kinderen" wel kwantitatief is. Vr alle delstellingen gelden dat deze SMART meten zijn: Specifiek: hangt duidelijk samen met de missie; Meetbaar: vldende meetbaar ter vrkming zinlze discussies; Acceptabel: haalbaar, beïnvledbaar en geschikt; Realistisch: mgelijk tegen acceptabele ksten en inspanning; Tijdsgebnden: betrekking hebbend p een specifiek tijdsbestek. 21 22
Het vlden aan deze eisen maakt cmmunicatie ver de delstellingen en de realisatie ervan mgelijk. Dit werkt mtiverend vr medewerkers, vrijwilligers en spnsrs bij de verwezenlijking van de delstellingen. Vrbeeld ntwikkelingsrganisatie Missie: Armedebestrijding in ntwikkelingslanden Delstellingen: Leefsituatie verbeteren van 80.000 kinderen in ntwikkelingslanden Leefsituatie verbeteren van 10.000 vlwassenen in ntwikkelingslanden Inkmensverbetering vr 5.000 gezinnen in ntwikkelingslanden Vrbeeld gezndsheidszrg Missie: Verbeteren gezndheid in Nederland Delstellingen: Verbeteren gezndheid van kinderen met een lichamelijke handicap. Verbeteren gezndheid van jngeren met een lichamelijke handicap Vrbeeld vereniging Missie: leder mensenleven verdient bescherming Delstellingen: Behartiging.van belangen van leden van vrzieningen in gezndheidszrg en welzijn behartigen VOOrlichting geven aan leden ver gebruik vrzieningen in gezndheidszrg 4.2 Diagnse Een diagnse van kansen/bedreigingen en van sterkten/zwakten vrmt het vertrekpunt van waaruit de delstellingen gerealiseerd meten wrden. Deze diagnse heeft een preventieve werking. De eerste stap in de diagnse is het nderzek naar kansen en bedreigingen in de externe mgeving. Dit mgevingsnderzek heeft de DESTEMP cmpnenten in zich: D D D D D D Demgrafische factren b.v.: Wat is het spnsrptentieel? Ecnmische factren b.v.: Wat heeft het spnsrptentieel te besteden? Sciaal-maatschappelijke factren b.v.: Wat zijn de wensen van de spnsrs? Technlgische factren b.v.: Wat zijn nieuwe mgelijkheden m hulp te bieden? Eclgische factren b.v.: Wat biedt bijvrbeeld de aandacht vr milieu aan kansen? Marktfactren b.v.: Heveel andere instellingen zijn er die hetzelfde nastreven en "vissen" in dezelfde spnsrvijver? Plitieke factren b.v.: He gaat de plitiek m p het werkingsgebied? De tweede stap is een sterkte-zwakte nderzek van de interne rganisatie. Del van dit nderzek is tekrten f zwakten in bekwaamheden aan het licht te brengen, die verbetering p krte f lange termijn beheven m de delstellingen van de fndsenwervende instelling te realiseren. Anderzijds kunnen sterke punten wrden aangegeven die mede de richting kunnen aangeven waar de instelling haar kracht met zeken. De sterke punten meten dr de instelling zveel mgelijk wrden uitgebuit. De aspecten die hierbij aan de rde kmen zijn: D D D Primaire prcessen: marketing, vrlichting, cmmunicatie, nderzek, prjectuitver; De rganisatie: persneel, bestuur, management en rganisatiestructuur; En financieel: administratie, financiering, infrmatievrziening. ~ ~
Ok de analyse van de interne kstenstructuur maakt nderdeel uit van dit nderzek. Dit betreft het ksten percentage fndsenwerving en het kstenpercentage uitveringsksten eigen rganisatie (zie vr dit nderwerp verder paragraaf 4.5). Op basis van de diagnse kan inzicht wrden verkregen in de rganisatie van de fndsenwervende instelling en haar mgeving. 4.3 Kritische Succes Factren en Kritische Prestatie Indicatren Nadat duidelijk is wat de missie en de delstellingen zijn en wat vr kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten bij de realisatie van invled hierp kunnen zijn, is de vlgende stap het pstellen van cncrete actieplannen. Echter dit is, in veel gevallen, niet gemakkelijk. Een hulpmiddel m dit te den is het vaststellen van Kritische Succes Factren (KSF'en). Een KSF is datgene waar de rganisatie ged in met zijn m haar delstellingen te bereiken. Znder de betreffende KSF'en in de vingers te hebben wrden de delstellingen zeker niet gehaald. Vrbeelden vanksf'en Ged kunnen fndswerven Uitste~ende relatie met spnsrs Deskundigheid medewerkers Uitstekend kunnen mgaan met prjectrisic's Optimàle prjectrganisatie De richtlijn vr het aantal KSF'en is maximaal 8 tt 10. Frmulering van teveel KSF'en is vaak een indicatie dat het aandachtsniveau in de rganisatie te laag ligt, het gaat m strategische KSF'en en niet m tactische f peratinele KSF'en. Uit een grte heveelheid mgelijke KSF'en wrden de belangrijkste geselecteerd. Bij deze selectie zijn de vlgende drie vragen van belang: 1. Is de KSF beïnvledbaar dr de rganisatie? 2. Is de ndzakelijke kennis en kunde beschikbaar (te krijgen)? 3. Is het nuttig m aan de KSF te werken? KSF'en maken altijd deel uit van een rzaak-gevlg keten die leidt tt het realiseren van de delstellingen van de rganisatie. Een KSF wrdt nagestreefd m een bvenliggende KSF te bereiken ttdat men uitkmt bij het einddel van de rganisatie. De rzaak-gevlg verbanden tussen KSF'en geven aan he de delstellingen gerealiseerd meten wrden. Dr de rzaak-gevlg verbanden weer te geven wrden missies zichtbaar. Vrbeeld De deskundigheid van medewerkers.is van Invled p de Uitvering van de prjectrganisatie en de wijze waarp wrdt mgegaan met prjectrisic's Hetwelk van invled is p.het behalen van de gewenste resultaten Dit is van invled p de relatie met de spnsr Hetgeen weer invled heeft p het behuden f uitbreiden van. de ter beschîkkin gestelde middelen dr de spnsr Met de frmulering van de KSF'en en hun nderlinge verbanden is in feite het beleid van de fndsenwervende instelling gedefinieerd. Aandachtspunten bij KSF'en: D D D D D D De KSF met specifiek geneg zijn m hier Kritische Prestatie Indicatren aan te kunnen verbinden (zie paragraaf 4.4); Een krte zin van 2-5 wrden helpt m de KSF te benemen; Aangevuld met een krt verhaal m de KSF te te lichten; Altijd dient de rzaak-gevlg relatie duidelijk te zijn; Niet beschrijven van de manier waarp de KSF wrdt bereikt; Niet kiezen van KSF'en die niet beïnvledbaar zijn. 4.4 Kritische Prestatie Indicatren Na het bepalen van de KSF'en wrden de Kritische Prestatie Indicatren (KP l'en) bepaald. Met behulp van een KPI wrdt de vrtgang naar een KSF gekwantificeerd. Enkele KPI'en samen laten zien in heverre een KSF wrdt gerealiseerd. Een KPI is dus altijd verbnden met een KSF. Een KPI met, evenals de delstellingen, vlden aan de genemde SMART eisen. 25 26
Een belangrijk aandachtspunt bij het frmuleren van de KPI'en, is dat dit er niet teveel meten zijn. Znder uitzndering wrden in eerste instantie altijd teveel KPI'en gedefinieerd. De richtlijn vr het aantal KPl'en is maximaal 3 per KSF. Aandachtspunten bij het kiezen van KPI'en: 1. Zijn, waar mgelijk, KPI'en gekzen die het resultaat meten en niet de input? 2. Meet de KPI de vrtgang naar de KSF? 3. Zrgt de KPI ervr dat het juiste geschiedt? 4. Beïnvledt de KPI het gedrag van medewerkers p de juiste wijze? 5. Is de scre beïnvledbaar en dr wie? 6. Wat is de termijn waarp de invled p het behalen van de delstelling zichtbaar wrdt? 7. Zijn histrische gegevens beschikbaar? 8. Vermijdt het risic p verzanden in details; 9. Verlies de realiseerbaarheid van de KPI'en niet uit het g. Het kiezen van prestatie indicatren is niet gemakkelijk. Het meten van het aantal geslagen waterputten kan p zich zinvl zijn, echter een put is slechts een middel. Het gaat bij het slaan van putten wellicht m het verlagen van het aantal ziekte- en/f sterfgevallen dr nhygiënisch water. Als ingeval van de KSF "ged nderwijs" de vlgende indicatren gekzen zijn: aantal gebuwen, aantal nderwijzers en aantal beken; wil dat ng niets zeggen ver de kwaliteit van het nderwijs. Delwaarden Om de rganisatie in de juiste richting in actie te laten kmen wrden vr de KPl'en delwaarden gedefinieerd. Men kan alleen weten f de behaalde resultaten p een KPI vlden als daarvr vraf een nrm is gesteld. Bij het bepalen van delwaarden is het zinvl m in het achterhfd te huden dat uiteindelijk bij het berdelen van de resultaten het niet alleen m de cntrle-insteek gaat, maar nadrukkelijk (k) m het leereffect. 4.5 Meerjarenbeleidplan en het jaarplan Alle vrgaande buwstenen wrden als basis pgenmen in het meerjarenbeleidplan. De infrmatie die is verzameld vrmt een gede vedingsbdem vr het verkrijgen van relevante ideeën vr het frmuleren van acties ter uitvering van het beleid. 27 Het del van het meerjarenbeleidplan is m de vr de lange termijn te ndernemen acties gestructureerd vast te leggen. Hierdr kan de vrtgang van de acties eenvudig wrden bewaakt. In het plan dienen de te nemen beleidsmaatregelen z eenvudig en bndig mgelijk te wrden weergegeven. Als alle acties in kaart zijn gebracht kan middels het stellen van pririteiten een planning wrden gemaakt vr de realisatie. Uit het meerjarenbeleidplan vleit k expliciet vrt welke verantwrdelijkheden dr de fndsenwervende instelling wrden genmen. Z kunnen bijvrbeeld in het buitenland lcale beperkingen gelden, zals crruptie, waardr bepaalde risic's niet te beheersen zijn. Of een ander vrbeeld: Bij het uitveren van wetenschappelijk nderzek is het resultaat van te vren niet bekend. Krtm: "t be r nt t be". Het is de verantwrdelijkheid van de fndsenwervende instelling m een acceptabel risicprfiel te kiezen vr de cmmunicatie aan de spnsrs. Het meerjarenbeleidplan wrdt pgesteld met een tijdshrizn van 3 tt 5 jaar, waarin delstellingen, activiteiten en begde resultaten met een pririteitenplanning wrden beschreven. Situatie nu 2004 I / 2003 1;:- / 28 2006 2005 I ;:- Delstellingen
Het jaarplan Uit het meerjarenbeleidplan kan een jaarplan wrden afgeleid, waarin de activiteiten en begde resultaten vr het kmende jaar wrden vastgelegd. Het verschil tussen het meerjarenbeleidplan en het jaarplan is dat het meerjarenbeleidplan richtinggevend is, terwijl het jaarplan taakstellend is. Het jaarplan is daarm gedetailleerder, en tevens met meer financiële details, dan het meerjarenbeleidplan. In het jaarplan staan gegevens vermeld ver de verwachte fndseninkmen, de maximale hgte van het vastgelegd vermgen, de nrm vr het kstenpercentage fndswerving, de nrm vr het kstenpercentage uitveringsksten eigen rganisatie etc. Maar k niet financiële indicatren zals: aantal spnsrs, aantal pzeggingen, aantal nieuwe spnsrs, gemiddelde leeftijd spnsrbestand, aantal prjecten, gemiddelde prjectduur, prjectresultaten als ttaal en per prject. Belangrijke elementen naar buiten te zijn de ksten (de strijkstk) en de samenstelling van het eigen vermgen (pptbeleid). Ksten De ksten, f in de vlksmnd k wel aangeduid "de strijkstk", zijn een belangrijke indicatr vr een spnsr. Uiteraard wil de spnsr dat zveel mgelijk van de gift besteed wrdt aan de delstelling. Bij fndsenwervende instellingen wrden twee srten ksten nderscheiden: enerzijds de ksten die gemaakt wrden m geld binnen te halen (de ksten fndsenwerving) en anderzijds de ksten die gemaakt wrden m het geld uit te geven (uitveringsksten). Een fndsenwervende instelling met zrg dragen vr een evenwichtige verdeling van de beide kstensrten. Kstenpercentage fndsen werving De ksten vr de fndsenwerving uitgedrukt als een percentage van de baten uit eigen fndsenwerving in een jaar, mgen vlgens de ebf-criteria gemiddeld ver drie achtereenvlgende jaren gemiddeld niet meer dan 25% van de baten uit eigen fndsenwerving bedragen. Dat het ebf deze eis stelt wil niet zeggen dat een instelling geen ander percentage mag hanteren. Sterker, een instelling met een laag ksten percentage zal in de gen van de spnsr meer besteden aan de delstelling als instellingen met een hger ksten percentage. Het gemiddelde van instellingen met het ebf-keur ligt rnd dertien prcent. 29 Kstenpercentage van internatinale hulpverleningsrganisaties in het jaar 2000 SOS kinderdrpen Save the children Terre des Hmmes RnaId McDnald Kind UNICEF Simavi Vedselhulp vr Kinderen Wereldkinderen Redt een Kind Wrd & Daad 21 % 21 % 17% 16% 14% 14% 13% 13% 4% 4% Bij de bepaling van het kstenpercentage spelen een aantal zaken een rl. Niet tt de baten uit eigen fndsenwerving behren: nettwinst uit de verkp van gederen, subsidies, aandeel in acties van derden f gezamenlijke acties en het resultaat beleggingen alsmede verige baten en lasten. Alle ksten van activiteiten, die direct f indirect ten del hebben spnsrs te bewegen geld te geven vr de delstellingen van de instelling, wrden aangemerkt als ksten fndsenwerving. Het kmt regelmatig vr dat er sprake is van gemengde activiteiten, zwel vrlichting als fndsenwerving (bijvrbeeld het tezenden van vrlichtingsmateriaal met daarbij gevegd een acceptgir f een prep tt steun aan de instelling). In die gevallen is het tegestaan het deel van deze ksten dat betrekking heeft p de vrlichtingsactiviteit daaraan te te rekenen (mits vrlichting een aparte delstelling is en dit k uit de statuten blijkt). Een eenmaal gekzen verdeling met wel cnsequent wrden tegepast. Uitveringsksten De uitveringsksten hebben te maken met de manier waarp een instelling de delstelling wil realiseren. De aard van de activiteiten van de instelling bepaalt het kstenpatrn. De kernvraag is: wat is billijk, aanvaardbaar, en ndzakelijk? 30
Een instelling die medewerkers in dienst heeft m belangen te behartigen p het gebied van gezndheidszrg heeft meer uitveringsksten als bijvrbeeld een internatinale ntwikkelingsrganisatie die werkt met lkale uitveringspartners. Het kan k zijn dat een rganisatie werkt met veel vrijwilligers, k dat hudt de uitveringsksten laag. De deskundigheid van deze vrijwilligers met dan wel vldende zijn m de taken adequaat uit te kunnen veren. Vr de beheersing van deze ksten is het zaak dat een instelling vr zichzelf een nrm stelt vr de hgte van de uitveringsksten eigen rganisatie. Nrm uitveringsksten afhankelijk van type rganisatie Het inzetten van (eigen) betaalde medewerkers bij d~ besteding aan het gede del, kst veel meer dan wanneer alleen. maar geld wrdt ingezameld en vergemaakt wrdt naar een mederrganisatie in het buitenland. Buitenlandse keurmerken werken veelal met een vage nrm van redelijke ksten. Het CBF stelt hiervr geen nrm, maar vraagt de instelling zelf een nrm te kiezen, zdat dr de jaren heen een cnsequente gedragslijn wrdt gevlgd. De uitveringsksten wrden p basis van een cnsequent gekzen verdeelsleutel verdeeld naar bestemming. Een verdeelsleutel kan zijn de mate van aandachtsverdeling dr medewerkers en/f bestuurders aan een bestemming, f het aantal vierkante meters kantrruimte dat per afdeling wrdt gebruikt. Verdeling uitveringsksten naar bestemming Delstelling. fnds verkp A B C w~rving gederen Salarissen Pensienlasten. Reis/verblijfksten HUisvestingsksten Kantrksten '.,,~. '" " Bestuur/afd.ksten Algemene ksten.::..:.:..!.!. ~ ~ :;:..:..:..:. Samenstelling Eigen Vermgen Het Eigen Vermgen is de resultante van de bezittingen van een instelling minus haar schulden. Vr fndsenwervende instellingen geldt dat het Eigen Vermgen p een bepaalde manier in de beken met wrden weergegeven. Het weergeven in de beken is uitkmst van het uitgestippelde beleid in deze 13. Maar eerst met dat beleid uitgestippeld wrden. In het kader van de beheersing is het ndig m een nrmvermgen vast te stellen. Het meerdere van het Eigen Vermgen dat uitstijgt bven het nrmvermgen is het, in de vlksmnd genemde, "pgeptte" vermgen. Het Eigen Vermgen van een fndsenwervende instelling wrdt nderverdeeld in 2 hfdcategrieën: vrij besteedbaar vermgen en het vastgelegd vermgen. Het vrij besteedbaar vermgen geeft aan heveel geld de instelling reeds beschikbaar heeft vr besteding aan de delstelling. Het is dat deel van het Eigen Vermgen waarver de instelling zelf kan beslissen. Het wrdt gevrmd dr wat de instelling in de lp der jaren heeft vergehuden. In het bedrijfsleven zu dit winst genemd wrden. Het vrij besteedbaar vermgen kan tevens de functie hebben van "buffer" vr nverwachte tegenvallers en functineert als een cntinuïteitsreserve. Uit het jaarplan vleit vrt he grt de buffer mag en met zijn. Onder het vrij besteedbaar vermgen kunnen zich k delen bevinden die bestemd zijn vr speciale prjecten die geen verplichting betreffen. Het is aan te raden het vrij besteedbaar vermgen uit te splitsen in genemde cmpnenten. Vr het CBF-Keur bestaan geen nrmen vr de hgte van het vrij besteedbaar vermgen. Wel heeft iedere keurmerkhuder de plicht m het vermgen duidelijk te presenteren en uit te leggen wat de bedeling ervan is. Het vastgelegd vermgen betreft geldmiddelen waaraan de gever een bepaalde bestemming heeft gegeven (germerkt) en dat ng niet is besteed, f waar alleen het rendement (van een belegging) van mag wrden uitgegeven, het zgenaamde fnds p naam. Dit deel van het vermgen ligt vast in bestemmingsfndsen. Ttaal uitveringsksten - """"'" - """"'" 31 13 Geen beleid, is k een beleid! 32
Brengt een actie vr een speciaal del meer p dan ndig is dan dient het meerdere niet nder het bestemmingsfnds te wrden verantwrd maar is een nderdeel van het vrij besteedbaar vermgen. Naast bestemmingsfndsen is er k vermgen dat is vastgelegd in het kader van de delstelling, het fnds activa delstelling. Dit is vermgen dat is vastgelegd in activa die wrden aangewend vr het realiseren van de delstelling. Het is weliswaar Eigen Vermgen maar is reeds besteed aan de delstelling. Vrbeelden fnds activa delstelling Een hulprganisatie die haar taak bij rampen alleen kan vervullen als. ze directe beschikking heeft ver vrraden dekens, tenten, medicijnen.en dergelijke Accmr;ndatie vr gehandicapten Aangekcht natuurgebied Het vermgen dat is vastgelegd in het kader van de bedrijfsuitvering, is het zgenemde fnds activa bedrijfsvering. Dit betreft het deel van het Eigen Vermgen dat niet znder meer kan wrden besteed, mdat daarmee activa vr de bedrijfsvering zijn gefinancierd, zals gebuwen, inventaris en vrraden. Tensltte is er ng de reserve waardeverschillen beleggingen. Hierin dienen niet gerealiseerde waardeverschillen van beleggingen te wrden verantwrd.. Eigen vermgen Vrij besteedbaar vermgen Cntinuïteitsreserve Te bestedenaan prjecten Overig vrij besteedbaar. vermgen Vastgelegd vermgen Bestemmingsfndsen Fnds activa d~lstelling Fnds activa bedrijfsvering Reserve waardeverschillen beleggingen 5. INRICHTING: STRUCTUUR 5.1 Bestuur Het bestuur bepaalt het beleid en heeft de eindverantwrdelijkheid vr de dagelijkse leiding. In het bestuur meten persnen zitting nemen die kennis van zaken hebben. De samenstelling met z zijn dat een nafhankelijke en deskundige taakvervulling van het bestuur is gewaarbrgd. De mtivatie van een bestuurslid is hierbij een belangrijke factr. Het bestuur 14 van een fndsenwervende instelling met, vr het CBF Keur, tenminste bestaan uit 5 nafhankelijke natuurlijke persnen. Zij mgen geen nauwe familie- f vergelijkbare relatie met elkaar hebben. Het bestuur met waken tegen verstrengeling van belangen tussen die van de instelling en die van bestuursleden f medewerkers. De leden van het bestuur treden peridiek af. Benemingen f herbenemingen mgen maximaal vr een peride van 5 jaar zijn. De bezldiging van bestuursleden met beperkt blijven tt een redelijke vergeding vr de dr hen gemaakte ksten. Als zdanig ntvangen leden van het bestuur geen bezldiging. Onafhankelijk bestuur Het belang van een nafhankelijk bestuur.wrdt zichtbaar bij bijvrbeeld het buwen van een gebuwencmplex vr gehandicaptenzrg. Als in het bestuur een buw(:mdememer, f een familielid hiervan, zitting neemt dan is de nafhankelijkheid in de besluitvrming in het geding. Het is aan te raden dat een instelling verweegt m in haar statuten f bestuursstatuut p te nemen dat het verbden is m zakelijke relaties aan te gaan met bestuursleden f familieleden hiervan f met familieleden van medewerkers. Alle Schijn met vermeden wrden. 33 14 Uitgegaan wrdt van een bestuur van een instelling znder tezichthudend rgaan. Vr een instelling met tezichthudend rgaan zijn er aanvullende eisen, hier wrdt verder niet p ingegaan. 34
Het bestuur met, aantnbaar, regelmatig vergaderen. Dr een vergaderschema p te stellen en ntulen van de vergadering p te maken wrdt een gestructureerde wijze van werken mgelijk. Afhankelijk van de intensiteit van de activiteiten en de betrkkenheid van het bestuur kan het bestuur bijeenkmen. He grter de instelling des te meer zal het bestuur p afstand kmen. Bij het besturen p afstand stelt het bestuur het beleid vast en is de uitvering van het beleid gedelegeerd aan de directie. Deze delegatie is vastgelegd in een directiestatuut. Als er geen directie fungeert f niet duidelijk is wat de inhud van een directiestatuut is, dan is geen sprake van delegatie van verantwrdelijkheden en bevegdheden, en blijft het bestuur vr alles verantwrdelijk 15. De directie is verantwrdelijk vr het afleggen van verantwrding aan het bestuur. Het bestuur met randvrwaarden scheppen vr het afleggen van deze verantwrding, zij met bepalen welke infrmatie zij ndig heeft. Er is dan sprake van een cntrle achteraf. Beslissingsbevegdheden tt aanpassing van beleid kunnen in veel gevallen aan de directie wrden vergelaten, zlang de afwijkingen en de aard hiervan binnen bepaalde regelgrenzen f tlerantieznes blijven. Zdra echter de grenzen wrden verschreden is het ndzakelijk dat de bijsturing van afwijkingen ten pzichte van de gestelde nrmen in verleg tussen bestuur en directie plaatsvindt. Dat alleen uitznderingen p de regel nder de aandacht van het bestuur wrdt gebracht is een werkwijze die "management by exceptin" wrdt genemd. Het blijft wel van belang dat het bestuur peridiek wrdt geïnfrmeerd ver recente ntwikkelingen die vr de instelling van belang zijn. Deze werkwijze heeft ten del het bestuur te ntlasten van een grte heveelheid rutinematige infrmatie, waardr zij zich kan richten p haar belangrijkste taken en prblemen. Een directie kan wrden bijgestaan dr een Dagelijks Bestuur dat gevrmd wrdt dr leden uit het Algemeen Bestuur. Bestuurdersaansprakelijkheid Het bestuur en de directie van een fndsenwervende instelling hebben te maken met bestuurdersaansprakelijkheid. Het nderwerp bestuurdersaansprakelijkheid bevat vele facetten. Del van het hierna beschrevene is krt enkele hfdpunten aan te geven en het belang m hier aandacht aan te besteden aan te duiden. Bestuurders van fndsenwervende instellingen kunnen p grnd van vele wettelijke bepalingen hfdelijk, persnlijk, in privé, aangesprken wrden vr handelingen van de instelling waarvan zij bestuurder zijn. Vaak is de aansprakelijkheid van een bestuurder gebaseerd p nbehrlijk bestuur. Dit hudt in dat dr de bestuurder een gedragslijn is gevlgd die dr geen redelijk handelend bestuurder in de gegeven mstandigheden zu zijn gevlgd. Vaak zal een bestuurder p grnd van nbehrlijk bestuur aansprakelijk wrden gesteld indien er daadwerkelijk schade is geleden dr de fndsenwervende instelling. De aansprakelijkheid van een bestuurder kan k gebaseerd zijn p wanprestatie. Wanprestatie is een tekrtkming in de nakming van de vereenkmst. Nu krijgt een bestuurder (behudens directie) weliswaar geen salaris uit hfde van zijn bestuurdersschap, tch is er sprake van een vereenkmst, al dan niet schriftelijk vastgelegd. Ok vertreding van deze vereenkmst levert een wanprestatie p, die tt gevlg zu kunnen hebben dat de bestuurder uit zijn bestuursfunctie gezet wrdt en dat hij aansprakelijk wrdt gesteld vr de geleden schade. De aansprakelijkheid van een bestuurder tegenver derden is veelal gebaseerd p een nrechtmatige daad. Hiervan is sprake als zdanig wrdt gehandeld dat een derde daardr schade leidt. Bestuurdersaansprakelijkheid vraagt m alerte bestuurders die vr zichzelf en vr elkaar blijven tezien p het in acht nemen van alle civielrechtelijke, fiscale en bekhudkundige verplichtingen en het zrgdragen vr een geznde financiële situatie. Aandachtspunten bestuur Onafhankelijkheid bestuur Regelmatig aan.tnbaar vergaderen Delegatie beslissingsbevegdheden middels directiestatuut Verkrijgen infrmatie ver realiseren delstellingen Op.dehgte zijn/wrden gehuden ver recente ntwikkelingen Bestuurdersaansprakelijkheid 15 Het bestuur blijft verigens altijd eindverantwrdelijk. 35 36
5.2 Organisatiestructuur en functiebeschrijvingen Het ntwerp van een vr een fndsenwervende instelling passende rganisatiestructuur is vr wat betreft de vrm zwel afhankelijk van de strategische taakstelling als van de middelen en van bekwaamheden van medewerkers zals deze ter beschikking staan. Dr middel van een rganisatieschema kan inzicht wrden gegeven in de belangrijkste elementen van de rganisatie wat betreft de frmele taakverdeling en de frmele gezagsverhudingen. Een rganisatiestructuur met zdanig gekzen en nderhuden (!) wrden dat de prcessen f activiteiten die het gekzen beleid meten realiseren z ged mgelijk vrtgang kunnen vinden. In het algemeen ziet een rganisatiestructuur vr een fndsenwervende instelling er als vlgt uit: Taken, verantwrdelijkheden en bevegdheden van medewerkers f van bestuursleden hangen nverbrekelijk met elkaar samen en wrden beschreven in een functiebeschrijving. Dr het maken van een functiebeschrijving wrdt de te leveren bijdrage dr een medewerker f bestuurslid in de rganisatie duidelijk gemaakt en uitgeschreven. Hiermee wrdt tevens de plaats in de rganisatie duidelijk. Elementen in een functiebeschrijving Inhud van de functie Del van de functie Plaats. van de functie in de rganisatie Werkzaamheden Veral'ltwrdelijkheden. en bevegdheden Functie-eisen Opleidingsniveau Arbeidsmstandigheden Cmpetenties Secretariaat Administratie Functiebeschrijvingen kunnen tevens dienen als uitgangspunt vr tetsing van de bevegdheden en kunnen vr beheersdeleinden wrden gebruikt. Bijvrbeeld in geval van het aangaan van financiële verplichtingen vr de instelling. De bevegdheid vr het aangaan van financiële verplichtingen dr de directie kan p een maximum bedrag wrden vastgesteld. Dit bedrag kan in de functiebeschrijving wrden vastgelegd. werving en vrlichting Fndsbesteding Mnitring van prjecten Het bestaan van functiebeschrijvingen mag verigens geen belemmering zijn f wrden m in beslissituaties, die niet zijn te vrzien, tch actie te ndernemen. Het vrbijzien aan de inhudelijke bedeling en het hierdr berepen p de letter van de functiebeschrijving leidt tt een strak frmalistisch keurslijf. Via de functiebeschrijving zijn grenzen aan te geven waarbinnen vrijheid f flexibiliteit in de functie-uitefening wrdt gelaten. 37 38
Cmpetenties directie Organisatrisch en leidinggevend vermgen Kunnen mgaan met cnflicten Gede cmmunicatieve vaardigheden Het kunnen nemen van verantwrdelijkheden Het hebben van delegerend vermgen Sturend kunnen ptreden Betrkkenheid bij de rganisatie Gede reactiesnelheid p wijzigende interne en exteme mstandigheden Adequaat kunnen mgaan met beschikbare infrmatie Capaciteit m creatieve mensen aan te trekken en vast te huden Juiste mgang met veranderende technlgi~n Flexibel inde mgang met de rganisatiestructuur 5.3 Cmmunicatiestructuur Zwel binnen de rganisatie van de fndsenwervende instelling als naar buiten vindt cmmunicatie plaats. Het begrip cmmunicatie is heel breed, het mvat alle activiteiten waardr infrmatie, zals gegevens, wensen, gedachten, feiten en gevelens wrden vergebracht f ntdekt. Een effectieve cmmunicatie heeft twee richtingen, het vereist zwel een bereidheid tt luisteren als een bereidheid tt spreken. Dr dit tweerichtingen verkeer wrden misverstanden vrkmen. Interne cmmunicatie Intern hangt de cmmunicatiestructuur nauw samen met de pbuw van de rganisatiestructuur. De interne cmmunicatievrmen kunnen zijn: Directieverleg Persneelsverleg (waarbij iedereen aanwezig is) Peridiek afdelingenverleg tussen fndswerving en fndsbesteding Peridiek werkverleg per afdeling Infrmatie via een intranet Prcedurebeschrijvingen Infrmatie via een peridiek medewerkerbulletin De inzet van de juiste en vldende cmmunicatievrmen met een waarbrg bieden vr het vrkmen van het langs elkaar heen werken waardr futen gemaakt wrden f misverstanden ntstaan. Tevens ptimaliseert een gede invulling van de cmmunicatie de betrkkenheid bij en lyaliteit aan de rganisatie van medewerkers en bestuursleden. 39 De externe cmmunicatie wrdt verder behandeld in hfdstuk 6 ver fndsenwerving. Prcedure beschrijvingen Een van de vrmen van interne cmmunicatie is het beschrijven van prcedures. Vr het beschrijven van prcedures zijn diverse redenen aan te veren. Samengevat is het del van het vastleggen dat peratineel efficient en effectief werken mgelijk wrdt gemaakt en zdende ksten en futen kunnen wrden bespaard. Prcedures vastleggen, vr het Transparant maken van taken, bevegdheden en verantwrdelijkheden Optimaliseren van de interne cntrle.. Verkrijgen van de juiste managementinfrmatie Overdragen van kennîs aan (nieuwe) medewerkers Waarbrgen van de kwaliteit die dr spnsrs gevraagd wrden Unifrmeren van werkwijzen. Vr een gede en juiste werking meten de beschrijvingen van prcedures vlden aan een aantal eisen. De beschrijvingen meten vr het beheer inzichtelijk en ged gestructureerd zijn. Vrts dienen de beschrijvingen actueel te zijn, fwel up-t-date, betruwbaar en vlledig. Cnsistentie is een belangrijke vrwaarde vr een gede werking, alsmede dat de beschrijvingen snel en gemakkelijk te raadplegen zijn. De mythe van stffige handbeken met k vermeden wrden, de beschrijvingen meten eenvudig te nderhuden zijn. Dit laatste kan met inzet van sftware die hiervr beschikbaar is. Een beschrijving van een prcedure heeft de vlgende cmpnenten: 1. mschrijving van het nderwerp van de prcedure; 2. inventarisatie van de risic's die mgelijk kunnen ptreden; 3. beschrijving waarvandaan de impuls kmt van het nderwerp; 4. schematisch verzicht van de prcedurestappen; 5. beschrijving van de prcedurestappen; 6. beschrijving van de gegevens die wrden vastgelegd; 7. beschrijving van de gebruikte hulpmiddelen (cmputers, bestanden dssiers e.d.); 8. beschrijving van de cntrle die plaatsvindt; 9. vaststelling van wie verantwrdelijk is, uitvert, vastlegt en cntrleert. 40