GEVOLGEN VORMING REGIONALE UITVOERINGSDIENST VOOR DE LATENDE ORGANISATIE

Transcriptie

1 GEVOLGEN VORMING REGIONALE UITVOERINGSDIENST VOOR DE LATENDE ORGANISATIE Mei 2011 Werkgroep: Josée Woertman - Provincie Groningen Theo Moltmaker Bos - Gemeente Stadskanaal Robert van der Burgh - VTH DEAL Matthijs Drenth - Gemeente Haren Frank Moree - Gemeente Hoogezand Jannes Schoemaker - Gemeente Groningen Jan van Dijk - Kerngroeplid project RUD

2 Projectnaam Deelproduct : RUD Groningen : Gevolgen vorming RUD voor de latende organisaties Opdrachtgever : Dick Bresser, projectleider RUD Projectleider Afdeling : Jan van Dijk : Milieuvergunningen Datum : 24 juni 2011 Versie : 3 Status : definitief 2

3 Inhoud 1. Inleiding 5 2. Gevolgen per deelgebeid 2.A. Bestuurlijk 7 2.B. Ambtelijk productieproces 7 2.C. Ambtelijk ondersteunende processen 8 2.D. Organisatie/HRM 9 2.E. Facilitering Conclusies - Top tien 12 3

4 4

5 1. Inleiding In het project RUD is het lang gegaan over de vorming van de Regionale Uitvoeringsdienst zelf. Tijdens de eerste Bestuursconferentie op 26 november 2010 kwam het verzoek uit bestuurlijke hoek om binnen het project meer aandacht te besteden aan de latende organisatie. Om aan dit verzoek tegemoet te komen is in het rapport 'Samen werken aan kwaliteit. Eindrapport fasen 1 en 2' hoofdstuk 7 Consequenties latende organisaties opgenomen. Tijdens de tweede Bestuursconferentie op 4 maart 2011 kwam het verzoek om een verdiepingsslag te maken op dit onderwerp. Op basis van dat verzoek is in de projectgroep besloten een werkgroep te vormen, die met dit onderwerp aan de slag is gegaan. De opdracht voor de werkgroep luidt: De vorming van een RUD heeft gevolgen voor de latende organisaties. Benoem welke gevolgen dat zijn en beschrijf mogelijke oplossingsrichtingen, vanuit het besef dat de gevolgen voor elke organisatie anders zijn. Met de invoering van de RUD worden het werkproces van vergunningverlening en toezicht en handhaving verdeeld over meerdere organisaties. Het totale werkproces bestaat uit een aantal deelprocessen, mede afhankelijk van welke taken er bij de RUD worden belegd. De verdeling over meerdere organisaties kan van deelproces tot deelproces verschillen, waarbij moet worden bedacht dat er bij elk takenpakket en elk organisatiemodel aaneensluitende processen door de verschillende organisaties lopen: meerdere organisaties werken aan één product. De verschillende organisaties moeten het werkproces en de deelprocessen met elkaar afstemmen, verbinden en verbeteren om te kunnen samenwerken en daarmee tot een kwalitatief goed product te komen. Van belang hierbij is de constatering dat het om tweerichtingsverkeer gaat. Daarbij moeten de volgende uitgangspunten worden geborgd: 1. Het bevoegd gezag moet in staat zijn bestuurlijke verantwoordelijkheid waar te maken. 2. Het productieproces van besluiten moet tijdig en efficiënt plaatsvinden zowel vanuit financieel oogpunt als vanuit het oogpunt dienstverlening aan burgers en bedrijven. 3. De verbinding tussen strategisch beleid en operationeel beleid (Big 8). 4. Het 'productieproces' moet voor de betrokken medewerkers werkbaar zijn. De werkgroep gaat er van uit dat, net als bij de uitvoering van de Wabo, de betrokken organisaties door goede en geborgde werkafspraken in staat zijn de verbindingen in de deelprocessen te leggen en uit te voeren. Uiteraard met in achtnemening van de hierboven geformuleerde uitgangspunten. Door de werkgroep is dan ook ingezoomed op 'sec' de latende organisatie. Hierbij zijn vijf deelgebieden benoemd. Onder de deelgebieden zijn onderwerpen genoemd, waar bij het denken aan de latende organisatie rekening mee moet worden gehouden. Ook zijn indien mogelijk denkrichtingen aangedragen. De werkgroep heeft niet de pretentie van volledigheid, maar wil met dit overzicht een handreiking doen. De denkrichtingen zijn onafhankelijk van de sturingsvariant / juridische vorm van de RUD. In elke variant dient aan de uitwerking van genoemde onderwerpen per deelgebied aandacht te worden geschonken. Tevens zijn per deelgebied een aantal producten benoemd, die kunnen leiden tot een volgende stap in het denken en praten over de latende organisatie. Hierbij is het de vraag of dit vanuit het project RUD moet worden georganiseerd of dat het initiatief daarvoor bij de (samenwerkende) latende organisaties moet liggen. Ook een combinatie is mogelijk. Er zijn sinds oktober 2010 ervaringen opgedaan met de Samenwerkingsovereenkomst Wabo provincie Groningen. Die ervaringen worden benut bij de volgende stappen. 5

6 De benoemde deelgebieden zijn: A. Bestuurlijk. B. Ambtelijk productieproces. C. Ambtelijk ondersteunende processen. D. Organisatie/HRM. E. Facilitering. Er zijn bij de RUD-vorming in totaal een twintigtal organisaties betrokken (gemeenten en provincie) met ieder zijn eigen organisatiespecifieke kenmerken. Dit heeft er toe geleid dat deze handreiking een bepaald abstractieniveau heeft waar de meeste organisaties zich hopelijk in kunnen herkennen. De werkgroep verwacht dat deze notitie kan worden gebruikt bij het nadenken en communiceren binnen de eigen organisatie over de RUD-vorming, dat die een meerwaarde heeft voor het project RUD zelf en dat die als input kan dienen voor het implementatieplan RUD. 6

7 2. Gevolgen per deelgebied In de hierna volgende paragrafen worden de gevolgen per deelgebied en de denkrichtingen weergegeven. Bij de rollen als benoemd onder 2.A.1 wordt ingegaan op de rol als opdrachtgever en niet op de rol van eigenaar, omdat de eigenaar in een andere verhouding staat tot de RUD. De eigenaar is (mede)verantwoordelijk voor het rendement van de RUD als organisatie. 2.A Bestuurlijk Onderwerp 1 Bestuur is opdrachtgever van de RUD en verantwoordelijk voor de uitbesteding van de eigen taken bij de RUD. 2 Aansluiting van beleid, uitvoeringsprogramma s, regelgeving en planning en controlcycli van eigen organisatie met RUD, inclusief tussentijdse wijzigingen. 3 Bestuur kan in alle gevallen communiceren als bevoegd gezag (bijvoorbeeld gevoelige dossiers). 4. De RUD is onze organisatie (geen andere of zelfstandige ondoorzichtige eenheid). Denkrichting Als opdrachtgever kennis en kunde in huis hebben om de schakel met de RUD te kunnen zijn en dit ook voor deze functie/rol hebben georganiseerd. Vaste informatie en communicatielijnen tussen opdrachtnemer en opdrachtgever. Bevoegd gezag is verantwoordelijk voor de communicatie. Voeding op inhoud door de RUD. De toekomstige eigenaren en opdrachtgevers bepalen hoe de RUD eruit komt te zien. Uit bovenstaande komt naar voren dat de RUD op een aantal gebieden mogelijk met 24 verschillende opdrachtgevers te maken krijgt (verordeningen, beleidsprogramma s, uitvoeringsprogramma s, verantwoording, etc.). Vanuit de latende organisaties is een open houding naar de RUD en andere opdrachtgevers gewenst om het productieproces van de RUD zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Opdrachtgever en opdrachtnemer zullen moeten streven naar harmonisatie van de verschillende P&C-cycli. Dit is ook in het belang van betrokken organisaties in de rol van eigenaar (bijv. efficiency). Een vervolgopdracht kan de volgende producten op leveren: 1. Uitwerking van de opdrachtgevers- en opdrachtnemersrol. 2. Inventarisatie van de verschillende P&C-cycli en een voorstel voor invoering van harmonisatie van werkprocessen/p&c-cycli. 3. Een hoofdstuk 'Communicatie bevoegd gezag' en de rollen daarin in het totale communicatieplan. 2.B. Ambtelijk productieproces Onderwerp 1 Borging kwaliteit van de VTH-taken, die niet bij de RUD worden ingekocht. Denkrichting Uitgangspunt is dat de VTHtaken bij de latende organisatie ook aan de kwaliteitscriteria voldoen. 2 Feitelijke opdrachtverlening. De opdrachtgever moet efficiënt en kwalitatief deze rol goed kunnen vervullen. 3 Verhouding front office / KCC en back office. De front office of het KCC moet 7

8 Onderwerp Denkrichting zelfstandig kunnen functioneren met de RUD als één van de back offices. 4 Afstemming deelprocessen met de RUD. Deelprocessen op elkaar afstemmen vanuit het besef dat de RUD een verlengstuk is van de eigen werkprocessen. Streven naar harmonisatie bij de opdrachtgevers. 5 Controle op de kwaliteit van het geleverd product. De latende organisatie heeft op dit onderwerp de rol van 6 Samenwerking met overige ketenpartners (brandweer, OM, Rijkswaterstaat, welstandscommissie, etc.) op de inhoud van de VTH-taken. regisseur. Binnen de latende organisatie(s) het delen van informatie door de ketenpartners borgen. 7 Niet planbare activiteiten( klachten, incidenten, etc.). Ruimte inkopen in jaarplan RUD bij opdrachtverstrekking. 8 Bezwaar 9 Beroep Uit de eerste twee deelgebieden komt naar voren dat communicatie en informatie (wanneer komt welke informatie beschikbaar en voor wie, etc.) de kern van de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer gaat worden. Informatiestromen en communicatielijnen zullen uitvoerig in het implementatieplan latende organisatie moeten worden vastgelegd. Opdrachtverlening, front office en afstemming worden sleutelfuncties bij de latende organisaties. Een vervolg kan de volgende producten opleveren: 1. Inventarisatie, uitwerking en beschrijving van alle deelprocessen op het niveau van taken en verantwoordelijkheden (wie?, wanneer?, wat? en hoe?). 2. Uitwerking van een uniforme productcontrole en de eisen waaraan een product moet voldoen (DVO). 3. Overleg-/informatiestructuur, waarbij de juiste informatie op het juiste moment bij de juiste persoon beschikbaar komt. 4. Uitwerken voorstel voor inkoop op productniveau en op 'uurniveau' en de combinatie daarvan. 5. Voorstellen voor de latende organisatie, waarbij het later overdragen van taken naar de RUD wordt vergemakkelijkt (anticiperen op groeimodel). 2.C. Ambtelijk ondersteunende processen In 2009 heeft Deloitte in opdracht van het ministerie van VROM in de kosten-batenanalyse omgevingsdiensten 1 een indeling gemaakt naar kosten die o.a. raken aan de ambtelijk ondersteunende processen. Hierbij worden structurele, initiële en achterblijvende kosten onderscheiden. Bij achterblijvende kosten gaat het om alle kosten binnen de huidige organisatie, die niet overgaan naar de RUD en waar geen nieuwe dekking binnen de latende organisatie voor kan worden gevonden. Bij achterblijvende kosten kan gedacht worden aan personeelskosten van de latende organisatie, ICT-kosten, huisvestingskosten, organisatiekosten en financiële lasten. Bij personeelskosten gaat het om medewerkers die naast een VTH-taken ook nog andere taken vervullen (combifuncties). 1 Kosten-batenanalyse omgevingsdiensten, Deloitte, 2 juni

9 Bij ICT-kosten moet gedacht worden aan een klein deel van de achterblijvende ICT-infrastructuur. Bij huisvestingskosten gaat het om de ruimte die leeg komt te staan waar nog niet direct nieuw gebruik voor kan worden gevonden. Bij organisatiekosten gaat het om de achterblijvende overhead. De achterblijvende administratie ziet een deel van hun werk verdwijnen, dit leidt tot een andere overhead die op minder fte s moet worden gebaseerd. Bij financiële lasten gaat het om jaarlijkse afschrijving (vooral aan ICT gekoppeld). De technische uitwerking van Deloitte biedt onvoldoende praktische oplossingsrichtingen voor wat de latende organisaties kunnen doen om de achterblijvende kosten te laten dalen. Vanuit de werkgroep hebben wij nagedacht over de aandachtspunten, die Deloitte heeft genoemd, en hieraan een denkrichting toegevoegd. Daarnaast hebben wij een aantal andere onderwerpen, die bij de besprekingen naar voren kwamen, toegevoegd. Onderwerp 1 Personeel en organisatie, mensen vertrekken en mensen blijven (hoe houd je kwalitatief de eigen capaciteit op peil?). Denkrichting Investeer in eigen mensen, gebruik mogelijkheden van samenwerking. 2 Informatie- en communicatietechnologie. De latende organisatie geeft aan wat hij nodig heeft om zijn werk goed te doen. RUD levert informatie. Samen bepalen welke technologie nodig is. 3 Facilitaire zaken. Bekijk huisvesting breder dan vertrek naar RUD (nieuwe taken, andere afnemers). 4 Afdeling financiën. idem 5 Verhouding tot andere ontwikkelingen bij gemeenten op het gebied van WWB, AWBZ, Wajong en Jeugdzorg. Bekijk het totaalplaatje van verschuivingen van taken en functies binnen de eigen organisatie. Er zijn evenveel kansen als bedreigingen. 6 Lopende DVO s in het kader van VTH. Indien mogelijk en opportuun overnemen door RUD. 7 Gefaseerde overgang van VTH naar RUD. Wordt opgenomen in implementatieplan RUD (procesafspraak, groeimodel). 8 Deelname aan landelijke overleggen (juridisch, vaktechnisch, etc.). Afspreken hoe het bevoegd gezag aan zijn benodigde informatie komt. Een vervolg kan de volgende producten opleveren: 1. Een informatiebeleidsplan (RUD - latende organisatie). 2. Inventarisatie van ambtelijk ondersteunende processen (omvang, consequenties, etc.). 3. Inventarisatie lopende verplichtingen in samenhang met over te dragen VTH taken. 4. Inventarisatie landelijke overleggen. 2.D. Organisatie/HRM Onderwerp 1 Perspectief latende organisatie: - werkplezier; - ontwikkelingsmogelijkheden; - opleidingen. 2. De RUD is onze organisatie, geen onbekende eenheid (daar werkt mijn collega). Denkrichting Met de inrichting van de RUD krijgen medewerkers ook bij de latende organisatie andere mogelijkheden (zie 2.B.2 en 2.C.1). Medewerker meenemen bij het inrichten van de organisatieoverstijgende 9

10 Onderwerp 3 Communicatie over de RUD en latende organisatie zijn met elkaar verbonden, ook na de vorming van de RUD. 4 Cultuurverschillen binnen de RUD, tussen de RUD en de latende organisatie(s) en tussen de latende organisaties. 5 Kennisniveau voor koppeling strategisch beleid en uitvoeringsbeleid. Denkrichting processen en het leggen van de verbindingen. Medewerker meenemen in de ontwikkelingen naar de RUD en in het vormgeven van de samenwerking met de RUD. Uitgangspunt is de bewustwording dat er aan hetzelfde product wordt gewerkt. Hierbij is een open houding naar elkaar en het van elkaar willen leren een stimulans voor het samenwerken. Medewerkers zijn de professionele collega van de RUD-medewerker (front office, opdrachtgever, kwaliteitscontrole). 6 Achterblijvende medewerkers met deeltaken. Investeer in eigen mensen, gebruik mogelijkheden van samenwerking 7 Rechtsposities van medewerkers. Heb oog voor de mogelijke discussie, die gaat ontstaan over de rechtsposities bij de latende organisatie en de RUD. Maak het expliciet onderdeel van de businesscase RUD (CAO's provincie en gemeenten, sociaal convenant) Een vervolg kan de volgende producten opleveren: 1. Rechtspositievergelijking van betrokken organisaties. 2. Belangstellingsregistraties medewerkers. 3. Voorzet hoe personeelsuitwisseling tussen de RUD en de latende organisaties er uit zou kunnen zien (eventueel in samenhang met de Groninger kwaliteitsmaat betreffende gezamenlijke opleidingen). 2.E. Facilitering Onderwerp 1 Digitale postbussen (OLO, IAM, etc.). 2 Aansluiting op landelijke databases (basisregistraties). 3 Beschikbaarheid dossiers (archivering). 4 Beschikbaarheid kennisbanken. 5 Landelijke registraties. 6 Aansluiting workflowsystemen. 7 Bedrijfsauto s/bedrijfskleding, etc. 8 Lokale crisis-/rampenorganisatie. 9 Integraal handhavingsoverleg. Op dit deelgebied moet door nog veel (regionale) inventarisatie en een analyse plaatsvinden, zodat oplossingsrichtingen moeilijk zijn aan te geven. De opsomming heeft ook zeker geen limitatief 10

11 karakter, maar geeft wel de breedte aan. Het is wel wenselijk om gezamenlijke uitgangspunten vast te stellen. Een vervolg kan de volgende producten opleveren: 1. Inventarisatie bij gemeenten en provincie op een aantal deelgebieden bijv. ICT, landelijke aansluitingen, etc. 2. Opzet archivering conform archiefwet in combinatie met beschikbaarheid dossiers. 3. Uitwerken 'provinciaal Wikipedia' voor vergunningverlening (eventueel in combinatie met Infomil). 11

12 3. Conclusies - top tien Als conclusies zijn een aantal punten uit de tabellen hier nog weer expliciet naar voren gehaald omdat ze door de werkgroep als belangrijk worden gezien. De volgorde geeft niet de belangrijkheid aan. De latende organisatie onderkent zijn rol als opdrachtgever en ter zake kundige gesprekspartner en investeert hierin. De latende organisatie (h)erkent het belang van werkbare procedures en ondersteunt harmonisering. De latende organisatie inventariseert vroegtijdig taak- en medewerkersovergang en ontwikkelt in samenhang nieuwe mogelijkheden. De RUD is een gezamenlijke organisatie: 'De RUD is van ons'. Communicatie en informatie vormen de kern van de samenwerking tussen opdrachtnemer (RUD) en opdrachtgever (gemeente/provincie), maar óók tussen de organisaties als eigenaar. Duidelijke verbindingen en een open houding tussen de organisaties/collega's in het productieproces bevorderen de samenwerking. De samenwerking tussen organisaties vindt zijn beslag in één productieproces. Maak naast het implementatieplan voor de RUD ook een draaiboek voor de latende organisatie, dat aansluit op het implementatieplan. De burger heeft recht op een kwalitatief goed product en mag niet worden belast met (on)mogelijkheden in het achterliggende proces. Het (lokaal) bestuur blijft verantwoordelijk voor de uitvoering en bevordert de goede afstemming en samenwerking tussen partijen. 12