VISIE OP DE ORGANISATIE

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "VISIE OP DE ORGANISATIE"

Transcriptie

1 VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S

2 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5 4. Sturing 7 5. Vervolgproces 9 Naam Symone de Bruin Datum November 2012 Versie definitief 2

3 01 MISSIE VISIE - KERNWAARDEN We zijn er als organisatie voor publiek, ondernemers en collega s MISSIE (waartoe zijn wij hier) Onze gemeentelijke organisatie dient het algemeen belang van Apeldoorn. Wij werken voor een vitale en leefbare gemeenschap. We werken samen met een ieder die dat ook doet, binnen of buiten het stadhuis. VISIE (wat willen we zijn) Wij zijn er als organisatie voor publiek, bestuur, ondernemers en collega s. Het is helder waarom, waartoe en hoe wij ons werk doen. KERNWAARDEN (waar geloven we in) De organisatie is betrokken. Publiek, ondernemers, bestuur en collega s voelen zich gezien, gehoord en gewaardeerd. Wij hebben hart voor de stad, de mensen, de publieke missie en elkaar. We zijn ondernemend, uitnodigend, inlevend, denken mee en bieden kansen. We zijn betrouwbare gesprekspartners en zijn aanwezig in de wijken. De organisatie is uitnodigend. Iedereen voelt zich welkom om vragen te stellen of ideeën voor te leggen. Wij staan open voor Apeldoorns initiatief en zijn makkelijk bereikbaar. We hebben een luisterend oor en staan ook open voor kritisch geluid. De organisatie is slagvaardig. De buitenwacht merkt dat we er zijn als we nodig zijn. Onze inspanningen zijn zichtbaar en resultaten worden tijdig bereikt. We zeggen ja en nee als dat moet en scheppen heldere verwachtingen. We zijn actiebereid, duidelijk, doelgericht, effectief en fair. We spreken met één mond. 3

4 02 TOELICHTING In het organisatierapport Apeldoorn Anders d.d. 17 juli 2012 staat het volgende omschreven: Apeldoorn wil een andere gemeente zijn. Een gemeente die opereert vanuit vertrouwen. Die vanuit burgers, bedrijven en instellingen kan denken. Die aanwezig is in wijken. Die stuurt vanuit samenhang. Die zuinig en efficiënt werkt. Die intern en extern opereert vanuit waarden. Die de Andere Overheid tot haar belangrijkste drijfveren rekent. Vanuit deze ambitie verandert de gemeente Apeldoorn haar organisatie. De huidige organisatie voldoet niet langer aan de verwachtingen die publiek, ondernemers, bestuur en collega's anno 2012 van de gemeentelijke organisatie hebben. De huidige organisatie is ook te duur. Hoe worden we die andere organisatie? Om te beginnen helpt het als we ons ten diepste realiseren dat we ten dienste van publiek, ondernemers, bestuur en collega s werken. Daar ook genoegen en plezier in scheppen. De vraag is vervolgens wat publiek, ondernemers, bestuur en collega s nu echt van ons verwachten. Ze verwachten vanzelfsprekend dat de gemeentelijke organisatie haar wettelijke en kerntaken integer en maximaal efficiënt uitvoert. Ze willen zich ook serieus genomen voelen. Bij het ontwerp van een stedenbouwkundig plan, het innen van belastingen, onderhoud van openbaar groen, het verstrekken van een uitkering, enzovoort. Mensen voelen zich serieus genomen als wij vanuit een betrokken en uitnodigende houding onze taak slagvaardig uitvoeren. Betrokken wil zeggen dat we graag ten dienste van publiek, ondernemers, bestuur en collega's werken. Uitnodigend wil zeggen dat we open zijn en open staan. We zijn fair. We nemen verantwoordelijkheid voor wat we doen, zijn daarop aanspreekbaar en nemen de tijd om iets uit te leggen, ook als iets niet kan. Dit alles doen we slagvaardig. Slagvaardig wil zeggen dat we graag in actie komen en doelgericht en snel willen handelen. In essentie betekent dit dat we als organisatie zoveel mogelijk een open boek willen zijn voor publiek, ondernemers, bestuur en collega s. Hiermee bedoelen we dat we richting burgers transparant zijn in wat we wel en niet kunnen doen. Intern ambtelijk betekent dit dat we elkaar open tegemoet treden, oprecht zijn en zeggen hoe het zit. Als we het niet weten, geven we dit ook aan. Een open boek zijn lijkt op het eerste gezicht heel eenvoudig. Het vraagt echter van ons maximale inspanning om vanuit een betrokken en uitnodigende houding onze taak slagvaardig uit te voeren. 4

5 03 DE KERNWAARDEN De kernwaarden die in de visie zijn opgenomen, geven als het ware een handelingsperspectief dat ondersteunend en richtinggevend is voor ons handelen in de gemeente Apeldoorn. Als we volgens deze waarden handelen, zal dit vertrouwen creëren bij publiek, ondernemers, bestuur en collega s. Het vertrouwen waar in het organisatierapport over gerept wordt, is vertrouwen dat Apeldoorn ook nodig heeft om de opgaven voor de toekomst het hoofd te kunnen bieden. In deze visie is de sleutel tot vertrouwen dat we zoveel mogelijk een open boek willen zijn en werken vanuit de kernwaarden betrokken, uitnodigend en slagvaardig. Om het nog beter te begrijpen, werken we de kernwaarden kort uit en beschrijven wat de ander ervan merkt en wat de medewerker dan doet. Met de ander bedoelen we publiek, ondernemers, bestuur en collega s. Betrokken Publiek, ondernemers, bestuur en collega s voelen zich gezien, gehoord en gewaardeerd. Wij hebben hart voor de stad, de mensen, de publieke missie en elkaar. We zijn ondernemend, uitnodigend, inlevend, denken mee en bieden kansen. We zijn betrouwbare gesprekspartners en zijn aanwezig in de wijken. Betrokken Wat merkt de ander Wat doe jij Aandacht en oprechtheid Je bent geïnteresseerd in de ander en neemt verantwoordelijkheid voor wat je doet. Uitnodigend Welkom! Dit staat met grote letters op ons voorhoofd geschreven. We hebben er voelbaar plezier in om publiek, ondernemers, bestuur en collega s van dienst te zijn. We zijn zichtbaar enthousiast als de ander initiatief neemt en graag bereid te faciliteren. We zijn open over onze mogelijkheden en onmogelijkheden. Zo weten anderen wat ze kunnen verwachten of zelf kunnen doen. Uitnodigend Wat merkt de ander Wat doe jij Eigen initiatief loont Je weet wat er bij de burger leeft, wat hem beweegt en speelt daar op in door eigen initiatief te stimuleren. Je biedt maatwerk door de mens en zijn zaak waar dit kan boven de regel te stellen. Slagvaardig Wij nemen initiatief en zijn doelgericht. Publiek, ondernemers, bestuur en collega s weten dat ze hun zaken snel en makkelijk met ons af kunnen handelen. We werken zo efficiënt en kostenbewust mogelijk. 5

6 Wat merkt de ander Wat doe jij Slagvaardig Inspanningen zijn zichtbaar en resultaten worden tijdig bereikt (afspraak = afspraak). Je bent actiebereid, duidelijk, doelgericht en fair. Je zegt wat je doet en doet wat je zegt. Zo niet, dan leg je het uit. We spreken met één mond 6

7 03 STURING In het organisatierapport is aangegeven wat de rollen zijn van bestuur en directie. Voor deze organisatievisie is met name de wisselwerking tussen directie, eenheidsmanagers, teammanagers en medewerkers interessant. In de wetenschap dat we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie willen beleggen en medewerkers naast verantwoordelijkheid ook ruimte willen geven. Hoe werkt dat dan? Wie doet wat en wie gaat waarover? Duidelijkheid op dit punt is nodig om met elkaar als gemeentelijke organisatie zo effectief mogelijk te opereren. In het organisatierapport staat: We willen een organisatie die bottom-up functioneert en doen dat door te starten met krachtige sturing aan de top. We willen medewerkers zoveel mogelijk ruimte geven om in contacten met burgers, bedrijven en instellingen hun eigen beslissingen te nemen. Hiervoor zijn heldere kaders, samen vastgelegde verwachtingen en resultaten nodig maar ook een sfeer van vertrouwen, stimuleren en ondersteunen. In onderstaand schema zijn de besturingsbevoegdheden nader uitgewerkt naar concerndirectie, eenheidsmanager, teammanager en medewerker, ervan uitgaande dat de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie zijn belegd. Startpunt vormt vanzelfsprekend het bestuur. Als organisatie werken we altijd in opdracht en binnen het mandaat van het bestuur. Op basis van de door de raad vastgestelde doelen komen wij, in samenspraak en samenwerking met publiek, ondernemers en collega s, tot handelen. Sturings component DR Eenheidsmanager Teammanager Medewerker Leiding Algemeen Strategisch Politiek/ bestuurlijk Proces Vertaalt doelstellingen en prestaties in te behalen resultaten en stuurt hierop richting eenheidsmanagers Integraal verantwoordelijk, in het bijzonder voor eenheidsoverstijgende issues Strategisch adviseur voor college Verantwoordelijk voor structurele afstemming met portefeuillehouder voor concernthema s en eenheidsoverstijgende aangelegenheden. Verantwoordelijk voor de voorjaarsnota, MPB en jaarrekening en voor de integraliteit op specifieke onderdelen Vertaalt resultaten naar organisatieonderdelen en geeft leiding aan eenheid Integraal verantwoordelijk voor de eigen eenheid Adviseert gevraagd en ongevraagd op strategisch niveau richting directieraad en portefeuillehouders Verantwoordelijk voor structurele afstemming over eenheidsspecifieke thema s en aangewezen eenheidsoverstijgende thema s. Verantwoordelijk voor onderdelen van de voorjaarsnota, MPB en jaarrekening betreffende de eigen eenheid. Geeft leiding aan team/ medewerker, verantwoordelijk voor het totaal product Gemandateerde sturingsbevoegdheden voor het team Adviseert gevraagd en ongevraagd richting eenheidsmanager Neemt soms deel aan het portefeuille overleg Op onderdelen procesverantwoordelijk in samenwerking met andere eenheden Verantwoordelijk voor uitvoering eigen takenpakket Verantwoordelijk voor uitvoering eigen takenpakket Adviseert in afstemming met de teammanager de eenheidsmanager en portefeuillehouders Neemt op verzoek vanuit inhoud deel aan het portefeuille overleg Stemt integraal af met medewerkers binnen en buiten de eigen eenheid 7

8 Project Rol van ambtelijk opdrachtgever Rol van opdrachtgever of opdrachtnemer, adviseur of verantwoordelijkheid als leverancier Regie Rol van opdrachtgever Rol van opdrachtgever of regisseur Bedrijfsvoering Alle PIOFACHbevoegdheden Gemandateerde PIOFACH- bevoegdheden, budgetverantwoordelijkheid Rol van opdrachtnemer of leverancier van capaciteit, middelen of adviesrol Soms regisseur en gemandateerd opdrachtgever Doorgemandateerde P- (en eventuele aanvullende) bevoegdheden Rol van deelnemer of uitvoerder Opdrachtnemer op basis van vakinhoudelijke kennis - 8

9 04 VERVOLGPROCES Voor het borgen van de organisatievisie zien we de volgende vervolgstappen voor ons: 0. Externe toetsing De organisatievisie krijgt betekenis als publiek, ondernemers, bestuur en collega s gaan ervaren dat we betrokken, uitnodigend en slagvaardig handelen. Daarom zal de directie, ook op verzoek van het college, de komende tijd de organisatievisie met bijbehorende kernkwaliteiten delen met externe stakeholders. Vervolgens zal de directie na een jaar bij diezelfde externe stakeholders toetsen of ze de kernwaarden herkennen. 1. Verankering van de organisatievisie in het cultuurveranderingstraject Om de organisatievisie goed te laten landen, is het van belang dat de organisatievisie verankerd wordt in het cultuurveranderingstraject dat thans ontwikkeld wordt en in 2013 start. 2. Borging van de organisatievisie in de eenheden Iedere eenheid krijgt de opdracht om in 2013: a. Aan de hand van deze visie zijn eigen manifest op te stellen waarin de diensten, activiteiten en producten verbonden worden aan betrokken, uitnodigend en slagvaardig. Vanzelfsprekend met de oprechte wens om een open boek te zijn. Elke eenheid heeft de ruimte om desgewenst een vierde kernwaarde toe te voegen. Deze geldt dan alleen voor de eigen eenheid. b. De kernwaarden te verankeren in de resultaat gerichte afspraken die medewerkers met hun manager overeenkomen. 3. Borging van de organisatievisie in communicatiemiddelen Aan team Communicatie wordt gevraagd om een intern en externe communicatieplan op te stellen voor de organisatievisie. 4. Benoem een eigenaar van de organisatievisie We achten het wenselijk dat de organisatievisie een eigenaar krijgt die, namens de directieraad, de concernbrede verantwoordelijkheid neemt voor de stappen 0 t/m 3. Strategie & Regie zou die rol kunnen invullen, Personeel, Communicatie en Bestuursondersteuning ook. Dit wordt nog besproken met de directieraad en eenheden. 9

Eerst zaaien dan oogsten Ondernemingsplan 2012-2016

Eerst zaaien dan oogsten Ondernemingsplan 2012-2016 Stichting Woonpartners Kasteel Traverse 1, Helmond Postbus 6006, 5700 ES Helmond telefoonnummer: 0492-508 800 fax: 0492-508 820 e-mail: info@woonpartners.nl www.woonpartners.nl Anticiperen op klantwaarde

Nadere informatie

Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers

Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUISZORG Handleiding voor managers, projectleiders en bestuurders Praktische aanpak & tips Praktijkvoorbeelden van In voor zorg-deelnemers Inhoudsopgave Voorwoord 2 Inleiding

Nadere informatie

Nederlandse code voor goed openbaar bestuur. Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur

Nederlandse code voor goed openbaar bestuur. Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur Nederlandse code voor goed openbaar bestuur Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur 2 Nederlandse code voor goed openbaar bestuur Beginselen van deugdelijk overheidsbestuur 1 Uitgave Ministerie van

Nadere informatie

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016

CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 CODE GOED BESTUUR INOS 2012-2016 INOS, Stichting Katholiek Onderwijs Breda Postadres Postbus 3513 4800 DM Breda Bezoekadres ANNAstede Haagweg 1 4814 GA Breda T 076 561 16 88 F 076 564 04 42 W www.inos.nl

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur?

Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? BESTUUR, MANAGEMENT EN ONDERWIJSKWALITEIT PO VO Hoe besturen borgen Onderwijskwaliteit blijvend verbeteren; welke rol speelt het bestuur? Simone Kessels Tessa de With Mmv: Barbara de Boer, Gert-Jan Bos

Nadere informatie

Op weg naar verder. Toekomstvisie van de gemeentelijke organisatie van Zeist. vertrouwen nabijheid kracht GPS

Op weg naar verder. Toekomstvisie van de gemeentelijke organisatie van Zeist. vertrouwen nabijheid kracht GPS Op weg naar verder vertrouwen nabijheid kracht Toekomstvisie van de gemeentelijke organisatie van Zeist GPS Vertrouwen, Nabijheid en Kracht Dit document beschrijft de visie op de gemeentelijke organisatie

Nadere informatie

Op weg naar een duurzame sportvereniging

Op weg naar een duurzame sportvereniging Op weg naar een duurzame sportvereniging 1 Inhoud Inleiding... 4 De fasen op een rij... 10 1. Dromen... 11 1.1 Het begint met een droom... 11 1.2 Mandaat van bestuur en leden... 12 1.3 Wijs verantwoordelijke(n)

Nadere informatie

Leerpakket Wmo Competenties. Hoe word ik meer zichtbaar en ga ik op mensen af?

Leerpakket Wmo Competenties. Hoe word ik meer zichtbaar en ga ik op mensen af? Leerpakket Wmo Competenties Hoe word ik meer zichtbaar en ga ik op mensen af INHOUDSOPGAVE 1. Introductie van de competentie 3 2. Teamopdrachten 5 1. Netwerkanalyse 5 2. Pitch jouw organisatie naar de

Nadere informatie

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs

Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs 2 - Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Professionalisering van besturen in het primair onderwijs Verslag van de commissie

Nadere informatie

Bondgenoten in de decentralisaties

Bondgenoten in de decentralisaties Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties Invulling geven aan het transformatieproces en de coalitieaanpak TransitieBureau Begeleiding in de Wmo Januari 2013 Bondgenoten in de decentralisaties TransitieBureau

Nadere informatie

Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding

Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid een handleiding lokaal sociaal beleid Strategische planning voor het lokaal

Nadere informatie

Niemand kan het. alleen!

Niemand kan het. alleen! Niemand kan het alleen! 1 Niemand kan het alleen! 2 1 Voorwoord In Nederland werken we met veel partijen hard aan de toekomst van de jeugd. We bouwen aan goed onderwijs, toegankelijke jeugdzorg, jeugdbeleid

Nadere informatie

Evalueren om te leren

Evalueren om te leren Evalueren om te leren Voorwoord Voor u ligt het rapport van de Rekenkamercommissie Leiden naar de effectiviteit van subsidieverlening door de gemeente Leiden. De Rekenkamercommissie wil met dit onderzoek

Nadere informatie

Code Goed Onderwijsbestuur VO

Code Goed Onderwijsbestuur VO VO-raad Postadres Postbus 8282 3503 RG Utrecht T 030 232 48 00 F 030 232 48 48 W www.vo-raad.nl E info@vo-raad.nl Code Goed Onderwijsbestuur VO Code Goed onderwijsbestuur in het voortgezet onderwijs Inhoud

Nadere informatie

Werken aan Werk. Samen aan de slag

Werken aan Werk. Samen aan de slag Werken aan Werk Samen aan de slag 1 Uitwerkingsnota Participatie en Inkomen 2 Inhoudsopgave Toekomstbeeld 3 Inleiding: Utrecht Werkt aan Werk 4 Wat is de Utrechtse uitdaging? De 030-strategie Over deze

Nadere informatie

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs

Code Goed Bestuur in het primair onderwijs brancheorganisatie van het primair onderwijs Postbus 85246 3508 AE Utrecht Telefoon: 030 3100 933 E-mailadres: info@poraad.nl Website: www.poraad.nl Code Goed Bestuur in het primair onderwijs Preambule

Nadere informatie

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen

Lessen over diversiteitsbeleid. bij gemeenten, provincies en waterschappen Lessen over diversiteitsbeleid 1 bij gemeenten, provincies en waterschappen 2 L e s s e n o v e r d i v e r s i t e i t s b e l e i d b i j g e m e e n t e n, provincies en waterschappen 3 Lessen over

Nadere informatie

Advies van de Commissie Code Goed Bestuur voor

Advies van de Commissie Code Goed Bestuur voor Advies van de Commissie Code Goed Bestuur voor Advies voor een code voor de leden van de VFI juni 2005 colofon Commissie Code Goed Bestuur voor Goede Doelen In opdracht van de VFI, brancheorganisatie van

Nadere informatie

Aan de slag met de RI&E. Een stap-voorstap handleiding voor ondernemers die geen risico willen lopen

Aan de slag met de RI&E. Een stap-voorstap handleiding voor ondernemers die geen risico willen lopen Aan de slag met de RI&E Een stap-voorstap handleiding voor ondernemers die geen risico willen lopen EEN RI&E Een RI&E? Als ondernemer wil ik graag geld verdienen, maar ik wil later geen werknemers tegen

Nadere informatie

1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN

1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN Trefwoorden Gedragsverandering Verandermanagement Communicatie PIM BOUWMAN EN LOES WOUTERSON 1 e HULP BIJ ONGEWENSTE RESULTATEN Effectiever leidinggeven door reflecteren op eigen handelen Pim Bouwman richtte

Nadere informatie

De MR en zijn achterban Wat, en Hoe?

De MR en zijn achterban Wat, en Hoe? De MR en zijn achterban Wat, en Hoe? Januari 2011 7.0035 MK Inhoud Voorwoord Wie zijn de achterban? WAT heeft de MR met zijn achterban? HOE bereikt de MR zijn achterban? Communicatiemiddelen Relevante

Nadere informatie

Sturen op cultuur en gedrag

Sturen op cultuur en gedrag www.pwc.nl/corporategovernance Sturen op cultuur en gedrag Praktijkervaringen, dilemma s en best practices van toezichthouders in de publieke sector Corporate Governance Bij PwC in Nederland werken ruim

Nadere informatie

Toolkit. Goed bestuur. Fonds PGO

Toolkit. Goed bestuur. Fonds PGO Toolkit Goed bestuur Fonds PGO Voorwoord Na het symposium Versterking van het Bestuur in Slot Zeist in 2005 is gebleken dat er bij de door het Fonds PGO gesubsidieerde organisaties behoefte bestaat aan

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Hand out behorende bij de training Situationeel Leidinggeven Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. St. Gerardusplein 26 33 WTC Amsterdam 5644 NG EINDHOVEN Toren C, level 14 040 2115020 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

Samenwerkend Toezicht Jeugd Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport. Toegang tot jeugdhulp vanuit de wijkteams

Samenwerkend Toezicht Jeugd Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport. Toegang tot jeugdhulp vanuit de wijkteams Samenwerkend Toezicht Jeugd Ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport Toegang tot jeugdhulp vanuit de wijkteams Utrecht, april 2015 Over Samenwerkend Toezicht Jeugd In Samenwerkend Toezicht Jeugd

Nadere informatie

Aan de slag met de RI&E. Een stap-voorstap handleiding voor ondernemers die geen risico willen lopen

Aan de slag met de RI&E. Een stap-voorstap handleiding voor ondernemers die geen risico willen lopen Aan de slag met de RI&E Een stap-voorstap handleiding voor ondernemers die geen risico willen lopen EEN RI&E Een RI&E? ALS ONDERNEMER WIL IK GRAAG GELD VERDIENEN, MAAR IK WIL LATER GEEN WERKNEMERS TEGEN

Nadere informatie

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk

Het kan ook anders. Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk belasting belastbaarheid Het kan ook anders Zes benaderingen van werkdruk bij het Rijk: Factor tijd Roostermanagement Activiteitenanalyse Resultaatgericht

Nadere informatie

Hart voor goed wonen. Ondernemingsplan. Huis & Erf

Hart voor goed wonen. Ondernemingsplan. Huis & Erf Hart voor goed wonen Ondernemingsplan 2014 2017 Huis & Erf Inhoud einddoel Einddoel 3 Inleiding 4 Breed inzetbaar 1. Hart voor de omgeving 6 Flexibele omvang Aanspreekbaar Multidisciplinair Proactief 2.

Nadere informatie

Financiën en de 3 decentralisaties

Financiën en de 3 decentralisaties Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Handreiking Financiën en de 3 decentralisaties bouwstenen voor uw financiële aanpak Handreiking Financiën en de 3 decentralisaties bouwstenen voor

Nadere informatie