Meerjarenplan

Transcriptie

1 Meerjarenplan Inhoud Meerjarenplan Strategische nota Opbouw van het meerjarenplan Exploitatie Investeringen Financiering nieuwe zorgsite Exploitatie van de nieuwe zorgsite Responsabiliseringsbijdrage Besparingen Beleidsdoelstellingen, actieplannen en acties Financiële nota Financieel doelstellingenplan Staat van het financieel evenwicht Toelichting Omgevingsanalyse Financiële risico s Overzicht van de beleidsdoelstellingen Interne organisatie Organogram Overzicht personeelsbestand Overzicht budgethouders Overzicht beleidsdomeinen en beleidsvelden Overzicht van de entiteiten die opgenomen zijn onder de financiële vaste activa Financiële schulden

2 Meerjarenplan Strategische nota 1.1. Opbouw van het meerjarenplan In dit deel van het meerjarenplan (MJP) wordt ingegaan op de belangrijkste uitgaven en opbrengsten van het OCMW zowel op het vlak van exploitatie als investeringen. 1 Daarbij wordt tevens geduid hoe deze onderdelen gestructureerd zijn doorheen de 6 jaren van het MJP. Het geeft als het ware de opbouw van het MJP. Naast de exploitatie en de investeringen worden een aantal bijzondere onderdelen apart besproken en geduid: De financiering van de nieuwe zorgsite; De exploitatie van de nieuwe zorgsite; De responsabiliseringsbijdrage; De besparingen Exploitatie Uitgaven De uitgaven voor het OCMW omvatten de volgende onderdelen: Werkingsbudget: jaarlijkse indexering van 1% telkens op 1 januari. Rekening houdend met het feit dat de werkingskost in de praktijk sneller stijgt dan 1%, impliceert dit de nodige besparingen op een aantal werkingsposten. Personeelsbudget: jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari. Het personeelsbudget is maximaal gebudgetteerd in die zin dat het uitgaat van een volledige tewerkstelling volgens de gekende tewerkstellingsbreuken. Tevens wordt er in de mate van het mogelijke rekening gehouden met de individuele loopbanen. 2 Op alle personeelsgerelateerde budgetposten wordt een jaarlijkse indexering van 2% toegepast behoudens de volgende budgetposten o de werkgeversbijdragen voor de pensioenen van vastbenoemden: de wetgever heeft een scenario met verhogingen vastgelegd tot en met 2016 (26,5% in 2013, 28,5% in 2014, 32,5% in 2015, 34% in 2016 of een stijging van 27,5% op 3 jaar). Conform de omzendbrief van de Vlaamse voogdijminister is dit verwerkt in het budget. 1 De specifieke uitgaven eigen aan bepaalde acties komen aan bod bij de bespreking van de beleidsdoelstellingen, actieplannen en acties en worden bijgevolg niet in extenso in dit deel van de nota besproken. 2 Met het huidige personeelsbestand en rekening houdend met de fase in hun loopbaan is de verwachting dat er 74 medewerkers een baremieke verhoging zullen hebben In het tijdsvenster

3 In de pensioenstudie van Ethias over het OCMW wordt er uitgegaan van een verdere stijging van die werkgeversbijdrage voor de pensioenen van vastbenoemden n na 2016, met name 43% in 2017, 44,5% in 2018 en 46% in Dit werd als uitgangspunt opgenomen en gebudgetteerd. o de maaltijdcheques: dezelfde bedragen als in 2012 met name 6.00 voor het OCMW, 4.30 voor ter linde en 6.00 resp voor AZJP; o de tweede pensioenpijler voor contractuelen blijft op 1% van de wedden 4, conform de aanpak bij de stad Vilvoorde, behoudens voor de VIA-sectoren 5. o Responsabiliseringsbijdrage: deze bijdrage hoort bij de personeelsgerelateerde uitgaven, maar worden gezien de eigen dynamiek behandeld in een apart onderdeel. Rekening houdend met het feit dat de personeelskost in de praktijk sneller stijgt dan 2%, impliceert dit de nodige personeelsverminderingen. Steungerelateerde uitgaven: jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari. Intresten leningen: dit omvat de intresten op de leningen (externe financiering) van het OCMW. Tot en met 2015 betreft dit intresten op de resterende leningen van het vroegere Van Helmontziekenhuis, de aankoop van de gronden voor de nieuwe zorgsite en intresten op thesaurie. Vanaf 2016 komen de intresten voor de bouw van de nieuwe zorgsite erbij. Het detail van de financiering van deze nieuwe site wordt in een apart onderdeel geduid. Opbrengsten De opbrengsten voor het OCMW omvatten de volgende onderdelen: Activiteitsgerelateerde subsidies: jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari. Dit omvat o.m. de inkomsten uit het Gemeentefonds 6, de RIZIV-subsidies voor het woonzorgcentrum (WZC) en kortverblijf (dagforfait) en de subsidies voor de gezinszorg. Personeelsgerelateerde subsidies: jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari. Dit omvat o.m. de subsidies voor de GESCO s en het derde luik en eindeloopbaan van het RIZIV voor het WZC. De subsidies voor de GESCO s wordt niet geïndexeerd. Sociale maribel: alhoewel dit een personeelsgerelateerde subsidie betreft, wordt deze apart vermeld omdat ter zake geen indexering wordt toegepast. Deze subsidies kennen een degressief verloop door de te realiseren personeelsafbouw. De inkomsten worden op gebudgetteerd in 2014 en worden vervolgens jaarlijks met verminderd tot 0 in De lagere maaltijdcheques gelden voor de niet-verpleegkundigen en zorgkundigen. 4 Er is geen tweede pensioenpijler voor de medewerkers van ter linde. 5 Voor deze sectoren, DGAT en LDC, komt het op 2% zolang de subsidie vanuit de Vlaamse overheid loopt. 6 Voor het Gemeentefonds wordt het hogere groeipad gevolgd dat de Vlaamse regering vastgelegd heeft. 3

4 Recuperatie (excl cliënten SD): dit betreft de bijdragen van de cliënten aan het WZC, de poetshulp en gezinszorg, maar ook de recuperatie van het werknemersaandeel van de maaltijdcheques en de recuperatie bij de verzekeringsmaatschappijen in geval van werkongevallen. Standaard wordt uitgegaan van een jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari, behoudens in volgende gevallen: o Verhuis naar de nieuwe zorgsite in 2016: verhoging van de dagprijs voor de nieuwe residenten met 10 resp. 15 voor Vilvoordenaars resp. niet-vilvoordenaars: deze nieuwe dagprijs is in verhouding tot de kost van de nieuwe site; verhoging van de dagprijs via een cohorteaanpak voor de huidige residenten die mee verhuizen; inkomsten uit de 10 extra bedden in het centrum voor kortverblijf; inkomsten uit 7 plaatsen in het dagverzorgingscentrum; o Thuiszorg: aanpassing van de inkomsten ( ) ten gevolge van de verhoging van de maximumprijs tot 10 bij de poetshulp en van de prijsverhoging bij de pedicure in de lokale dienstencentra (LDC). Steungerelateerde subsidies: jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari. Dit betreft de recuperatie van een deel van de steunen bij de hogere overheden, in het bijzonder de POD MI. Recuperatie cliënten sociale dienst: jaarlijkse indexering van 2% telkens op 1 januari. Dit betreft de recuperatie van een deel van de steunen bij de cliënten of bij familie van de cliënten (alimentatieplicht). VIPA-subsidies: dit betreft de VIPA-subsidies voor de bouw van de nieuwe zorgsite. Dit komt verder aan bod onder het apart onderdeel van de financiering van de nieuwe zorgsite Investeringen De investeringen omvatten de nieuwe reeds gekende investeringsenveloppes die in de periode worden opgestart en de lopende investeringsprojecten, die reeds in 2013 of eerder opgestart werden en uitgaven creëren in de loop van het MJP. De nieuwe investeringsenveloppes zijn de volgende: De jaarlijkse gemeentelijke bijdrage in de investeringen ter waarde van die als volgt besteed wordt: o Het herconditioneringskrediet voor ter linde in de eerste 3 jaren van het MJP: Herconditionering ter linde 2014: Herconditionering ter linde 2015:

5 Herconditionering ter linde 2016: o Het krediet voor kleine investeringen, o.a. ICT, in de laatste 3 jaren van het MJP: Kleine investeringen 2017: Kleine investeringen 2018: Kleine investeringen 2019: In afwachting van bovenstaande en aangezien er ook kleine investeringen voorzien zijn in de eerste 3 jaren van het MJP wordt een aparte investeringsenveloppe voorzien van Deze middelen wordt gehaald uit het investeringsproject van de Steenkaai. 7 De bouw van de nieuwe zorgsite: (zie verder). Zoals eerder aangegeven, zijn er ook de lopende investeringsprojecten, die reeds voor 2014 opgestart werden en uitgaven creëren in de loop van het MJP (transactiekredieten): De externe begeleiding bij de bouw van het nieuw WZC: van het totaalbudget van is reeds ,84 besteed in Het saldo wordt besteed in de resterende periode ; De architectenkosten voor de nieuwe zorgsite: van het totaalbudget van is er nog gebudgetteerd voor de resterende periode ; Het nieuw investeringsproject perceel 0 bouwrijp maken van terrein ter waarde van De saldo s van de herconditioneringskredieten ter linde van 2012 en 2013; Het investeringsproject voor de verbouwing van het pand voor het Lokaal opvanginitiatief (LOI) 9 in de Harensesteenweg; Het project instandhoudingswerken Steenkaai dat afgebouwd werd tot (zie hoger) Financiering nieuwe zorgsite Het grootste investeringsdossier betreft de realisering van de nieuwe zorgsite. Bij deze investering wordt uitgegaan van een totaal bedrag van voor de nieuwe zorgsite. Een deel van dit bedrag wordt intern gefinancierd, een deel via externe financiering. Deze constructie m.b.t. de financiering van de nieuwe zorgsite werd uitgewerkt door de financieel beheerder van de stad en goedgekeurd door het vast bureau in de zitting van 23/9/2013. Interne financiering De interne financiering bestaat uit de volgende componenten: 7 In de financiering van het MJP is voorzien de Steenkaai te verkopen in De investeringsenveloppe voor de Steenkaai wordt bijgevolg afgebouwd tot een investeringsbudget voor enkele beperkte instandhoudingswerken. 8 Rekening houdend met de gunning aan Hertsens: , % BTW 9 Het LOI betreft de opvang van asielzoekers. 5

6 De architectenkosten worden gefinancierd uit het saldo van de gemeentelijke bijdrage ( ). Uit het resterend saldo van de gemeentelijke bijdrage wordt 3,2 miljoen euro aangewend. 10 De bouwgronden die in het bezit zijn van het OCMW en in totaliteit gewaardeerd worden op , worden in 2014 verkocht. De landbouwgronden die in het bezit zijn van het OCMW en in totaliteit gewaardeerd worden op , worden in 2014 verkocht. De verkoop in 2018 van 3 percelen op de rand van de nieuwe zorgsite die uitgeven op de Harensesteenweg. Deze verkoop zorgt voor een meerinkomst van Dit bedrag wordt aangewend voor de kapitaalsaflossing van dat jaar. Dit heeft tot gevolg dat de gemeentelijke bijdrage in de aflossingen dat jaar met het overeenstemmende bedrag vermindert. Externe financiering Bij het luik van de externe financiering wordt rekening gehouden met de toekenning van een VIPA-subsidie van , jaarlijks uitgekeerd aan 6,4781% of De externe financiering bestaat uit de volgende componenten: Financiering gedurende de 2 bouwjaren in thesaurie aan 1% en aanwending van de eerste 2 VIPA-toelages voor financiering van die thesaurierente. In 2015 wordt voorzien dat er met de 2 de VIPA-toelage een eerste aflossing van gebeurt. 14 Het saldo van de eerste twee VIPA-toelages ( ) wordt via de bestemde gelden in 2016 aangewend om minder te lenen. Prefinanciering van de VIPA-gelden ( ) in thesaurie aan 1%. Doordat de volledige VIPA-toelage wordt aangewend als kapitaalsaflossing is het kapitaal reeds 10 Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat dit enkel mogelijk is indien de achterstand in de betaling van de gemeentelijke bijdrage is ingehaald. Op datum van 6/12/2013 staat er nog een bedrag open van voor de gemeentelijke bijdrage in de werking en de aflossingen van 2012! De gemeentelijke bijdrage in de investeringen 2012 werd gestort op 5/6/2013. M.b.t. gemeentelijke bijdrage in de werking en de aflossingen van 2013 werd er tot op heden enkel de afrekening gemeentelijke pensioenkas Ethias t.b.v verwerkt. M.a.w. van de gebudgetteerde gemeentelijke bijdrage in de werking en aflossingen 2013 is slechts van de verrekend of een achterstand van voor wat betreft Gewaardeerd aan 2 per m². De schatting door de inspecteur van het registratiekantoor dient nog te gebeuren. 12 Het betreft een perceel van 306 m² tussen de huisnummers 48 en 54, een perceel van 300 m² ter hoogte van huisnummer 58 en achter nummer 60 en ten slotte een perceel van 351 m² (afkapping van 9 m breed van de inrit) naast nummer 70. Samen geeft dat 957 m². Met een verwachte verkoopwaarde van 200 per m² geeft dit een totale waarde van De VIPA-toelage bestaat dus uit een jaarlijkse kapitaalsubsidie van en een jaarlijkse rentesubsidie van of over 20 jaar een totale kapitaalsubsidie van en een totale rentesubsidie van , samen Dit betreft een afwijking van het oorspronkelijke financieringsplan, zoals uitgewerkt door de financieel beheerder van de stad. 6

7 afgelost in De VIPA-toelages in de periode , ter waarde van , vormen bijgevolg een beschikbaar saldo dat kan aangewend worden voor de financiering van de overige externe financiering in dat tijdsvenster. Ter verduidelijking: gezien het tijdsvenster heeft dit geen enkel effect voor het MJP Verkoop van de huidige terreinen Kursaalstraat (excl. administratief centrum) in 2021: geschatte waarde in thesaurie aan 1%. Gedurende 6 jaren wordt er intrest betaald en dan na de verkoop in 2021 in één beweging afgelost. Financiering resterend eigen aandeel (ongeveer 13 miljoen euro): o 7 miljoen euro: 2,44% op 20 jaar, vijfjaarlijks herzienbare rentevoet, met een geschatte constante postnumerando annuïteit van Het VIPA-saldo wordt aangewend om in de periode te financieren van de kost van deze lening; o 6 miljoen euro: 1,875% op 20 jaar, jaarlijks herzienbare rentevoet, met een geschatte constante postnumerando annuïteit van Het VIPA-saldo wordt aangewend om in de periode te financieren van de kost van deze lening; Exploitatie van de nieuwe zorgsite De exploitatie van de nieuwe zorgsite heeft naast de financiering ook impact op de werkwijze van het WZC. De infrastructuur laat toe een aantal werkprocedures en methodieken te wijzigen en er komen verscheidene diensten erbij die tot op heden nog niet uitgebaat worden. Dit heeft vaak een impact op het budget. In de mate van het mogelijke wordt daarvan reeds een inschatting gemaakt, maar bij verscheidene onderdelen dienen ter zake nog eerst inhoudelijke beslissingen genomen worden. De volgende inschattingen worden gemaakt: Werking van de centrale keuken: o De exploitatie van de keuken op de nieuwe site wordt volledig uitbesteed. In de huidige situatie wordt de voorbereiding van het warme middagmaal reeds uitbesteed, maar blijft de logistieke verdeling, de regeneratie op de afdeling en de afwas intern. Op de nieuwe site wordt ook het ochtend- en avondmaal uitbesteed. Het is tevens het opzet het hele proces van de maaltijd uit te besteden, behoudens de bediening aan tafel en de hulp bij de maaltijd. In het budget wordt daarom een lager bedrag voorzien voor de hotelploeg en zal er een verschuiving zijn van de aankoop van voeding naar de budgetpost van de (nov 2031) (nov 2032) (nov 2033) 16 Op basis van een bruto waarde van 260 per m², verminderd met afbraakkosten ( 12 per m³) en planbatenheffing ( 85,65 per m²). Dat laatste wijst op de noodzaak van een RUP-wijziging. 7

8 uitbestede maaltijden, maar de exacte inschatting en verschuiving binnen het betrokken deel van het exploitatiebudget zal pas kunnen gebeuren na afloop van de betrokken overheidsopdracht. o In kader van de bouw van de nieuwe site wordt in een latere fase 17 tevens beslist wat uitbesteed wordt: Ofwel voorziet het OCMW zelf de uitrusting van de keuken. Dat maakt deel uit van een apart lot en behoort as such tot de investeringsenveloppe bij de prioritaire doelstelling van de nieuwe zorgsite. In dit geval wordt enkel de exploitatie conform bovenstaande contouren uitbesteed. Ofwel voorziet het OCMW enkel nutsleidingen en wordt zowel de uitrusting als de exploitatie gezamenlijk uitbesteed. De exploitant verrekent de kost van de uitrusting via de kostprijs van de maaltijden. In dat geval wordt minder besteed aan het investeringsproject, maar zal de exploitatiekost hoger liggen. De opbouw van het huidige budget is conform het eerste scenario. Het is de optie de ondersteunende diensten verder af te bouwen. o Het hele maaltijdgebeuren wordt uitbesteed. Daartoe wordt het budget voor de hotelploeg met verminderd. (zie hoger) o Daarnaast volgt het OCMW de trend bij andere OCMW s om de logistieke ondersteunende diensten op de diensten zelf af te bouwen en in ruil meer zorgkundigen en verpleegkundigen te voorzien. De werking van het dagverzorgingscentrum: op de nieuwe zorgsite wordt een dagverzorgingscentrum uitgebaat. In het budget wordt daartoe een nieuw beleidsitem (0954) voorzien waarop de werkingsuitgaven- en inkomsten en personeelskost gebudgetteerd zijn. De werking van het centrum voor kortverblijf (CKV): op de nieuwe zorgsite wordt een CKV uitgebaat. In het budget wordt dat geïntegreerd in de werkingsuitgaven- en inkomsten en personeelskost van het WZC, weliswaar aan een lagere bezetting conform het technischfinancieel plan. Voor wat betreft het dagforfait wordt er enkel rekening gehouden met de 3 reeds erkende bedden kortverblijf. De werking van het LDC: op de nieuwe zorgsite wordt een LDC uitgebaat. Hiervoor wordt geen bijkomend budget voorzien omdat het opzet is het huidige LDC Pallieter te verhuizen naar de nieuwe site De deadline voor deze beslissing is september Uitzondering op deze regel is de centrumleider. Tegen de verhuis naar de nieuwe site is de huidige voltijdse centrumleider van LDC Houtem op pensioen. Het opzet is de opvolger halftijds te verdelen over LDC Houtem en het LDC op de nieuwe zorgsite. Een gelijkaardige aanpak werd in 2012 ook gedaan n.a.v. het ontslag van de centrumleider van Kassei. De nieuwe centrumleider werd verdeeld over LDC Kassei en LDC Far-West. 8

9 De werking van het kinderdagverblijf: op de nieuwe zorgsite wordt een kinderdagverblijf voorzien. Hiervoor wordt geen bijkomend budget voorzien omdat het opzet is de werking ervan uit te besteden. De infrastructuur wordt voorzien en gefinancierd door het OCMW (volledig gebudgetteerd in het bouwbudget), enkel de exploitatie wordt uitbesteed. In ruil worden afspraken gemaakt over de prioritaire behandeling van het eigen personeel. Daarom worden ook de openingsuren afgestemd op de werkuren op de zorgsite. Ten slotte dient opgemerkt te worden dat het MJP uitgaat van een twee jaar durende bouwperiode in 2014 en 2015 met een oplevering in In het ontwerp van MJP dat voorligt, wordt vanwege de vereenvoudiging van de financiële planning rekening gehouden met een ingebruikname begin 2016 met de bijhorende uitgaven voor de langetermijnsfinanciering, inkomsten uit hogere dagprijzen en nieuwe diensten en efficiëntieverbeteringen dankzij de nieuwe infrastructuur. Het is evident dat bij een latere oplevering, dit geheel zal opschuiven in het MJP Responsabiliseringsbijdrage Omdat het OCMW op basis van het aantal actieve vastbenoemde personeelsleden te weinig pensioenbijdragen betaalt in verhouding tot de pensioenuitgaven voor de huidige gepensioneerde vastbenoemden dient het OCMW responsabiliseringsbijdragen te betalen. Deze vertekende verhouding tussen actieve en gepensioneerde vastbenoemden is het gevolg van de vroegere ziekenhuisactiviteit van het OCMW 19 en het beperkt aantal statutaire aanstellingen sinds Tijdens de voorbereiding van MJP werd tussen het CBS en het OCMW afgesproken dat de responsabiliseringsbijdrage niet ten laste komt van het OCMW. Er werd een berekening gemaakt van de gemeentelijke bijdrage exclusief responsabiliseringsbijdrage. In de praktijk zal de responsabiliseringsbijdrage de gemeentelijke bijdrage bezwaren omdat het in exploitatie als een personeelsuitgave wordt geboekt, maar de boodschap is dat het OCMW dient te sturen op de andere budgettaire doelstellingen en dat de stad de responsabiliseringsbijdrage draagt voor het OCMW en de lokale politie. Bij de opmaak van het MJP was enkel de responsabiliseringsbijdrage van 2012 en de door RSZPPO geschatte responsabiliseringsbijdrage van 2013 gekend. Aangezien die laatste 10% hoger is dan in 2012, wordt die verhouding doorgetrokken en wordt jaarlijks een responsabiliseringsbijdrage voorzien die 10% hoger ligt dan het voorgaande jaar. Dat geeft de onderstaande bedragen: jaar responsabiliseringsbijdrage Meer dan 70% van de huidige gepensioneerde vastbenoemden zijn afkomstig uit het vroegere Van Helmontziekenhuis en dat ziekenhuispersoneel wordt niet vervangen. 9

10 De effectieve responsabiliseringsbijdrage kan mogelijk lager liggen, afhankelijk van de beschikbare reserves van RSZPPO, zoals bij de afrekening van Daarnaast is er ook nog een recuperatiemogelijkheid via het BFM van de ziekenhuizen. De effectieve responsabiliseringsbijdrage kan ook hoger liggen. Volgens een studie van Ethias zouden de responsabiliseringsbijdragen van het OCMW in het tweede deel van het MJP hoger liggen dan bovenstaande bedragen Besparingen De jaarlijkse indexering van de werkingsmiddelen met 1% en van de personeelsmiddelen met 2% impliceren de nodige besparingen. Immers, in een periode van normale inflatie stijgen deze uitgaven sneller dan 1% resp. 2%. Op het vlak van werking zitten de grote uitgavenposten in overheidsopdrachten. Het OCMW kan niet verzekeren dat bij een vernieuwing van de overheidsopdracht de totale kostprijs slechts 1% hoger zal liggen dan bij de voorgaande overheidsopdracht. Daarnaast zijn er enkele werkingsposten die veel sneller groeien, bijvoorbeeld de onderhoudscontracten ICT. Rekening houdend met de toegenomen digitalisering van de werking zal dat laatste een steeds belangrijkere component vormen. Op het vlak van personeel houdt een 2% ritme geen rekening met de baremieke verhogingen van medewerkers bij een normaal loopbaanverloop. 21 Daarnaast wordt er nog een bijkomende financiële inspanning gevraagd aan het OCMW: een besparing van in 2014, dat vervolgens jaarlijks toeneemt met tot een plafonnering op een jaarlijkse bijkomende besparing van vanaf 2018 t.o.v. het oorspronkelijk ontwerp van MJP. Doordat het aandeel van het werkingsbudget beperkt is tot ongeveer 13% van de totale uitgaven, zullen bovenstaande besparingen vooral via personeelsverminderingen moeten gerealiseerd worden. Besparingen via dat laatste heeft tevens als voordeel dat het een recurrent effect heeft. 22 De besparing voor 2014 wordt op de volgende wijze gerealiseerd: Afbouw van enkele ondersteunende diensten: o 0,5 VTE op het secretariaat; 20 De definitieve versie van de studie werd te laat opgeleverd om het MJP nog te wijzigen. 21 Zoals eerder aangegeven, betreft dat ongeveer 74 personeelsleden gedurende de periode van het MJP Een functie schrappen, die voorzien is in het oorspronkelijk MJP , impliceert automatisch een jaarlijkse besparing in het volledige tijdsvenster. 10

11 o 0,5 VTE op het economaat; Vervanging van het diensthoofd welzijn, niveau A door een project- en kwaliteitscoördinator, niveau B; Niet-vervanging van een 0,5 VTE pedicure gedurende haar loopbaanonderbreking; Niet-vervanging van 2 VTE op de personeelsdienst gedurende zwangerschaps- en ouderschapsverlof met slechts een beperkte uitbesteding aan Schaubroeck; Mutatie van een medewerker van de poetsdienst naar de gezinszorg; Efficiëntieverbeteringen in het WZC op de huidige site. De volgende opties liggen ter tafel: meer in jobtime werken van de deeltijdse personeelsleden, uitbesteden van de ochtend- en de avondmaaltijd aan Medirest (inclusief detachering van enkele personeelsleden) en de afbouw van de logistieke diensten op de afdeling in ruil voor meer zorgkundig en verpleegkundig personeel; De besparing voor de daaropvolgende jaren van het MJP verlopen volgens de volgende sporen: Rekening houdend met het steeds grotere verlies per uur poetshulp en het alternatief aanbod via dienstencheques bij andere organisaties wordt de poetsdienst van de thuiszorg afgebouwd. Personeel dat op pensioen gaat, wordt niet vervangen. 23 Indien mogelijk wordt het personeel overgeplaatst naar andere diensten, bijvoorbeeld de poetsdienst van het OCMW, het WZC, de stad of de scholen. In kader van de erkenning als DGAT dient er minimaal in 0,5 VTE poetshulp voorzien te worden. De afbouwmarge is dus vrij ruim. Rekening houdend met het steeds grotere verlies per uur gezinszorg en het alternatief aanbod bij andere organisaties wordt de gezinszorg van de thuiszorg afgebouwd. In kader van de erkenning als DGAT dient er wel minimaal in 10 VTE gezinszorg voorzien te worden. De afbouwmarge is dus beperkt behoudens indien er op termijn geopteerd wordt voor een OCMW-vereniging. 24 Bijkomende efficiëntieverbeteringen in het WZC op de nieuwe site, o.a. door de betere infrastructuur en de volledige uitbesteding van het maaltijdgebeuren; Afbouw van enkele ondersteunende diensten door de niet-vervanging van de eerste medewerker die met pensioen gaat of de organisatie verlaat: o 1 VTE op de personeelsdienst (2017); o 0,5 VTE op de dienst financiën (2015); o 1 VTE op de technische dienst (ten vroegste na de verhuis van het WZC naar de nieuwe site) Op de sociale dienst na dragen alle diensten bij tot de besparingen. 23 Er wordt rekening gehouden met 1 pensioen in 2014 en 1 pensioen in Verscheidene OCMW s, voornamelijk van kleinere lokale besturen, hebben hun DGAT-diensten ondergebracht in een gezamenlijke OCMW-vereniging. Dat biedt schaalvoordelen: vanaf 70 personeelsleden wordt een voltijds diensthoofd gesubsidieerd en de minimumregel van 10 VTE geldt op niveau van de OCMW-vereniging en niet op niveau van de individuele OCMW s. 11

12 12

13 1.2. Beleidsdoelstellingen, actieplannen en acties Bij de opmaak van het budget 2013 werd beslist het aantal prioritaire beleidsdoelstellingen te beperken, maar tevens zowel de prioritaire als niet-prioritaire beleidsdoelstellingen te vermelden in de strategische nota. Die aanpak wordt gecontinueerd in het MJP. Indien sprake van uitgaven en ontvangsten eigen aan bepaalde beleidsdoelstellingen, actieplannen en acties worden deze erbij vermeld op niveau van het actieplan. Aangezien er geopteerd wordt om zowel de prioritaire en de niet-prioritaire beleidsdoelstellingen ter vermelden in de strategische nota, worden ook de uitgaven en ontvangsten eigen aan de nietprioritaire beleidsdoelstellingen erbij vermeld. Bij de opmaak van deze beleidsdoelstellingen hanteert het OCMW in grote lijnen dezelfde methodiek en aanpak als de stad. De beleidsdoelstellingen zijn gegroepeerd per beleidsthema, drie in totaal, en waar mogelijk worden ze transversaal geformuleerd. Per beleidsthema wordt telkens één beleidsdoelstelling als prioritair gelabeld. Daarnaast wordt een deel van de actieplannen en acties uit het budget 2013 behouden en geïntegreerd in de nieuwe beleidsdoelstellingen. Beleidsthema 1: (kinder)armoede bestrijden De basisopdracht van het OCMW is ervoor te zorgen dat elke Vilvoordse burger een menswaardig bestaan kan leiden. Binnen deze opdracht wil het OCMW zich inzetten om de (kinder)armoede te bestrijden. Een bijzondere focus wordt daarbij gelegd op de wijk centrum. Inspelend op de sociologische factoren van armoede wil het OCMW laagdrempelige projecten en dienstverlening uitbouwen in samenwerking met externe specialisten. Afhankelijk van het type project wordt er samengewerkt met stadsdiensten, scholen, Kind en Gezin, CAW of VDAB maar ook private sectororganisaties zoals (w)armkracht en andere private organisaties die wensen zich te engageren voor de doelgroep van het OCMW. Prioritaire beleidsdoelstelling 17: Een dienstverlening dicht bij de cliënt. (het verhaal van de 7 B s 25 ) Actieplan 31: Het OCMW biedt een integrale dienstverlening aan zijn cliënten waarbij er geen sprake is van beschotten tussen de diensten. Actie 86: Elke cliënt heeft 1 vaste contactpersoon of casemanager die verantwoordelijk is voor zijn dossier. Actie 87: Meer dienst- en organisatie overschrijdend zorgoverleg over de cliënt. Actie 88: Dienstoverschrijdende procedures in kaart brengen en beter op elkaar afstemmen. Actie 89: Cliëntgericht en transparant communiceren op basis van de wettelijk voorziene regelgeving. 25 Betaalbaarheid, Begrijpbaarheid, Bruikbaarheid, Betrouwbaarheid, Bereikbaarheid, Bekendheid en Beschikbaarheid. 13

14 Actie 90: Het gebruik van gezamenlijke ICT-toepassingen en systemen van de drie operationele diensten ter ondersteuning van de werking en de onderlinge informatieuitwisseling. Actieplan 32: een LDC als uitvalsbasis voor een decentrale dienstverlening Actie 91: Meer permanenties van de sociale dienst in de LDC. Actie 92: Meer activiteiten organiseren in de LDC voor (kans)armen. Actie 93: Meer activiteiten organiseren in de LDC voor de doelgroep van (kans)arme kinderen, zoals huiswerkklasjes en kindernamiddagen. Actie 94: Het LDC en de centrumleider in het bijzonder als toeleider van hulpvragers naar de gepaste dienstverlening binnen en buiten het OCMW. Actie 95: Meer infosessies door andere diensten van het OCMW in het LDC. Actieplan 33: de bereikbaarheid van de sociale dienst voor de cliënt verhogen Actie 96:Enkel nog permanenties voor nieuwe aanmeldingen bij de sociale dienst of in dringende gevallen. Actie 97: Vanaf het tweede gesprek op afspraak bij de eigen maatschappelijk werker die fungeert als vaste contactpersoon. Actie 98: Een huisbezoek bij elke nieuwe hulpaanvraag. Actie 99: Minstens één jaarlijks huisbezoek bij elke bestaande cliënt. Actie 100: Via de aankleding van de spreekkamers bijdragen tot een aangename omgeving voor de cliënt waardoor cliënt-hulpverlener in een gepaste setting elkaar kunnen ontmoeten 14

15 Actieplan 34: de realisering van een beleid gericht op vrijwilligers d.m.v. de opstart van een vrijwilligerspool Actie 101: Contacteren en engageren van jonggepensioneerden (o.a. ex-ocmw personeel). Actie 102: Inschakelen van cliënten in kader van sociale activering. Actie 103: De uitwerking van een lijst met taken, van verschillend niveau, die vrijwilligers kunnen opnemen. Actie 104: De registratie van vrijwilligers Actie 105: Communicatie (oproep) in de externe nieuwsbrief, stadskrant en de website Beleidsdoelstelling 18: activeren van cliënten Actieplan 35: een snellere en betere screening van cliënten gericht op activering en aangepaste trajectbegeleiding Actie 106: Het oplijsten van vaardigheden en competenties die nodig zijn in de verschillende tewerkstellingsplaatsen en de integratie ervan binnen de screening van de cliënten Actie 107: Het integreren van de screening en assessment in de werking van dienst tewerkstelling op basis van het project met VOKANS. Actie 108: De snellere doorstroming van cliënten vanuit de wijkwerking naar activering: o opstart van een activeringstraject d.m.v. een grondige screening voor alle -25 jaar nietstuderende cliënten die minstens 3 maanden cliënt zijn. o opstart van een activeringstraject d.m.v. een grondige screening voor alle +25 jaar cliënten die minstens 6 maanden cliënt zijn. De wijkwerker blijft bij deze cliënten de dossierbeheerder (cf. filosofie van vaste contactpersoon of casemanager). Actie 109: Het integreren van een voortraject in de trajectbegeleiding van de cliënt voorafgaand aan de tewerkstelling en sollicitatietraining. 15

16 Actieplan 36: het uitgebreide aanbod aan activeringsmogelijkheden van de cliënten verder opvolgen en verfijnen Actie 110: een volledige bezetting nastreven van het toegekend contingent van artikel 60 en uitbreiding van dat contingent indien sprake van nieuwe goede projecten Actie 111: uitbreiding van de tewerkstellingsplaatsen binnen het contingent: actief zoeken naar nieuwe tewerkstellingsplaatsen in de omgeving van Vilvoorde en tweetalige tewerkstellingsplaatsen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest die een toegevoegde waarde kunnen bieden. Actie 112: activering is meer dan enkel tewerkstelling binnen het toegekend contingent van artikel 60: o andere tewerkstellingsmaatregelen in kaart brengen en gebruiken waar mogelijk o actief zoeken van tewerkstellingsplaatsen buiten het contingent van artikel 60 (op voorwaarde van administratieve vergoeding) Actie 113: activering is meer dan enkel betaald werk: sociale activering d.m.v. vrijwilligerswerk binnen en buiten het OCMW al dan niet als onderdeel van een voortraject Beleidsdoelstelling 19: Het creëren van een cliëntgerichte en integrale schuldhulpverlening Actieplan 37: Het verbeteren van de begeleiding Actie 114: Implementatie van de toepassing Budgetbeheer binnen Winsoc met het oog op een gestructureerde en eenvormige begeleiding. Actie 115: Het uitbouwen van een preventieluik i.v.m. schuldenproblematiek, o.a. infosessies, samenwerking met scholen en adviesverlening Actie 116: Het uitbouwen van een nazorgluik om (herval in) schuldoverlast te voorkomen. Actie 117: Het uitwerken van beleid inzake de verlening van extra financiële steun Actie 118: Het efficiënt opstarten van een dossier met het oog op het creëren van zorg op maat inzake de financiële problematiek. Actie 119: Verder uitbouwen van de expertise omtrent schuldhulpverlening: continue bijscholing omtrent wetgeving 16

17 Beleidsthema 2: zorgen voor ouderen (vergrijzing) Prioritaire Beleidsdoelstelling 14: Bouwen van een nieuw woonzorgcentrum (voorbereiding en begeleiding) Het OCMW bouwt de zorgsite van de 21 ste eeuw in het centrum van Vilvoorde, conform de ketenbenadering van het woonzorgdecreet. Deze beleidsdoelstelling omvat de uitgaven in kader van de voorbereiding van en begeleiding bij het bouwproject: de uitgaven voor de aankoop van garages, het architectenbureau Llox, de externe begeleiding door Ares-Advisers en het bouwrijp maken van de site (lot 0). Het betreft de voorbereiding en de begeleiding bij de bouw van de nieuwe zorgsite die verder aan bod komt onder beleidsdoelstelling 20 Het voorzien en exploiteren van een kwalitatieve infrastructuur voor de zorg van ouderen en actieplan 38 Het bouwen van nieuwe voorzieningen en infrastructuur. Actieplan 24: Realiseren van de mijlpalen in de planning bouw nieuw WZC (voorbereiding en begeleiding) Actie 70: uitwerking en aanbesteding grote bestekken nieuw WZC / architect-externe begeleiding-garages-lot 0 Deze actie omvat de volgende investeringsenveloppes: IE 07 aankoop 6 garages Trawoolstraat (tot en met 2013) IE 05 externe begeleiding: de externe begeleiding door Ares-Advisers bij het bouwen van de nieuwe zorgsite (tot en met 2017) IE 10 architectenkosten nieuw WZC: de kosten voor architectenbureau Llox (tot en met 2017) IE 13 bouwrijp maken terrein nieuw WZC: het bouwrijp maken van de site, het zogenaamde lot 0 (tot en met 2014) 17

18 Prioritaire beleidsdoelstelling 20: het voorzien en exploiteren van een kwalitatieve infrastructuur voor de zorg van ouderen Het OCMW bouwt de zorgsite van de 21 ste eeuw in het centrum van Vilvoorde, conform de ketenbenadering van het woonzorgdecreet. Deze beleidsdoelstelling omvat de uitgaven voor het bouwproject vanaf lot 1. Het betreft dus de uitwerking van het bouwproject waarvan de voorbereiding en de begeleiding voorzien is onder beleidsdoelstelling 14 Bouwen van een nieuw woonzorgcentrum (voorbereiding en begeleiding) en actieplan 24 Realiseren van de mijlpalen in de planning bouw nieuw WZC (voorbereiding en begeleiding). Actieplan 38: Het bouwen van nieuwe voorzieningen en infrastructuur Het OCMW bouwt de zorgsite van de 21 ste eeuw in het centrum van Vilvoorde, conform de ketenbenadering van het woonzorgdecreet: Actie 120: Een nieuw WZC, ter vervanging van het huidige Actie 121: Een nieuw dagverzorgingscentrum Actie 122: Een nieuw kortverblijf Actie 123: Een nieuw LDC Actie 124: Een centrale keuken van waaruit ook kan toegeleverd worden aan de (sociale) partners van het OCMW 18

19 Actieplan 39: (voorbereiding van) de ingebruikname van de nieuwe zorgsite vanaf 2016 Actie 125: afstemming van het personeelsbestand op het voorziene personeelsbestand in het technisch-financieel plan van het nieuwe WZC, zoals beslist n.a.v. het personeelsbehoeftenplan Actie 126: voorbereiding van de herverdeling van het personeelsbestand i.f.v. de nieuwe infrastructuur, tevens leidend tot het reorganiseren van de dagelijkse werking Actie 127: voorbereiding van het personeelsbestand en organisatie van het dagverzorgingscentrum Actie 128: voorbereiding van het personeelsbestand en organisatie van het LDC Actie 129: voorbereiding van de exploitatie van de kinderopvang: wel of geen uitbesteding Actie 130: voorbereiding van het personeelsbestand en organisatie van de ondersteunende diensten (hotelploeg en poetsdienst) Actie 131: prospecteren van de markt m.b.t. grote contracten voor het nieuwe WZC: schoonmaak en maaltijdgebeuren Actie 132: de organisatie van infosessies voor de buurtbewoners in het Broek Actieplan 40: het realiseren van een kwalitatieve zorg op de huidige site Actie 133: verlenging van de huidige licentie na Actie 134: kwaliteitsindicatoren van Zorg en Gezondheid Actie 135: verder implementeren van het elektronisch zorgdossier (touchscreens) 26 Actie 136: automatiseren van de dienstroosters 27 Beleidsdoelstelling 21: optimalisering van de dienstverlening voor ouderen in de LDC Actieplan Een evenwichtige en efficiënte organisatie van activiteiten in de LDC: De opmaak van de activiteitenkalender wordt centraal aangestuurd en vertrekt vanuit de visie van het OCMW (doelgroepen en budget) en vanuit de regelgeving van het woonzorgdecreet. Actie 137: Opstellen van een jaarplanning zodat een raming van budget kan gemaakt worden. Actie 138: Het engageren van specialisten uit de samenwerkingsverbanden om infonamiddagen te geven. Actie 139: Dure activiteiten onderzoeken op hun toegevoegde waarde, eventueel schrappen en vervangen. Actie 140: Het voeren van een bewust prijzenbeleid. 26 De uitgave van wordt gefinancierd vanuit de investeringsenveloppe van het herconditioneringskrediet van ter linde maar kan vanwege een probleem in de software niet gekoppeld worden aan deze actie. De koppeling van de beleidsdoelstelling aan de investeringsenveloppe van de bouw leidt ertoe dat geen enkele actie binnen diezelfde beleidsdoelstelling kan gekoppeld worden aan een andere investeringsenveloppe. 27 Idem als bij de vorige voetnoot voor de uitgave van voor deze actie. 19

20 Beleidsthema 3: intern en beleidsondersteunend beleid Binnen dit beleidsthema worden beleidsdoelstellingen geformuleerd die voornamelijk een interne dimensie hebben, organisatie breed zijn en/of eigen zijn aan de specialistische materie op het vlak van ondersteunende diensten. Die interne dimensie neemt niet weg dat deze beleidsdoelstellingen via een indirecte weg bijdragen tot een kwalitatieve dienstverlening aan de cliënten van het OCMW. Waar mogelijk wordt er steeds een samenwerking nagestreefd met relevante partners hetzij de stadsdiensten, hetzij andere OCMW s. Prioritaire beleidsdoelstelling 22: communicatie naar de cliënten en de partners Actie 141: Personaliseren van het OCMW: invoeren van een baseline aan het logo van het OCMW Actie 142: Gebruik van sociale media Actie 143: Communicatie in de stadskrant Actie 144: Opstart van een externe nieuwsbrief, gericht op de partners, de cliënten en de Vilvoordse bevolking in het algemeen (in een opstartfase enkel digitaal) Actie 145: Opstart van de website over de nieuwe zorgsite: het OCMW zal in de loop van 2013 een nieuwe website opstarten dat een overzicht geeft van de werken voor de nieuwe zorgsite, o.a. met de plannen en foto s van de werken. Beleidsdoelstelling 23: voeren van een competentiegericht en modern personeelsbeleid gericht op bepaalde thema s en doelgroepen binnen het personeel. Het OCMW heeft als organisatie de verantwoordelijkheid om te werken aan alle aspecten die de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers verhogen. De onderstaande actieplannen kaderen binnen deze visie. Actieplan 43: uitwerken en implementeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid Actie 146: Levenslang leren promoten en waar nodig opleidingen aanpassen aan individuele behoeften Actie 147: Kinderopvang op de nieuwe zorgsite aanbieden aan de personeelsleden in kader van de combinatie werk-gezin Actie 148: De arbeidsomstandigheden bewaken vanuit een invalshoek van leeftijdsbewust personeelsbeleid, o.a. aandacht voor gezondheid en welzijn van de werknemer Actie 149: De arbeidstijdregeling bewaken vanuit een invalshoek van leeftijdsbewust personeelsbeleid Actie 150: Loopbaanoriëntering voorzien Actieplan 44: uitwerken en implementeren van een doeltreffend presentiebeleid met een integrale aanpak. 20

21 Actie 151: De uitwerking van een beleidsvisie met duidelijke procedures inzake ziektemelding, ziektecontrole e.d. en vastlegging van de rol van de diverse belanghebbenden (management, diensthoofden en personeelsdienst) Actie 152: Responsabilisering van het diensthoofd: een duidelijke rol voor het diensthoofd inzake het aanspreken en aansturen van medewerkers binnen het presentiebeleid: ziektemelding, contact tijdens ziekteperiode, terugkomgesprek, re-integratiegesprek, verzuimgesprek Actie 153: Personeelsdienst: het jaarlijks in kaart brengen van de nodige cijfergegevens, o.a. bradfordscores en ziekteverzuimscores van medewerkers en diensten Actie 154: Cascade aan acties, o.a. verzuimgesprekken en brieven, op basis van de gemeten scores Actieplan 45: nieuwe personeelsleden als doelgroep Actie 155: De uitwerking van een recruteringsbeleid, o.a. via nieuwe kanalen zoals sociale media Actie 156: De uitwerking van een onthaalbeleid Actie 157: De organisatie van een terugkomdag Actieplan 46: elk personeelslid is belangrijk. Actie 158: Meer werk maken van teambuilding Actie 159: Het meten van de personeelstevredenheid Actie 160: De uitwerking van acties n.a.v. de resultaten van de interne tevredenheidsmeting Actie 161: De uitwerking van een deontologische code voor het personeel Actieplan 47: de leidinggevenden als doelgroep Actie 162: De uitrol van het nieuwe evaluatiereglement, in het bijzonder de rol van de leidinggevende als evaluator daarin Actie 163: De creatie van een groepsgevoel en gemeenschappelijke noemer onder de leidinggevenden Actie 164: De uitrol van een gezamenlijk traject voor leidinggevenden 21

22 Beleidsdoelstelling 24: financieel management Actieplan 48: Financiële analyse Actie 165: Jaarlijkse berekening van de full cost van de verschillende dienstverleningen van het OCMW en de verhouding tot de gemeentelijke bijdrage Actie 166: Deze kostprijsberekening vertalen naar een concrete en begrijpelijke noemer Actie 167: Ondernemen van de nodige acties n.a.v. deze kostprijsberekening ter optimalisering van de financiële dimensie van de dienstverlening Actieplan 49: een bewust financiële aanpak Actie 168: Prioriteit voor die cliënten voor dewelke het OCMW de grootste toegevoegde waarde biedt Actie 169: Binnen de DGAT meer hulp op maat bieden zodat geen middelen verspild worden door bijvoorbeeld mantelzorg te stimuleren Actie 170: In kader van het nieuwe WZC bijkomende vergunningen vragen voor de nog niet vergunde plaatsen in het DVC en het kortverblijf Actie 171: De opmaak van een budgetvriendelijke activiteitenkalender in de LDC Actie 172: Regelmatig projectaanvragen indienen teneinde nieuwe en vernieuwde diensten te cofinancieren vanuit externe financieringsbronnen zodat niet elke (nieuwe) activiteit ten laste valt van het werkingsbudget Actie 173: Uitbouw samenwerking met de sociale dienst van het AZ Jan Portaels inzake bevoegdheden en de financiële tussenkomsten hierin van het OCMW Actie 174: Bij elke nieuwe of bestaande dienstverlening of activiteit consequent nagaan waar er kan samengewerkt worden met partners teneinde de kosten te delen. Mogelijke partners zijn daarbij de stadsdiensten, andere OCMW s of organisaties actief in de welzijnssector. Beleidsdoelstelling 25: monitoring van de werking en de realisering van de beleidsdoelstellingen van de organisatie. 22

23 Meten is weten. Door herhaaldelijk en systematisch te meten, krijgen we via de metingen een goed beeld van de werking van het OCMW, de uitvoering van het beleid en de beleidsdoelstellingen in het bijzonder. Aangezien het OCMW slechts een beperkte ervaring heeft met de uitwerking van beleidsdoelstellingen en de vertaling ervan in indicatoren vormt dit een aandachtspunt en als het ware een beleidsdoelstelling an sich. Actieplan 50: uitwerken van indicatoren Actie 175: verdere verfijning van de boordtabellen die n.a.v. het beleidsplan 2013 werden uitgewerkt Actie 176: in de mate van het mogelijke het linken van de boordtabellen aan de gebruikte software Actieplan 51: de uitwerking van een interne controlesysteem (ICS) in samenwerking met de stad Actie 177: Zelfevaluatie op basis van organisatiebeheersing Vlaamse overheid (eventueel op basis van eigen ICS Vlaamse overheid) Actie 178: Stappenplan opstellen Actie 179: Gedocumenteerd ICS tegen 2016 Beleidsdoelstelling 26: een cultuur van interne projectwerking creëren via het opstarten van dienstoverschrijdende themawerkgroepen. Deze BD leunt nauw bij het overstijgen van de beschotten tussen de diensten, de voorkeur voor een integrale aanpak en het werken aan die aspecten die de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers verhogen. Actieplan de verdere uitbouw van verschillende werkgroepen binnen het OCMW om zodoende inhoudelijke aspecten van de zorg en de dienstverlening te verdiepen. Bij de werkgroepen wordt steeds gewerkt met eigenaarschap. Actie 180: Het vastleggen van thema s voor werkgroepen, zowel top-down als bottom-up op voorstel van de medewerkers (cf. tevredenheidsmeting). Actie 181: Het prioritair maken van enkele werkgroepen op basis van o.m. de beleidskeuzes en de gewijzigde interne en externe omgeving, zoals bijvoorbeeld de werkgroep dementie. Actie 182: Alle werkgroepen heterogener samenstellen om zo de betrokkenheid van de verschillende diensten en personeelsleden te verhogen. Beleidsdoelstelling 27: taalbeleid Het OCMW maakt haar taalbeleid bekend op het niveau van de cliënten en het personeel zodat de taalvisie in de dagelijkse dienstverlening toepassing vindt. (in overeenstemming met de stad) Actieplan 53: het bekend maken van het taalbeleid naar klanten Actie 183: afficheren van een taalbeleid aan de hand van o.a. de slogan 23

24 Actie 184: informeren van klanten over het taalbeleid via o.a. een folder Actieplan 54: het bekend maken van het taalbeleid naar personeel Actie 185: het opnemen van een taalrubriek in de interne nieuwsbrief Actie 186: Het opnemen van een taalrubriek op de website Actieplan 55: het integreren van een toegankelijk en klantvriendelijk taalgebruik Actie 187: herwerken en aanpassen van bestaande briefwisseling Actie 188: richtlijnen voor intake, vervolggesprekken,. Actie 189: regelmatige samenkomst van de taalwerkgroep (samen met de stad) voor praktische ondersteuning Actie 190: uitwerken van concrete acties bvb. de vakantie, de zomer, het winteruur, 2. Financiële nota De financiële nota van het meerjarenplan heeft een dubbel doel. Enerzijds bevat ze de weergave van de financiële consequenties die verbonden zijn aan de bovenstaande beleidskeuzes. Ze geeft de concrete financiële gevolgen weer van het geplande beleid, ongeacht of dit verband houdt met de prioritaire beleidsdoelstellingen of met beleidsdoelstellingen die ressorteren onder het overige beleid. Anderzijds verduidelijkt ze hoe het financiële evenwicht wordt gehandhaafd. Via de financiële nota toont het OCMW aan dat het voorgenomen beleid kan uitgevoerd binnen de beschikbare financiële ruimte en zonder de financiële toestand van het OCMW structureel uit evenwicht te brengen. Bovenstaand dubbel doel vertaalt zich in twee onderdelen: het financiële doelstellingenplan en de staat van het financiële evenwicht. 24

25 2.1. Financieel doelstellingenplan Het financiële doelstellingenplan wordt opgesteld volgens het modelschema M1. Het wordt ingedeeld volgens de beleidsdomeinen. Het geeft een overzicht van hoeveel er voor de realisatie van de prioritaire beleidsdoelstellingen en voor elk beleidsdomein wordt bijgedragen vanuit de algemene financieringsmiddelen. Voor elk beleidsdomein wordt per jaar van het meerjarenplan een overzicht gegeven van de geraamde ontvangsten en uitgaven voor de prioritaire beleidsdoelstellingen uit de strategische nota enerzijds, en voor het overige beleid anderzijds. Zowel voor de prioritaire beleidsdoelstellingen als voor het overig beleid wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen exploitatie, investeringen en de andere transacties. Het financiële doelstellingenplan is bijgevolg de samenvatting van de ramingen van de ontvangsten en uitgaven van de verschillende prioritaire beleidsdoelstellingen, ingedeeld volgens de beleidsdomeinen. Als dusdanig vormt het de weergave van de financiële consequenties van de beleidsopties van de strategische nota. Aangezien echter niet alle activiteiten van het OCMW in prioritaire beleidsdoelstellingen worden vertaald, wordt er, voor elk beleidsdomein, een rubriek overig beleid toegevoegd. Daarin worden enerzijds de verwachte ontvangsten en uitgaven opgenomen die geen verband houden met de prioritaire beleidsdoelstellingen. Concreet gaat het dan om een raming van de ontvangsten en uitgaven die betrekking hebben op geplande activiteiten ter realisatie van nietprioritaire beleidsdoelstellingen. Anderzijds komt ook de geraamde financiële weerslag van verrichtingen die niet aan een welbepaalde beleidsdoelstelling gekoppeld kunnen worden, onder deze rubriek terecht. De financiële vertaling van de beleidsdoelstellingen gebeurt alleen en volledig op basis van ontvangsten en uitgaven, d.w.z. op basis van kasstromen. Voor elk financieel boekjaar worden dus alleen die elementen opgenomen die op korte termijn aanleiding zullen geven tot inningen of betalingen. Nietkasstromen, zoals afschrijvingen, worden niet meegeteld. 25