Leiderschap, Mindset en Performance NVP Limburg 26 November 2014 Geert Heling PhD Context: Uitdagingen Technology Innovation Responsiveness Internationalization Competition Performance Diversity Etc. Etc. Etc... Change Ethics
Context: Reac.es TQM Restructuring Lean M & A 6 Sigma E-Based Outsourcing Flexibility SSC CSR Etc. Etc. Etc... Green! Sneller, Beter, Goedkoper
Management Consul.ng Leadership 1) Great man Theories 8) Transforma.onal Leadership 2) Trait Theories 9) Charisma.c Leadership 3) Psychoanaly.c Theory 10) Inspira.onal Leadership 4) Behavioral Theories 11) Distributed Leadership 5) Situa.onal Leadership 12) Servant Leadership 6) Con.ngency Theory 13) Evolu.onary Leadership 7) Transac.onal Theory 14) MoToL 2014 G.W.J. Heling PhD 1996-1997 Humphrey Walters
Sturen op Angst, of op Perspec.ef Ceiling safety Growth & Prosperity safety No limit PosiPve ExpectaPons survival survival NegaPve ExpectaPons Danger Fear System Danger Hope System The way we do things around here OK, maar hoe komt dit tot stand?
Het begint met Perceptie hoe wij de wereld om ons heen waarnemen 9 Percep&e is een Construc&e van de Werkelijkheid
Leaders as Shapers of Mental Contexts - Managing Perceptions - Managing Expectations - Managing Emotions - Managing Meaning Mindset The way you are programmed to think, to give meaning, and therefore also to act.
Mindset van Professionals Kenniswerker Expert op eigen terrein BehoeYe aan autonomie BehoeYe aan (h)erkenning Eigen standaarden Terughoudend in samenwerking Hoe Stereo- Typische Techneuten Denken Product staat voorop De Kwaliteit van mijn product spreekt voor zich Ik weet het beste hoe het moet Denken is niet echt Werken Focus op FuncPonaliteit en ProducPe
Hoe Stereo- Typische Techneuten Handelen Spenderen meeste Pjd aan OperaPons / ProducPe Doen liever dingen zelf dan Delegeren Focus meer op Controle dan op Vertrouwen Jump to ImplementaPon Verwaarlozen CommunicaPe en PR Stereo- Typische Professional Mindsets in AcPe 2014 Médoc MC 1. Finance 2. OperaPons 3. MarkePng 4. HR 5. Legal 6. IT 7. Sales 8. Entrepreneur
Gedragsverandering is bovenal Leren Leren bij volwassenen: 1. Weten wat je wilt bereiken 2. Bestaand gedrag afleren 3. Nieuw gedrag aanleren 4. Het nieuwe gedrag borgen CondiPes voor Gedragsverandering Moeten Willen DOEN Mogen Kunnen VERTROUWEN
Leren in OrganisaPeverband! Crëeer een sense of urgency! Maak duidelijk wat voordelen zijn! Bouw aan (zelf- )vertrouwen! Regel ondersteuning! Creëer een cultuur van Vertrouwen! Pas adequaat Performance Management toe What s measured gets done! Maar, wat zijn de juiste KPI s?
Stel u voor dat u Afdelingshoofd bent in een InsPtuut voor Hoger Onderwijs. En stel u voor dat uw Performance wordt beoordeeld o.b.v.: KPIs Overhead kosten Aantal courses gegeven Aantal nieuwe courses ontwikkeld Aantal studenten dat zich inschrijy voor uw programma s Aantal studenten dat uw programma s afrondt Aantal publicapes in wetenschappelijke journals
Trechtertheorie Primary Process Input Management Style Resources Throughput Process Feedback/Correction Output Outcome Results Effect Valkuilen Input en Output boven Outcome Korte termijn Resultaten boven Lange termijn Resultaten Spreadsheet boven Realiteit Overbenadrukking van " Meer Instrumentalisme; Cijfers, Data, en Controle Minder sturing o.b.v. Missie, Visie en Waarden Controle op Controle " Afname in Vertrouwen; (op ) Reactieve Attitude
Tot slot o Leiderschap is bovenal het creëren van Context o Cultuur is een Mental Context o De Mindset in de top bepaalt Cultuur o Vertrouwen is een sleutel tot Performance o Focus op Outcome Leiderschap Creëert een omgeving waarin mensen zich van binnenuit gedreven voelen tot zich committeren en het realiseren van uitzonderlijke performance
Dank U! 27