Agenda. MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A

Transcriptie

1

2 Agenda MLD praktijk Oude regels Learning agility Nieuwe regels Q&A

3 Talent management

4 MLD MLD is meer een samenhangend stelsel van HR-instrumenten gericht op medewerkers die management- of leiderschapsposities (gaan) bekleden.

5 MLD praktijk

6 De succesvolle bedrijven onderscheiden zich op de volgende punten. 1. Er vindt een duidelijke koppeling plaats tussen de strategie van de onderneming en de strategie van leiderschapsontwikkeling. 2. De verantwoordelijkheid van talentontwikkeling ligt bij de top van de onderneming. 3. Talent ontwikkeling wordt gezien als een mission-critical bedrijfsproces. 4. MD is in de business cycles opgenomen. 5. Leiders in deze organisaties zijn significant beter bekend welk gedrag van hen verwacht wordt 6. Economische tegenwind heeft het bewustzijn van de absolute topprioriteit van leiderschapsontwikkeling verder versterkt 7. Leiderschap is een mindset. Het is opgenomen in gedrag van alle dag. Dit uit zich in definitie van leiderschapscompetenties, definitie van high potentials, opzetten van talent pools, inrichten van opvolgingsplanning, etc.

7 MLD gaat over Persoon Posities Performance Trainingsmogelijkheden Ontwikkelingsplannen 7

8 MLD-proces in organisaties

9 MLD Proces

10 Strategie

11 Beoordelingen

12 Vlootschouw

13 Performance - Potential

14

15 Leadership pipeline model

16 MLD acties

17 Succession Org Chart 17

18 Rapportages

19 MLD - Monitoring & Control TD parameters Reports TD committee Feedback information TD Monitoring & Control Insight in status quo of TD Analyses on success of TD approach Input Throughput Output 60% UK NL 50% AU FR 40% 30% DE BE IT CA 20% TW DK 0 2 E-D: 18 6 C: % 0% 1 Year2 Year3 year4 year 5+ year 55 and up GR CN IQ IN ES A/B: 32

20 Oude regels Leiders worden geïdentificeerd en beoordeeld op basis van ervaring, dienstverband en business performance Van leiders wordt verwacht dat zij alle rangen moeten doorlopen in de leiderschapspijplijn. Van leiders wordt verwacht dat zij weten wat er moet gebeuren en dat zij juiste oordelen hebben over en ervaring hebben met nieuwe business uitdagingen Management en leiderschap development (MLD) richt zich op assessments, training, coaching en 360 graden feed back. Leiders worden beoordeeld en ontwikkeld op basis van hun gedrag en management- en leiderschapsstijl. Leiders worden getraind via trainingen en MD-programma s Diversiteit in leiderschap (man/vrouw, allochtoon/autochtoon, jong/oud etc.) is een doel en een belangrijke benchmark om te meten. Leiderschap wordt beschouwd als een moeilijke rol en daarom een rol die als onaantastbaar geldt Leiders leiden organisaties en bedrijfsfuncties

21 Veel gemaakte fouten zijn: 1. De overdreven aandacht voor de matrix en het MD-systeem. 2. Overmatig vertrouwen op performance gegevens die vastgesteld zijn op basis van eenvoudig gestelde criteria en onvoldoende informatie opleveren om toekomstig succes te kunnen voorspellen. 3. Onvoldoende aansluiting bij de strategie van de onderneming waardoor de relevantie van de gegevens en analyses verdwijnt.

22 VUGA wereld

23 Nieuwe regels

24 Nieuwe regels Leiders worden vroeg in hun loopbaan beoordeeld op lenigheid (agility), creativiteit, en de geschiktheid om teams te leiden en te verbinden Leiders worden vroeg en jong geïdentificeerd en krijgen vroeg grote verantwoordelijkheden om hun leiderschapskwaliteiten te testen en te ontwikkelen Management versus dienend leiderschap. Van leiders wordt verwacht dat zij innoveren, samenwerken en gebruik maken van klantenteams, crowdsourcing, en hackathons (teams die gezamenlijk werken aan één probleem) om nieuwe oplossingen te vinden Leiderschapsontwikkeling richt zich op organisatiecultuur, context, kennisdelen, risico nemen, en zichtbaarheid voor anderen. Leiders worden beoordeeld en ontwikkeld op basis van hun gedrag en management- en leiderschapsstijl Leiders worden beoordeeld en ontwikkeld op basis van denk patronen en probleemoplossend vermogen.

25 learning agility

26 Medewerkers met een hoge learning agility hebben Het zijn vaak kritische denkers die vraagstukken gedegen kunnen analyseren door heldere verbanden te leggen. Zij hebben een goede zelfkennis en kunnen goed omgaan met lastige situaties Zij vinden het leuk om te experimenteren met nieuwe concepten en kunnen goed omgaan met de veranderingen in hun omgeving. Zij leveren goede resultaten in veranderde omstandigheden via teambuilding en persoonlijke inzet.

27 Self-awareness

28 Vijf aspecten van Learning Agility People Agility Behoefte om te begrijpen Constructief naar anderen. Open voor andere culturen Results Agility Behalen van resultaten onder lastige omstandigheden. Kunnen wekken van vertrouwen bij anderen. Anderen kunnen inspireren goede (top) prestaties te leveren. Mental Agility Kunnen omgaan met complexe lastige vraagstukken en dit helder kunnen uitleggen aan anderen. Lastige vraagstukken vanuit een helder perspectief kunnen oplossen. Change Agility Zijn nieuwsgierig en gretig naar nieuwe ideeën. Vinden het leuk om nieuwe vaardigheden aan te leren. Houden van experimenteren. Self-awareness Zichzelf kennen Zelfkritisch. Ontwikkelingsgericht.

29 Toepassingen

30 Trainen en ontwikkeling

31 Training en ontwikkeling Leiders worden ontwikkeld via simulaties, probleem oplossen en real-world projecten. Leiders worden beoordeeld en getraind om in hun rol om te kunnen gaan met diversiteit, onbewuste bias en discriminatie en uitsluiting Leiderschap wordt beschouwd als één van de rollen die er toe doet; iedereen heft mogelijkheden om leider te worden. Leiders leiden teams, projecten en netwerken van teams

32 ? Working with different managers Experience on the job Networking Guidelines for on the job coaching / instruction E-learning Classroom activities Special assignments 32

33 Q&A