Sturen op Het laag hangend -fruit is geplukt, quick wins zijn gerealiseerd en de dso is verlaagd. Maar is dat voldoende voor een verbetering op lange termijn? Hoe zorg je ervoor dat het zich aanpast aan de business en hoe voorkom je dat de aandacht voor verslapt? Kortom, hoe richt u besturing in om een structurele verbetering te realiseren? 26 augustus 2011 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
Tekst: Henri Kuyl Henri Kuyl is adviseur bij CompuFinancials en coacht bedrijven bij het inrichten van besturing In zeven stappen naar working capital excellence De huidige situatie van beheer kenmerkt zich door een vacuüm tussen de noodzaak om te verminderen en de wil om het te kunnen besturen. Bedrijven hinken op twee gedachten wat het cijfer niet ten goede komt. Sterker nog, de schijn dat het weer onder controle is, zorgt ervoor dat we op dit moment een teruggang zien in aandacht voor het. Dit is niet onbegrijpelijk want is altijd een finance feestje geweest en nu het financiële deel van beheer voldoende aandacht heeft gehad, moeten we uit onze comfort zone stappen en overstappen naar een strategische benadering van het en ons gaan richten op besturing. De vraag dient zich namelijk aan hoe een blijvende verbetering van het voor nu en in de toekomst gerealiseerd kan worden. Anders dan optimalisatie? In de praktijk wordt optimalisatie en besturing door elkaar gebruikt. Om een duidelijk onderscheidt te maken tussen het geld-deel en het besturingsdeel van beheer, is het belangrijk om de begrippen te duiden. Werkkapitaaloptimalisatie richt zich op het geld-deel en is vaak korte-termijngedreven. Werkkapitaalbesturing is gericht op lange-termijnverbetering en gaat in op het inrichten van besturingsmechanismen op alle niveaus van de organisatie om te kunnen besturen en tussen de oren te krijgen van denken in de business units. BESTURING INZICHT Groot probleem PIJN Klein probleem Figuur 1. De working capital target matrix ambitie Werkkapitaal moet tussen de oren AMBITIE ambitie Waar zit de pijn? Voordat gestart wordt met besturing is het belangrijk de aanleiding en drijfveren te bepalen. Zoals altijd worden verbeterslagen gemaakt op basis van een concreet probleem (pijn) of een gewenste situatie (ambitie). Dit geldt ook voor het inrichten van besturing. De working capital target matrix (figuur 1) geeft u een handvat om de huidige en gewenste situatie in kaart te brengen binnen de dimensies geld, inzicht en besturing. Deze matrix is een hulpmiddel voor het in kaart brengen van de pijn en de ambitie als basis voor het inrichten van besturing. Gebruik de matrix bij de start van het project, waarbij het grootste effect bereikt wordt als u de matrix blanco voor de groep key spelers presenteert en hen vraagt individueel aan te geven waar hij of zij denkt dat de organisatie op dit moment staat (ist) binnen de drie dimensies. Ook vraagt u hen het gewenste doel aan te geven (soll). U zult versteld staan van de hoeveelheid informatie die u krijgt voor het opstellen van een plan van aanpak. Maar misschien belangrijker nog op deze manier betrekt u de key spelers direct bij de inhoud van het project om te komen tot besturing. Verschillen in veronderstellingen en uitgangspunten worden besproken en alle betrokkenen creëren een gemeenschappelijk beeld van de inhoud en het doel. Daarmee zorgt u voor draagvlak voor de implementatie wat een primaire voorwaarde is voor het effectief inrichten van besturing. Ingrediënten voor besturing Na de eerste inventarisatie is het zaak om de inrichting van besturing inhoudelijk vorm te geven. Best practices uit de markt bieden handvatten voor het bepalen van de juiste mix van ingrediënten. De afgelopen ja- Working capital target matrix Niveau 1 - Euro s. Op dit niveau bevinden zich de problemen en uitdagingen op het beschikbaar hebben van liquide middelen. Dit varieert van de noodzaak om op korte termijn liquide middelen beschikbaar te krijgen, tot het doen van investeringen. Niveau 2 Inzicht. Tijdig en juist inzichtelijk hebben van cijfers en het kunnen voorspellen van ten behoeve van strategische besluitvorming. Niveau 3 Besturing. Werkkapitaalstrategie en pro-actief kunnen sturen ten behoeve van waarde creatie. TIJDSCHRIFT CONTROLLING augustus 2011 27
Best practice Creëer inzicht in rendement en risico Introduceer in de business Introduceer ketengericht werken Integreer primair proces met besturing Creëer inzicht in in de gehele organisatie Werkkapitaalforecasting o.b.v. proces KPI s Zorg voor incentives op alle niveaus in de organisatie Sponsorship op directieniveau Do s Zet rapportage op per klant, leverancier, voorraaditem waaruit rendement en risico blijkt Creëer inzicht in de verschillende acties door de business units en de administratie Benoem business unit manager tot keteneigenaar Koppel proces KPI s aan KPI s t.b.v. planning en reporting en what-if scenario s Creëer één rapportage omgeving voor en rapporteer op alle niveaus van de organisatie Gebruik koppeling proces aan KPI s voor forecasting en stel what-if scenario s op Incentives op basis van euro s, kwaliteit van besturing en proces CEO en CFO stuwende kracht met regelmatige communicatie naar de gehele organisatie Don ts Werkkapitaalbesturing alleen op basis van financieel cijfer uit het ERP-systeem Alleen debiteurenbeheer is verantwoordelijk voor verbetering Voorzittersrol controller na start niet overdragen Grote hoeveelheid KPI s vaststellen, dit leidt tot onduidelijkheid in sturing Werkkapitaalrapportages alleen beschikbaar voor het financieel management Werkkapitaalforecasting o.b.v. de directe methode (geld in en uit) zonder relatie met het proces Werkkapitaal incentives alleen op directieniveau ingeregeld Controller alleen aanvoerder van optimalisatie Figuur 2. Best practices Groeifasen Proces denken Traditioneel beheer 1 Informatie vergaren Ketenbesturing 2 Finance focus Bewustwording vergroten Integratie operationeel & financieel proces 3 Veranderen Inzicht (planning & forecasting) Incentive systeem Fase = fase besturing = Roadmap Figuur 3. Het working capital maturity model ren zijn we echter bedolven onder de best practices, de kunst is nu om vast te stellen welke van toepassing zijn en een effectieve bijdrage aan besturing leveren en welke niet. In figuur 2 zijn de belangrijkste best practices weergegeven gekoppeld aan do s en don ts. Wat voor het ene bedrijf goed werkt, is niet per definitie ook goed voor uw organisatie. Daarnaast bieden best practices geen inzicht in waar u nu staat en is het lastig een roadmap te ontwikkelen richting besturing. In figuur 3 zijn de best practices op gebied samengebracht in zeven groeifases. Het model geeft op een gestructureerde en gefaseerde manier handvatten voor het bepalen van de optimale mix van 4 Bestuurbaarheid verbeteren Bottom-up besturing 5 Verbinden is de essentie voor effectieve besturing Kansen creëren Business focus 6 Working Capital Excellence 7 Tijd ingrediënten voor het inrichten van besturing. Daarbij is het een hulpmiddel om te bepalen waar u staat en welke stappen gezet moeten worden. De fases zijn in opeenvolgende stappen geformeerd met als uitgangspunt dat een effectieve uitvoering van activiteiten in een fase het beste plaats vindt op basis van de resultaten uit de voorgaande fases. Waar te beginnen? Nadat via de target matrix het doel in hoofdlijnen is vastgesteld, zullen de acties worden uitgewerkt. Op basis van het model in figuur 3 kan bepaald worden wat de status is van besturing en kunnen vervolg acties worden benoemd. Bij de start van het inrichten van besturing is de samenwerking tussen de controller, de credit manager en de cfo van groot belang. Alle drie de partijen hebben essentiële kennis en informatie die belangrijke input vormt. Om dit op een gestructureerde manier te doen is per functie een checklist opgenomen. Deze geeft per functie een aantal specifieke acties die belangrijk zijn bij het inrichten van besturing. Elke actie verwijst naar de betreffende fase in het groeifasemodel. Werkkapitaaltest Aan de hand van de checklist bepaalt u ook de huidige situatie om inzicht te krijgen in welke fase van besturing uw organisatie zich bevindt. Dit is belangrijk voor het bepalen van de prioriteiten van de acties. Geef per checklistpunt een rapportcijfer. Vermenigvuldig elk individueel rapportcijfer met het getal van de fase, tel alle waardes bij elkaar op en deel deze door zeven. In de tabel onder de checklist vindt u een aantal categorieën op basis van de score. Elke categorie geeft het huidige focus- 28 augustus 2011 TIJDSCHRIFT CONTROLLING
gebied aan die voor uw organisatie van toepassing is. De kleuren van de focus gebieden verwijzen naar de fases in het groeifasemodel. Per focusgebied is het belangrijkste aandachtspunt weergegeven om een hoger niveau van besturing te realiseren. Doe de test en zie welke acties u morgen kunt oppakken om echt onder controle te krijgen. In zeven stappen naar working capital excellence 1. Traditioneel. Traditioneel beheer is gericht op het op korte termijn verbeteren van het. De focus ligt met name op creditmanagement om de dso te verlagen. 2. Ketenbesturing. Het inrichten van ketens van inkoop tot en met verkoop. Het proces denken wordt geïntroduceerd en afdelingen gaan klantgericht (output) gestuurd werken (in plaats van input gestuurd). 3. Integratie. Koppeling van het inzicht in de keten door middel van kpi s aan de kpi s (dso, dio en dpo) staat in deze fase centraal. Hierdoor ontstaat inzicht in oorzaak gevolg relaties. 4. Inzicht. Deze fase vormt het omslagpunt tussen optimalisatie (geld gedreven) en besturing (focus op strategie, control en cultuur). Door het inzichtelijke maken van effecten van business drivers op alle niveaus ontstaat een veranderingstraject richting besturing. In deze fase wordt met name gewerkt aan het control proces en het inrichten van een dashboard. 5. Incentives. In deze fase wordt op basis van de verkregen inzichten uit de voorgaande fases, incentives vastgesteld op alle niveaus op basis van proces-kpi s. 6. Bottom-up besturing. In deze fase wordt de overdracht van het eigenaarschap van van finance naar de business afgerond. Daarbij vormt de business controller de verbindende factor tussen de business en besturing. De business levert een pro-actieve bijdrage aan planning en reporting. 7. Working capital excellence. Het denken is volledig geland en zit tussen de oren. Daarnaast vorm besturing een integraal onderdeel van de organisatie besturing en wordt bij strategische besluitvorming de op altijd bekeken. Verbinden Werkkapitaal is van origine een zaak waar alleen financials zich druk over maken. Inmiddels is duidelijk geworden dat het niet goed mogelijk is om te optimaliseren door alleen met een financiële bril naar te kijken. De controller zal een business bril moeten gebruiken om besturing in te richten en een structurele verbetering te realiseren. Daarbij zal de controller veel meer als business controller moeten opereren en zich moeten opstellen als bruggenbouwer tussen finance, it en de business. Hoe pak je dit aan? Checklist creditmanager 1 Optimaliseer het creditmanagementproces en -systeem 2 Voeg segmentatie op interne ketens toe 3 Koppel creditmanagement kpi's aan business proces kpi's 4 Rapporteer business op CM aan business unit managers 5 Zorg voor beloning van uw medewerkers op basis van CM proces kpi's 6 Stuur CM medewerkers aan op basis van contact met de business 7 Zorg voor directe vertaling van gewijzigde strategie en businessproces Creditmanager test Creditmanager test Score Focus gebied Aandachtspunten voor vervolg stappen 0-5 Optimalisatie van in geld zin Focus op procesoptimalisatie en integratie met de business 6-15 Proces- en systeemoptimalisatie Zorg voor 'eigenaarschap' bij de business 16-25 Overgang naar besturing Integreer CM -rapportage in financiële-controlrapportage 26-40 Borging structurele verbetering Zorg voor vertegenwoordiging van CM in ketenoverleggen Checklist controller 1 Zorg voor rapportage o.b.v. de cash conversion cycle 2 Benoem bedrijfsketens en initieer ketenoverleg 3 Koppel kpi's aan primair proces kpi's 4 Introduceer een monitor en zorg voor what-if analyses 5 Zorg voor borging van incentives o.b.v. proces kpi's 6 Treedt op als financieel 'geweten' binnen de procesketens 7 Vertaal strategische wijziginen naar op besturing Controller test Score Focus gebied Aandachtspunten voor vervolgstappen 0-5 Optimalisatie van in geld zin Integratie van business kpi's en kpi's 6-15 Proces- en systeemoptimalisatie Herkenbare kpi's voor de business in monitor 16-25 Overgang naar besturing Integreren what-if scenario's in strategische besluitvorming 26-40 Borging structurele verbetering Linking-pin organisatiestrategie en besturing Checklist cfo 1 Zorg voor duidelijke doelstellingen in euro's 2 Initieer (klant) ketengericht werken en treedt op sponsor hiervan 3 Formuleer en communiceer visie op integratie finance en business 4 Richt een P&C cyclus in met inzicht op alle niveaus 5 Zorg voor incentives op alle niveaus in de organisatie 6 Laat de business units vrij in het uitwerken van strategie 7 Maak besturing onderdeel van uw bedrijfsbesturing Cfo test Cfo test Score Focus gebied Aandachtspunten voor vervolgstappen 0-5 Optimalisatie van in geld zin Werkkapitaalstrategie vertalen naar alle onderdelen 6-15 Proces- en systeemoptimalisatie Sponsorship voor ketengericht organiseren en werken 16-25 Overgang naar besturing Business units in de lead bij uitwerken strategie 26-40 Borging structurele verbetering Continu aanpassen strategie obv bedrijfstrategie TIJDSCHRIFT CONTROLLING augustus 2011 29
Operationeel niveau Tactisch niveau Strategisch niveau Werkkapitaal in DSO,DIO, DPO Ketenbesturing DSO, DIO en DPO op basis van keten kpi s Externe klantgerichte focus Ceo, cfo Optimale inzet van capaciteit Inkoop Productie Verkoop Afdelings kpi s Keten Afdelings kpi s Keten Afdelings kpi s kpi s kpi s Interne focus Figuur 4. Cascadering kpi s Divisie management Afdelingsmanagement Ketengerichte veranderaanpak De controller is de initiator bij het inrichten van ketengericht werken. Hiervoor maakt hij allereerst gebruik van de informatie en kennis die bij de creditmanager en de cfo aanwezig is. Door deze kennis te combineren met zijn eigen kennis en de informatie uit de hiervoor genoemde modellen, heeft de controller voldoende informatie voor het opstellen van een plan voor het inrichten van ketens. Zorg advertentie per keten (product, markt, branche) voor inzicht in de gebieden mensen, processen en systemen. Formeer hiervoor een team met medewerkers uit de verschillende disciplines uit de keten. Bij de start zal de controller als ketenregisseur optreden en aanjager en stimulator zijn voor het ketengericht denken en werken. Door met zogenaamde cross-functional teams te werken ontstaat betrokkenheid, inzicht en wordt gewerkt aan draagvlak en het tussen de oren krijgen van binnen alle geledingen van de keten. Estafettestokjes Een belangrijk onderdeel voor het inrichten van besturing is kpi-besturing. Een van de eerste taken binnen het ketenoverleg is het vaststellen van proces kpi s ten behoeve van besturing. Elke afdeling kent input, proces en output kpi s. Voorkom het navelstaren op de proces kpi s van de eigen afdeling, maar focus op de input en output kpi s, dit zijn de overdrachtspunten, de zogenaamde estafettestokjes. Een significante verbetering in besturing wordt gerealiseerd door het besturing op basis van de koppeling tussen de estafettestokjes en de kpi s dso, dio en dpo. Zorg voor vaststelling van verantwoordelijkheden (mensen), acties (processen) en besturingsrapportages (systemen) op de estafettestokjes. Daarnaast is het belangrijk om de juiste cascadering van kpi s toe te passen om zo te komen tot juiste prikkels voor besturing. In figuur 4 vindt u de uitwerking van kpi s naar organisatieniveaus. Daarbij is het belangrijk vast te stellen dat er een duidelijk onderscheid in besturing wordt toegepast op operationeel niveau (afdeling kpi s), tactisch niveau (keten kpi s; estafettestokjes) en strategisch niveau ( kpi s). Deze indeling vormt ook de basis voor het vaststellen van incentives. Werkkapitaal tussen de oren Het structureel verbeteren en besturen van gaat verder dan alleen de cijfers. Het is belangrijk om het denken tussen de oren te krijgen van medewerkers in de business. Door te werken met ketengerichte teams, gaan de betrokkenen inzien wat de relatie is van hun werk met. In combinatie met het inrichten van besturingsmechanismen en incentives zal de aandacht voor vanuit de business blijven bestaan en meegroeien met de ontwikkeling daarvan. Samen met de cross-functional teams vertaalt de controller de signalen uit de organisatie naar verbetering van besturing. In overleg met de cfo zorgt de controller voor aanpassing van de elementen van besturing op basis van wijzigingen in van de strategie. Zorg voor een mensgerichte besturing. De mensen doen het werk en door hen te laten participeren en leidend te laten zijn bij het inrichten en verbeteren van besturing, wordt een cultuur gerealiseerd die zorgt voor continue focus op verbetering. De verbetering in euro s op de bankrekening volgt altijd. 30 augustus 2011 TIJDSCHRIFT CONTROLLING