WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT

Transcriptie

1 Financiering en treasury Integraal werkkapitaal WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT Werkkapitaalmanagement staat de laatste jaren hoog op de prioriteitenagenda van ondernemingen. Het doel is optimalisatie van werkkapitaal in plaats van werkkapitaalreductie. Een doel dat de financiële functie, samen met andere functies, kan helpen bereiken. De auteur geeft een aantal tips en handvatten die bruikbaar zijn bij het realiseren van werkkapitaaloptimalisatie. DOOR FRANS CLETON Sinds de kredietcrisis in 2008 begon, is de beschikbaarheid van bankkrediet en andere financieringen sterk teruggelopen. Als reactie op deze ontwikkelingen geven ondernemingen meer prioriteit aan cashflowplanning, en in het bijzonder aan het reduceren van hun financieringsbehoefte. Werkkapitaalmanagement is hierbij een effectief instrument, omdat de hoogte van het werkkapitaal op korte termijn wel te beïnvloeden is, in tegenstelling tot de hoogte van bijvoorbeeld vaste activa. De afgelopen jaren zijn er dan ook veel werkkapitaalreductieprojecten opgestart. Dit met wisselend succes. Werkkapitaalmanagement Werkkapitaalmanagement kan in twee vormen voorkomen: middels werkkapitaalreductie of werkkapitaaloptimalisatie. Werkkapitaalreductie is eenzijdig gericht op het verlagen van werkkapitaal. Werkkapitaaloptimalisatie is niet zozeer gericht op het verlagen van het werkkapitaal, maar op het bereiken van het optimale niveau. Dit heeft tot doel elke euro die de onderneming investeert in debiteuren of de voorraad te laten renderen; oftewel een rendement te realiseren dat hoger is dan de gemiddelde kosten van de financiering (weighted average cost of capital). Helaas blijkt in de praktijk dat veel organisaties werkkapitaalmanagement pas toepassen wanneer de nood aan de man is en er onvoldoende liquide middelen (lees: onvoldoende financiering) beschikbaar zijn. Op dat moment kan de organisatie alleen nog werkkapitaalreductie toepassen. Een sterke focus op werkkapitaalreductie gaat echter voorbij aan de negatieve effecten op de klantpropositie (service level, financiering), waardoor de omzet en winstgevendheid van de organisatie onder druk komen te staan. Het is daarom van belang dat werkkapitaalmanagement voortdurend plaatsvindt, dus ook op het moment dat er een ruime toegang tot bankkrediet is. Hier ligt een schone taak voor de financial. Het is van belang dat werkkapitaalmanagement voortdurend plaatsvindt Integraal werkkapitaalmanagement Voordat ik deze rol nader toelicht, beschrijf ik eerst hoe een organisatie de optimalisatie van werkkapitaal kan vormgeven. In dit kader behandel ik eerst het begrip integraal werkkapitaalmanagement. De term integraal gebruik ik om de volgende redenen: ~ De effecten van beslissingen op het gebied van werkkapitaal worden integraal doorgerekend. Hierbij worden de effecten op alle financiële indicatoren doorgerekend. ~ Optimalisatie van werkkapitaal vereist een integrale betrok- 24 DECEMBER 2014

2 kenheid van de businessmanagers. Samenwerking tussen deze managers is hierbij belangrijk. Deze integraliteit vertaalt zich op de drie niveaus waarop werkkapitaalmanagement moet worden vormgegeven: op financieel niveau, op operationeel niveau en op strategisch niveau. Financieel niveau Dit is het niveau waarop de meeste organisaties acteren. Zij bekijken werkkapitaalmanagement uitsluitend door een financiële bril. Het sturen op de traditionele werkkapitaalindicatoren, zoals de omloopsnelheid van debiteuren, de omloopsnelheid van de voorraad en de omloopsnelheid van de crediteuren, staat centraal. Operationeel niveau Op dit niveau worden de processen geoptimaliseerd die de meeste impact op de hoogte van het werkkapitaal hebben. Hierbij is het van belang dat er een goede analyse wordt gemaakt van welke processen dat zijn. Deze analyse wordt per werkkapitaalonderdeel (debiteuren, voorraden en crediteuren) gemaakt. De volgende processen kunnen bijvoorbeeld aan de hoogte van het debiteurensaldo worden gekoppeld: ~contractonderhandelingen: tijdens dit proces wordt de van klanten bepaald; ~ klachtenafhandelingsproces: tijdens dit proces wordt de termijn voor de afhandeling van klachten zo veel mogelijk beperkt. Immers, geen klant betaalt zijn factuur voordat eventuele klachten over zijn levering zijn opgelost; ~facturatieproces: fouten in de facturatie veroorzaken veelal een vertraging van betalingen; ~ creditmanagementproces: facturen waarvan de is overschreden, blijven in sommige gevallen onbetaald. Het proactief benaderen van deze klanten heeft een positieve invloed op het creditmanagementproces. Op het operationele niveau komt ook het integrale karakter van werkkapitaalmanagement om de hoek kijken. Processen staan niet los van elkaar en samenwerking tussen verschillende proceseigenaren is dus van belang. Verderop in dit artikel kom ik hierop terug bij de bespreking van het sales en operational planningproces. Strategisch niveau Op dit niveau vinden de strategische afwegingen plaats op het gebied van werkkapitaalmanagement. Hierbij worden de effecten van werkkapitaalreducerende maatregelen afgewogen tegen de effecten op de winstgevendheid van de organisatie, waarbij de gekozen strategie een belangrijke rol speelt. Een customer-intimacy strategie, waarbij het bieden van een hoge klantwaarde als een essentiële onderscheidende factor wordt Finance Optimalisatie van financiële stromen Operatie Optimalisatie van bedrijfsprocessen Strategie Businessmodel en strategische keuzes t.a.v. producten, markten, klanten en leveranciers Figuur 1 Integraal werkkapitaalmanagement vindt plaats op drie niveaus DECEMBER

3 gezien, impliceert dat men werkkapitaalreducerende maatregelen zeer kritisch zal beoordelen. Voorbeelden van werkkapitaalverlagende maatregelen zijn: ~ het verkorten van en; ~ het verkleinen van het productaanbod; ~ het verlagen van de (onmiddellijke) beschikbaarheid van producten. Heeft een organisatie de juiste strategie gekozen voor operational excellence, dan zal men maatregelen op een andere wijze beoordelen en meer gefocust zijn op kosten- en kapitaalbesparingen. Op strategisch niveau wordt dus een integrale analyse gemaakt van de effecten van deze maatregelen. In figuur 2 wordt dit proces weergegeven. Rol financial in werkkapitaalmanagement Voordat we de rol van de financial in kaart brengen, is het van belang om deze goed in kaart te brengen. Hierbij is het gebruikelijk de financiële functie op te splitsen in drie categorieën. Operationele rol In deze rol zorgt de financiële functie voor een efficiënte afhandeling van financiële processen, zoals administratie, het afhandelen van inkoopfacturen, facturen, enzovoort. Deze werkzaamheden hebben een sterk repeterende karakter en kunnen op verschillende wijze geoptimaliseerd worden. Vakinhoudelijk (control)rol In deze rol is de financiële functie enerzijds kader stellend en anderzijds adviserend. Voorbeelden van deze kaderstellende rol zijn het definiëren en bewaken van het accountingbeleid, het autorisatie-manual en riskmanagementprocessen. In de adviserende rol verzorgt de financiële functie onder meer financiële en managementrapportages voor de businessmanagers. Marktanalyse Strategiebepaling Operationele doelstellingen Financiële uitkomsten Omzet Concurrentie Servicegraad Prijsbeleid Productiekosten Klantvoorkeuren Klantwaarde Productiecapaciteit Bruto marge Substitutiemogelijkheden Productinnovatie Kredietbeleid Vaste kosten EBiTDA Leverancierselectie Werkkapitaal CAPEX Cashflow Figuur 2 Mogelijke effecten van kosten- en kapitaalbesparingen 26 DECEMBER 2014

4 Businesspartnerrol In de businesspartnerrol begeeft de financiële functie zich buiten het financiële domein. Het is een proactieve rol, die invloed uitoefent op beslissingen die binnen de business op strategisch en tactisch niveau worden genomen. Het belangrijke verschil met de vakinhoudelijke rol is dat de financial niet slechts adviseert op verzoek, maar ook proactief is. Voorbeelden zijn betrokkenheid bij fusies en overnames, reorganisaties, grote opdrachten, een actieve rol in het planning- controlproces en betrokkenheid bij business-improvementprojecten. Naast de inhoudelijke verschillen is het van belang om de benodigde competenties goed per rol te onderscheiden. Hierbij is het vooral van belang om de competenties die nodig zijn voor de businesspartnering te noemen. Van oudsher voelen financials zich het meest comfortabel in hun eigen domein, waarin zij hun analytische competenties tot hun recht kunnen laten komen. In de rol van businesspartner moet de financial In de rol van businesspartner moet de financial andere competenties aanspreken andere competenties aanspreken om invloed te kunnen uitoefenen binnen de organisatie. Denk hierbij aan stevig in de schoenen staan, overtuigingskracht, out-of-the-boxdenken en samenwerken. De bijdrage van de financial aan het optimaliseren van het werkkapitaal kan goed worden weergegeven aan de hand van de hiervoor genoemde rollen: Operationele rol In deze rol ligt de focus van de financiële functie op het optimaliseren van de financiële processen die bijdragen aan het verlagen van het werkkapitaal. Hiervoor noemde ik al het facturatieproces en het creditmanagementproces als voorbeelden. Investeringen in ICT-systemen, in shared-servicecentra en in proces-redesign hebben in veel organisaties de afgelopen jaren veel bijgedragen aan de optimalisatie van deze processen. Op basis van een KPMG-onderzoek onder CFO s verwachten deze dan ook dat deze rol in de toekomst slechts 20 tot 25 procent (in plaats van 50 procent nu) van de totale tijd van de financiële functie in beslag zal nemen. De vrijgekomen tijd kan dan aan de businesspartneringrol worden besteed. Vakinhoudelijke rol In deze rol kan de financiële functie zorgdragen voor een goed besturingsproces, door de belangrijkste werkkapitaalkpi s te definiëren en zorg te dragen voor adequate rapportages van deze kpi s. Hierbij zijn niet alleen de eerdergenoemde traditionele werkkapitaal kpi s van belang, maar ook de kpi s die op procesniveau gedefinieerd worden. Immers, een kpi zoals de omloopsnelheid van de debiteuren, kan alleen beïnvloed worden door te sturen op de processen die deze kpi positief kunnen beïnvloeden (contractonderhandeling, klachtenafhandeling, facturatie en creditmanagement). De financiële functie kan hier het initiatief nemen door een goede oorzakenanalyse te maken, die een relatie legt tussen processen en de verschillende werkkapitaalcomponenten. Bij deze oorzakenanalyse dient onderscheid gemaakt te worden tussen twee verschillende categorieën: ~ oorzaken die gerelateerd zijn aan (strategische) keuzes; keuzes die de organisatie bewust maakt om tegemoet te komen aan wensen van klanten (ook wel de klantwaardepropositie); ~ oorzaken die gerelateerd zijn aan fouten in operationele processen; juist deze oorzaken kunnen actief worden aangepakt met procesoptimalisatie. Figuur 3 geeft een voorbeeld van een oorzakenanalyse weer. Na de analyse kunnen we de oorzaken koppelen aan processen. Bijvoorbeeld de oorzaak Verkeerde factuur kan gekoppeld worden aan het facturatieproces; de oorzaak Onwil aan het creditmanagementproces. Vervolgens moeten er voor de processen kpi s worden bepaald om de effectiviteit van de processen te kunnen meten. Kpi s die aan het facturatieproces kunnen worden gehangen zijn bijvoorbeeld: ~ het percentage foute facturen op het totaalaantal facturen; ~ de gemiddelde tijd die nodig is voor het corrigeren van facturen. Een kpi die aan het creditmanagementproces kan worden gehangen is bijvoorbeeld het gemiddelde aantal dagen dat facturen (zonder geldige reden) te laat worden betaald. Businesspartnerrol Deze rol kan de financial op twee manieren invullen: Bijdragen aan het stellen van de juiste strategische kaders. In het businessplanningproces is het van groot belang dat de strategische kaders scherp gesteld worden. De financial kan hierbij een belangrijke rol spelen om zo te voorkomen dat deze kaders te vrijblijvend worden neergezet, waardoor het sturen daarop lastig wordt. De financial dient dus de vinger aan de pols te houden tijdens dit proces en op het juiste mo- DECEMBER

5 Debiteuren binnen de Contractuele Debiteuren Klachten over levering Debiteuren buiten de Disputen Onwil Verkeerde factuur Eindproducten Veiligheid Voorraad Goede leverbetrouwbaarheid Werkkapitaal Voorraden Eindproducten Overig Producten in bewerking Verkeerde inschatting van de verkopen Doorlooptijd productieproces Grondstoffen Minimale bestelgrootte Grondstoffen onderweg Levertijd Figuur 3 Voorbeeld van een oorzakenanalyse Crediteuren Crediteuren binnen de beltalingstermijn Crediteuren buiten de Contractuele Periodieke betalingen ment zijn invloed te laten gelden. Vervolgens zal hij tijdens businessreviews de toetsende rol moeten vervullen. Een mooi voorbeeld is de rol die de financial kan spelen in het sales operational-planningproces. Sales operational-planning (SOP) is het proces waarin de verwachte vraag naar producten wordt afgestemd op de bestaande capaciteit (productiecapaciteit en benodigde grondstoffen), met als belangrijkste doelstelling de optimalisatie van de servicegraad naar afnemers, met een minimale hoogte van de voorraden. De servicegraad wordt hierbij gedefinieerd als de mate waarin de organisatie kan voldoen aan de gewenste leveringen van haar klanten. De gewenste servicegraad noopt tot het aanhouden van voldoende veiligheidsvoorraden, aangezien de toekomstige vraag niet constant is. Andere factoren die de hoogte van de voorraad bepalen zijn de betrouwbaarheid van de voorspelling van de toekomstige vraag, het aantal verschillende producten, de mate van flexibiliteit van het productieproces en de levertijd van leveranciers. De belangrijkste doelstelling van SOP is de optimale vertaling van de verkoopprognose naar de planning van productie en inkoop, rekening houdend met de genoemde factoren. De financial kan naast zijn vakinhoudelijke rol (het verzorgen van de juiste managementinformatie) ook een toetsende rol spelen. Hanteert de organisatie bijvoorbeeld de juiste servicegraad tijdens het bepalen van de juiste productie- en inkoophoeveelheden? Tevens kan de financial ervoor zorgen dat de verschillende functies goed met elkaar samenwerken. Immers, voor een 28 DECEMBER 2014

6 goed lopend SOP-proces moeten de verschillende functies, zoals Inkoop, Productie, Supply chain en Verkoop periodiek met elkaar om tafel zitten. Bijdrage aan werkkapitaalverbeteringsprojecten. De financial kan een stimulerende rol spelen door actief te participeren in werkkapitaalverbeteringsprojecten. Dit betekent dat de financial ook buiten het financiële domein een bijdrage moet leveren. Naast voldoende businesskennis moet hij hiervoor ook over projectmanagementvaardigheden beschikken. Dat de financial alle genoemde rollen kan vervullen is niet van vandaag op morgen geregeld Realisatie rol financiële functie. Dat de financial alle genoemde rollen kan vervullen is niet van vandaag op morgen geregeld. Door gebruik te maken van een eenvoudig stappenplan is dit proces op een effectieve wijze te realiseren: ~ Visie financieel functie. De eerste stap in dit proces is het definiëren van een visie voor de financiële functie. In dit artikel heb ik deze visie geformuleerd in het licht van werkkapitaalmanagement, maar er zijn natuurlijk meer werkgebieden waarin de financiële functie een rol moet spelen. Van belang is om de visie helder te formuleren in termen van rollen en bijbehorende concrete doelstellingen die gerealiseerd moeten worden. Een jaarlijks businessplan voor de financiële functie, met een duidelijke relatie naar het businessplan voor de gehele organisatie kan daarvoor als basis dienen. ~ Afstemmen van visie in organisatie. Belangrijk is om draagvlak te realiseren, zodat de toegang van de financiële functie tot de rest van de organisatie zo soepel mogelijk verloopt. Volledige afstemming is wat mij betreft niet nodig; de financiële functie moet zelf haar onafhankelijke rol weten te pakken. ~ Bepalen functieprofielen en bijbehorende competenties. Medewerkers alleen kunnen deze visie waarmaken. In dit artikel heb ik een voorzet gedaan voor welke competenties voor de verschillende rollen vereist zijn. Vooral voor de businesspartneringrol zijn competenties nodig waarover financials niet noodzakelijkerwijs beschikken. Deze competenties vormen een aanvulling op de benodigde kennis en ervaring die aan functies en rollen kunnen worden gekoppeld. ~ Inrichten financiële organisatie. Veel (grotere) organisaties hebben gekozen om de organisatie op te splitsen in de eerdergenoemde rollen. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is, naast efficiencyverhoging, dat niet alle benodigde competenties in één functie verenigd kunnen worden en dat het bijeenbrengen van deze functies in een centre of excellence de kwaliteit van de functie zal verbeteren. ~ Talentmanagement. Het invullen van de rollen en functies is uiteraard de belangrijkste stap. In dit kader is een goed talentmanagementprogramma gebaseerd op deze rollen essentieel. Talentmanagement bevat de volgende activiteiten: het aantrekken van nieuwe medewerkers; het opleiden en coachen van huidige medewerkers; het beoordelen van huidige medewerkers; planmatig opvolgingsbeleid (succession planning). Conclusie Concluderend kunnen we stellen dat de financiële functie in een aantal verschillende rollen haar bijdrage kan leveren aan (integraal) werkkapitaalmanagement. In dit artikel heb ik aangeven op welke wijze dit vormgegeven kan worden. Hierbij kan de ruimte die vrijkomt in de operationele rol benut worden voor de businesspartnerrol. In veel organisaties zal een doordacht stappenplan moeten worden opgesteld om de nieuwe rol van de financiële functie in de komende jaren te kunnen realiseren. Naar mijn mening een mooi en uitdagend project voor de functie! Frans Cleton is Senior Manager bij KPMG Advisory DECEMBER