In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering
|
|
- Annemie Hendriks
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 THEMA WERKKAPITAAL Werkkapitaal besturing 2.0 In 7 fasen naar structurele werkkapitaalverbetering Cash is king is een gevleugelde uitspraak in de huidige kredietcrisis. Banken staan onder streng toezicht en het faillissement waart als een virus rond. Daarom staat menig CFO onder toenemende druk om de cashflow op peil te houden. Dit in combinatie met oplopende betalingstermijnen van leveranciers en klanten, en de steeds moeilijkere en kostbaardere verkrijging van financiering. Menig bedrijf grijpt daarom naar harde maatregelen als snijden om kosten te reduceren. Hoe kunnen op korte termijn extra cashflow en kostenbesparingen gerealiseerd worden in combinatie met structurele verbetering van het werkkapitaal? Auteur Henri Kuyl is adviseur werkkapitaalbesturing bij Finext. In de huidige economische situatie lijkt het doel van werkkapitaaloptimalisatie duidelijk: er is extra cash nodig voor de aandeelhouders, extra investeringen moeten nu vaak zelf gefinancierd worden en de bank verwacht een goede performance afgemeten aan de cash conversion cycle. Werkkapitaaloptimalisatie wordt echter ongeacht de economische situatie steeds complexer door de combinatie van de volgende factoren. toename van de complexiteit van de business; strategie (benodigde cash voor gewenste groei); bedrijfscultuur; besturingsmodel. De best performers onderscheiden zich door het combineren van proces- en systeemverbeteringen met het tussen de oren krijgen van cash. Daarbij maken zij gebruik van de volgende pijlers om in de hedendaagse complexiteit van werkkapitaalbesturing te komen tot een structurele werkkapitaalverbetering. Sponsorship op topmanagementniveau Dit uit zich in regelmatige transparante communicatie over doelstellingen, huidige stand van zaken en voortgang van verbeteracties. Ketenbesturing Deelprocessen order-to-cash, purchase-to-pay en forecast-to-fulfill zijn geïntegreerd inzichtelijk. Werkkapitaalmetrics op alle niveaus inzichtelijk Gecombineerd met een transparante en accurate planning resulteert dit in een continue focus op het verbeteren van het werkkapitaal. Duidelijk gedefinieerde werkkapitaaldoelstellingen Via een cascademodel zijn de werkkapitaaldoelstellingen vertaald naar de functies binnen de organisatie, de doelstellingen van de afdelingen en de medewerkers. Incentivesysteem op basis van operationele proces- KPI s Incentives worden vastgesteld op basis van de proces-kpi s en niet op basis van de financiële werkkapitaal-kpi s (zoals days sales outstanding en days purchase outstanding). De business is eigenaar van werkkapitaaloptimalisatie Rollen en verantwoordelijkheden zijn belegd en voor iedereen duidelijk. Verbetercultuur Bewuste focus op het creëren van een continue ver- 24 september 2009 ControllersMagazine
2 Figuur 1 Werkkapitaal groeifasemodel betercultuur en klantgericht werken. Business as usual Cash en werkkapitaal zijn business as usual en worden niet als eenmalige acties gezien. Deze pijlers zijn vertaald naar een groeifasemodel dat handvaten biedt voor het realiseren van een structurele werkkapitaalverbetering. Groeifasemodel Binnen de ontwikkeling van werkkapitaalmanagement onderkennen we verschillende groeifasen (zie figuur 1). Het is belangrijk om vast te stellen in welke fase het werkkapitaalmanagement zich bevindt, om op die manier ervoor te zorgen dat de juiste doelstellingen geformuleerd worden en deze op een effectieve wijze naar acties worden omgezet. Door het combineren van dit groeifasemodel met een ketengerichte veranderstrategie ontstaat een nieuwe geïntegreerde aanpak voor werkkapitaaloptimalisatie en het realiseren van quick wins: werkkapitaalbesturing 2.0. Deze aanpak zorgt voor het tussen de oren krijgen van cash, het realiseren van werkkapitaalverbeteringen en het inbedden van werkkapitaalbesturing in de organisatie. Elke fase van het groeimodel naar working capital excellence heeft haar eigen kenmerken. Op basis van deze kenmerken kunnen de benodigde acties gedefinieerd worden om naar de volgende fase te komen. Elke fase biedt belangrijke bouwstenen voor het op een effectieve wijze realiseren van de doelstellingen van de volgende fase. 1. Traditioneel werkkapitaalbeheer Traditioneel werkkapitaalbeheer wordt gekenmerkt door het onafhankelijk van elkaar uitvoeren van verbeteracties op de processen purchase-to-pay (P2P), forecast-to-fulfill (F2F) en order-to-cash (O2C). Per deelproces wordt in kaart gebracht waar verbeterpunten voor werkkapitaaloptimalisatie liggen. Deze aanpak concentreert zich bij het P2P-proces op het hernieuwd onderhandelen van de betalingstermijnen met leveranciers. Daarbij wordt ook opnieuw onderhandeld over de prijs. Bij het F2F-proces ligt de nadruk op het terugbrengen van het kapitaalbeslag in de voorraden door bijvoorbeeld het verlagen van de productiecapaciteit en het verhogen van de omloopsnelheid (doorlooptijd) van de voorraad. In het O2Cproces ligt de focus op creditmanagement om ervoor de zorgen dat de gemiddelde betalingstermijn (DSO) niet te ver oploopt. Door deze afzonderlijke benadering van de deelprocessen ontstaat suboptimalisatie, omdat er onvoldoende inzicht is in de samenhang van de processen en de oorzaak-gevolgrelaties tussen de deelprocessen. 2. Ketenbesturing Door de keten van de verschillende processen inzichtelijk te maken, spoort u medewerkers aan tot procesgericht denken; wat betekent mijn werk voor de anderen in de keten? Hierdoor krijgt u inzicht in de plaatsen in het proces waar quick wins te behalen zijn en legt u de basis voor ketenbesturing. Process modeling tools ondersteunen in deze fase de medewerkers bij het verkrijgen van inzicht in de keten van processen. Onder aanvoering van de business controller als ketenregisseur wordt het ketenoverleg gebruikt om knelpunten in de keten op te lossen. >> september 2009 ControllersMagazine 25
3 Kenmerkend voor deze fase is dat ketengericht werken door het management vanuit het financiële domein op een projectmatig basis is uitgerold. In combinatie met het ontbreken van de juiste incentives is de effectiviteit van het ketenoverleg laag en geven de ketenverantwoordelijken bij het stellen van prioriteiten de voorkeur aan acties voor de hiërarchische lijn. Deze nadelen worden door de activiteiten in de volgende fase ondervangen en vertaald naar een effectieve inbedding van ketengericht werken in de organisatie. 3. Integratie Inzicht in de operationele end-to-endprocessen wordt in deze fase gekoppeld aan het financiële proces. Dit vindt plaats door het koppelen van de proces-kpi s aan de werkkapitaal-kpi s. Dit vindt plaats door het verzamelen van de gegevens van de proces-kpi s zoals levertijden, uitvalpercentages, doorlooptijden, aantal klachten en klanttevredenheid en het koppelen daarvan aan de financiële KPI days sales outstanding (DSO) over hetzelfde tijdvak. Dit voorbeeld kan ook toegepast worden op days purchase outstanding (DPO) en days inventory outstanding (DIO). Hierdoor ontstaat inzicht in de oorzaak-gevolgrelatie tussen de prestaties van het operationele proces en de ontwikkeling van het werkkapitaal. Een bijkomstig voordeel is dat dit inzicht een bijdrage levert aan het verbeteren van het business planningsproces en de bottom-up werkkapitaalbesturing in fase 6. Door het betrekken van medewerkers vanuit de business evolueert het ketenoverleg naar een cross-functional team. Medewerkers vanuit de business en finance uit de verschillende bedrijfsonderdelen vormen samen dit team en leveren een bijdrage aan het opzetten van het process office. Het opzetten van het process office wordt in deze fase door de business controller gestart en verder door de process officer in de volgende fase vormgegeven. In dit process office wordt door ketenverantwoordelijken de koppeling gelegd tussen de business en de strategie op werkkapitaalgebied. Hiermee wordt het ketengericht werken in stand gehouden en wordt werkkapitaalbesturing ingebed in de operatie (zie figuur 2). 4. Inzicht In fase vier komt men op een kantelpunt van werkkapitaalbesturing en het streven naar working capital excellence. De voorgaande fasen leveren de noodzakelijke informatie, inzichten en verandering op. Het effectief realiseren van working capital excellence kan alleen plaatsvinden als deze fase met succes is afgerond. De best performers onderscheiden zich door het toepassen van een effectief plannings- en forecastingsmodel voor werkkapitaal hierna te noemen: working capital monitor (WCM). In deze working capital monitor wordt de businessinformatie gecombineerd met de gegevens vanuit de financiële plannings- en forecasting- en ERP-systemen. Door deze informatie te koppelen aan zowel de hiërarchische als de ketendimensies, ontstaat een krachtige tool om op alle niveaus inzicht te verschaffen en ervoor te zorgen dat de nauwkeurigheid van de werkkapitaalforecast verhoogd wordt. In de praktijk blijkt dit een accelerator te zijn voor het verbeteren van werkkapitaal. 5. Incentive systeem Goede incentives bepalen de effectiviteit van de be- Figuur 2 Inbedding werkapitaalbesturing 26 september 2009 ControllersMagazine
4 Figuur 3 Krachtenvelden binnen besturing sturing. Daarom is het van belang om de incentives door de businessunits en de medewerkers in het proces zelf op te laten stellen. Het management levert alleen de kaders en ondersteunt het proces. Daarmee wordt de overgang naar fase 6 bottom-up werkkapitaalbesturing voorbereid. Het is van groot belang dat bij het vaststellen van de incentives de KPI s uit het primaire proces als doelstelling worden genomen. Op het moment dat resultaat-kpi s zoals DSO, DIO en DPO ( welk resultaat heeft het werk ) als uitgangspunt worden genomen, is de kans op ongewenst gedrag en kortetermijnhandelen groot. Voor een langetermijnverbetering is het daarom essentieel dat de incentives gebaseerd worden op de proces-kpi s ( hoe wordt het werk verricht ). 6. Bottom-up werkkapitaalbesturing In deze fase voelen de medewerkers in de businessunit zich verantwoordelijk voor optimalisatie van werkkapitaal. Ze signaleren proactief afwijkingen in het proces en het cross-functional team komt met oplossing voor non-value adding activiteiten ter verbetering van het werkkapitaal. De businessunits leveren proactief een bijdrage aan het verbeteren van het inzicht in de planning en forecasting van werkkapitaal. Daarnaast leveren zij een accurate en snelle bijdrage aan het verklaren van verschillen tussen werkkapitaal actuals, planning en forecast. Eigenaarschap van werkkapitaaloptimalisatie op de werkvloer is in fase 6 effectief ingebed en het financedomein krijgt meer tijd voor business-controlactiviteiten. 7. Working capital excellence In deze fase is werkkapitaalmanagement business as usual en de focus ligt op waardecreatie en innovatie door middel van werkkapitaaloptimalisatie. Deze fase kenmerkt zich door de omslag van werkkapitaalmanagement via achteruit kijken naar vooruit kijken. Hierdoor ligt de focus op het bepalen van de impact van strategische keuzes, wijzigingen in de markt of organisatorische wijzigingen op het werkkapitaal. Hiermee kunnen kansen om werkkapitaal te verbeteren proactief worden benut. De businessunits leveren een proactieve bijdrage aan het opzetten van verschillende scenario s op basis waarvan het management een optimale balans kan bepalen bij het doorvoeren van (financierings)kostenreductie en het realiseren van werkkapitaalverbetering. Door de hoge mate van participatie in het proces naar working capital excellence voelen de medewerkers zich verbonden met werkkapitaaloptimalisatie. Deze De huidige economische situatie is een ideale voedingsbodem voor het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie hoge participatie wordt gerealiseerd door gebruik te maken van een ketengerichte veranderstrategie. Ketengerichte veranderstrategie De huidige economische situatie vraagt om een heroriëntatie van de drie strijdige krachtenvelden binnen de besturing van organisaties. De krachten business, functies en processen strijden te allen tijde om het verkrijgen van strategische en operationele aandacht. In figuur 3 wordt het krachtenveld getoond. Uit ervaring blijkt dat de afgelopen jaren de balans bij met name beursgenoteerde bedrijven is doorgeslagen naar het tevreden houden van de aandeelhouders. Daarbij hebben zij zich met name gericht op de richting business. De huidige marktsituatie triggert organisaties op het verbeteren van de klanttevre- >> september 2009 ControllersMagazine 27
5 Tabel 1 Focusgebieden per groeifase denheid en daarmee om meer aandacht te besteden aan de richting processen om te komen tot best company to buy from. De huidige economische situatie is daarmee een ideale voedingsbodem voor het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie. Deze veranderstrategie combineert de externe veranderdynamiek met de natuurlijke behoefte van medewerkers om hun werk optimaal te organiseren. Veranderdynamiek gebruiken voor inbedding Het procesgericht werken en ketengericht denken is ook zonder formalisering in elke organisatie aanwezig. In fase 1 en 2 van het groeifasemodel is het van belang om goed te kijken en te luisteren. Door de kleine verborgen initiatieven publiekelijk te belonen en openlijk in verbinding te brengen met de strategische doelstellingen van uw bedrijf, zullen medewerkers op andere plaatsen in het bedrijf inspiratie krijgen om procesverbeteringen op te pakken. Door deze internal motivators ontstaat een natuurlijke overgang naar ketenbesturing van binnenuit. De internal motivator kan gebruikt worden als verandermotor. De incentives van fase 5 de external motivators krijgen zo een complementair karakter. De combinatie van deze twee motivators, in de juiste balans toegepast, brengt een traject van lerend veranderen op gang, wat een bijdrage levert aan een continue verbetercultuur. Aangezien de internal motivator vaak geactiveerd wordt door pijn bij de betreffende persoon of afdeling, is het van belang om inzicht te krijgen in waar de pijn ontstaat door het snijden in fte s. Gebruik hiervoor het inzicht in de keten dat verkregen wordt in fase 2, ketenbesturing. Rol Fase Groeifase Focusgebied ketenregisseur Business controller Process officer 1 Traditioneel werkkapitaalbeheer Afhankelijkheden in het proces inzichtelijk maken voor stakeholders en bottlenecks blootleggen. 2 Ketenbesturing Inrichting van de keten en opzetten ketenoverleg. 3 Integratie Opzetten cross-functional team. 4 Inzicht Veranderdynamiek die ontstaat door inzichtelijkheid, vertalen naar opzetten van process office en bewustwording van werkkapitaal op de werkvloer. 5 Incentive systeem Begeleiden van het proces rondom het opzetten van de incentives in combinatie met overbrengen van de financieel georiënteerde regisseursrol naar een nieuwe corporate procesorganisatie. 6 Bottom-up besturing Vaststelling van kaders voor bottom-up besturing van de processen. De controller als ketenregisseur Bij het ketengericht veranderen is het van belang om een goede invulling te geven aan de rol van ketenregisseur. Vanuit de internal motivators kan een ketenregisseur vanuit de business opstaan. In de praktijk blijkt dat dit proces in fase 1, 2 en 3 begeleid moet worden door het beleggen van deze rol bij de business controller. Het voordeel hiervan is dat ketengericht werken in de organisatie is belegd en de business controller belangrijke informatie krijgt over het proces, waarmee hij of zij de controltaken weer beter kan uitvoeren. In tabel 1 is zichtbaar wat de focusgebieden zijn per groeifase. De business controller richt zich in de eerste drie fasen op het inzichtelijk maken van de keten en het opzetten van het cross-functional team. Daarna wordt dit team opgenomen in het process office onder aanvoering van de corporate process officer. Daarbij keert de business controller terug naar zijn rol van adviseur van het management, maar blijft wel lid van het cross-functional team. Wat levert het op Implementatie van werkkapitaalbesturing 2.0 is een uitdaging, maar het loont. Met de introductie van werkkapitaalbesturing 2.0 zorgt u voor een structurele verbetering van het werkkapitaal. Door het inzichtelijke maken van de processen in de keten wordt duidelijk op welke plekken in het proces effectief gesneden kan worden: daar snijden waar het kan. Door het toepassen van een ketengerichte veranderstrategie zorgt u ervoor dat medewerkers gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan werkkapitaalverbetering. Met de introductie van werkkapitaalbesturing 2.0 wordt niet alleen gewerkt aan het genereren van cash en het optimaliseren van het werkkapitaal. U levert ook een positieve bijdrage aan de volgende gebieden: procesoptimalisatie cultuur van continue verbetering kostenbesparing klantgericht denken medewerkertevredenheid Werkkapitaal 2.0 creëert een platform voor werkkapitaalverbetering in combinatie met een hoge betrokkenheid van de medewerkers. Daarbij krijgt u niet alleen inzicht in quick wins, maar worden de stappen inzichtelijk naar een structurele inbedding van werkkapitaalbesturing. Op deze manier bent u in staat om nu en in de toekomst een effectief werkkapitaalbeleid te voeren die de wijzigingen in de markt en de bedrijfsstrategie ondersteund. Met werkkapitaalbesturing 2.0 werkt het werkkapitaal vóór u.<< 7 Working capital excellence Creëren van kansen door het combineren van kennis uit de operatie met ontwikkelingen in de markt, strategische heroriëntatie en organisatorische wijzigingen. Wilt u meer weten, vraag dan het white paper Werk ka pi taaloptimalisatie door groei naar working capital excellence op (henri.kuyl@finext.nl). 28 september 2009 ControllersMagazine
The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal
The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick
Nadere informatieSturen op werkkapitaal
Sturen op Het laag hangend -fruit is geplukt, quick wins zijn gerealiseerd en de dso is verlaagd. Maar is dat voldoende voor een verbetering op lange termijn? Hoe zorg je ervoor dat het zich aanpast aan
Nadere informatiePrivate Equity presteert beter op werkkapitaalbeheer dan beursgenoteerde bedrijven
www.pwc.nl Private Equity presteert beter op werkkapitaalbeheer dan beursgenoteerde bedrijven Sterke focus van PE op werkkapitaaloptimalisatie loont Augustus 2017 1. PE scoort beter op werkkapitaalbeheer
Nadere informatieNationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage
Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met
Nadere informatieOPTIKAS Cash in Uitvoering
OPTIKAS Analyse Kasstromen met Wanneer is voor uw bedrijf interessant? Uw onderneming groeit, en heeft behoefte aan het zo efficiënt mogelijk inzetten van de financiële middelen om de groei mogelijk te
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieWAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT
Financiering en treasury Integraal werkkapitaal WAAROM ROL VAN FINANCIËLE FUNCTIE VERANDERT Werkkapitaalmanagement staat de laatste jaren hoog op de prioriteitenagenda van ondernemingen. Het doel is optimalisatie
Nadere informatieOptimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!
18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager
Nadere informatieDIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL
DIE EXTRA STAP MAAKT HET VERSCHIL VanSoestDolmans & Associates VanSoestDolmans is een onafhankelijke business management organisatie die pragmatische en sterk oplossingsgerichte ondersteuning biedt aan
Nadere informatieBluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version
BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatiePascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.
Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieHealthRatio Integrated Planning
HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie
Nadere informatieConQuaestor Summer Game Week
ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,
Nadere informatieCRM vanuit organisatorisch perspectief
Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatiewww.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur
www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieEFQM model theoretisch kader
EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal
Nadere informatieRapport Credit Management Software 2015-2016. Presentatie: Marcel Wiedenbrugge
Rapport Credit Management Software 2015-2016 Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 5 november 2015 Agenda 1. Het rapport Credit Management Software 2. CMS. De huidige stand van zaken 3. Hoe ziet
Nadere informatieBilthoven, 9 november
Bilthoven, 9 november 2011 1 Onze visie is dat er in alle organisaties een groot onbenut potentieel aanwezig is dat geïncasseerd kan worden door de bestaande middelen zoals processen, machines, informatie,
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieProduct presentatie Scopon Finance
Product presentatie Scopon Finance 20 januari 2011 Product presentatie Scopon Finance Management Cockpit Algemeen Webapplicatie voor CreditManagement Gekoppeld aan uw financiële administratie Per direct
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieIN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM
IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder
Nadere informatieDe financiële afdeling in verandering
De financiële afdeling in verandering DEEL II Business Controlling als partnership voor de business Een blik vooruit op strategie, structuur en human capital. 1 De financiële afdeling binnen een organisatie
Nadere informatieBenefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft
Nadere informatieTrade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen
Trade Finance Payments Cash Management Ontbijtsessie liquiditeitsplanningen Agenda Voorstelrondje Wie zijn wij? Noodzaak van liquiditeitsplanningen Goede liquiditeitsplanningen Soorten liquiditeitsplanningen
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieLean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence
Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieSAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen
SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern
Nadere informatieRealiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet
Workshop Dun & Bradstreet NEVI INKOOPDAG 2015 BJÖRN VAN RAAK MIKE VAN KESSEL ROSANNA VAN DER WOUDE Agenda Introductie Dun & Bradstreet Welke trends & uitdagingen zien wij in de markt? Interactieve break-out
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieLeren van je top-performers
Leren van je top-performers Met het optimaliseren van processen in het contactcenter is veel winst te halen. Een valkuil is te grote stappen te willen nemen. En kijk naar je top-performers. Wat doen zij
Nadere informatieHBO onderwijs omarmt Credit Management. Creditmanagement. P. de Keijzer 14 11-2012
HBO onderwijs omarmt Credit Management Creditmanagement positionering binnen BE P. de Keijzer 14 11-2012 Plaats van het onderwerp Creditmanagement binnen de BE Opleiding Bedrijfseconomie Het vakgebied
Nadere informatieDays Inventories Outstanding (DIO)
Reduceren van werkkapitaal: De operationele benadering De economische crisis zorgt ervoor dat ondernemingen worden gedwongen te focussen op werkkapitaal. Het goed beheren van werkkapitaal lijkt eenvoudig,
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieImplementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA
Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt
Nadere informatieWorking Capital Management
Working Capital Management Het hart van uw bedrijfsstrategie In deze white paper richten Belfius Bank en TriFinance zich tot de CEO's, de CFO's en de Treasurers van middelgrote ondernemingen. Inhoudstabel
Nadere informatieBUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT WHITEPAPER WHITEPAPER De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieOp weg naar een high performance financiële functie
Op weg naar een high performance financiële functie Eelco Bilstra Dag van de Financial, 28 September 2017 Finext: verbeteren van financiële functie Eelco Achtergrond Bedrijfseconomie RUG Organisatieverandering
Nadere informatieInvesteren in menselijk kapitaal loont! Wetenschap en praktijk
Investeren in menselijk kapitaal loont! Menselijk kapitaal is de concurrentiefactor van de 21 ste eeuw. Tot op heden laat deze zich echter nog niet zo goed meten. Daardoor blijft het effect van investeringen
Nadere informatieSourcing. Analyse Sourcing Management
Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?
Nadere informatieCase study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer
Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieWorking capital management. De toenemende druk op Credit Control
Working capital management De toenemende druk op Credit Control Content Introductie (5 slides) Stelling Het dilemma van Credit Control Wat is werk kapitaal Positie Credit Control binnen de onderneming
Nadere informatieGemeenten Gelderland. Nieuwe perspectieven 1. Naar een duurzaam begrotingsevenwicht. Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory
Gemeenten Gelderland Naar een duurzaam begrotingsevenwicht Nieuwe perspectieven 1 Frank van der Lee & Anton Revenboer partners BDO Advisory Wat gaan we doen? 1. Inleiding en verwachtingen 2. Bevindingen
Nadere informatieOnderzoek naar de effectiviteit van Business Control
Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar
Nadere informatieHet PMO van PostNL IT
Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieCentre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking
B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,
Nadere informatieDiagnose: EVC als strategische keuze
Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieZonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Zonder onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA geen toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een groot
Nadere informatieIntroductie. wensen over.
Rendement uit talent 10 tips voor geïntegreerd talent management 1 Introductie Organisaties zijn voor hun effectiviteit en concurrentiekracht sterk afhankelijk van talenten van hun medewerkers. Nieuwe
Nadere informatieAanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.
Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieFinanciële dienstverlening en De Lijn
Financiële dienstverlening en De Lijn Aanleiding Wat doet u al? Wat kunnen we voor u doen? Toegevoegde waarde Waarom De Lijn? Hoe werkt De Lijn? Postbus 540 T 073 612 25 11 E info@delijn.nl 5201 AM s-hertogenbosch
Nadere informatieKetenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model
Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,
Nadere informatieGeld Vrijmaken voor Ondernemers
Masterclass Geld Vrijmaken voor Ondernemers Het zijn turbulente tijden voor ondernemers. Een interessante Overname, een tijdelijke dip in de omzet, opzetten van nieuwe business, overal is geld voor nodig.
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieTeam Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com
Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een
Nadere informatieWerkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)
Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid
Nadere informatieSamen slimmer omgaan met de cashflow van bedrijven, zonder ingewikkelde systemen of hoge kosten.
Samen slimmer omgaan met de cashflow van bedrijven, zonder ingewikkelde systemen of hoge kosten. Laat geld slimmer stromen Flinqer de Financial Linker - is opgestart door ondernemers, die niet begrepen
Nadere informatieMaak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different.
Maak van compliance een pro it center BSN Het is te vaak en te vroeg geroepen. Maar toch, de wereld verandert fundamenteel. Uitwassen in de samenleving hebben ertoe geleid dat de wetgever zich steeds meer
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieProfielschets Directeur Supply Chain Stamhuis
Profielschets Directeur Supply Chain Stamhuis ERLY the consulting company Datum: maart 2018 Adviseur: drs. Lilian Vos Organisatie Stamhuis is een toonaangevende organisatie op het gebied van winkelverbouwingen
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieHoe krijg je ze mee? Managen van verandering
Hoe krijg je ze mee? Managen van verandering Incompany training voor programma-, projecten lijnmanagers Resultaten, doelstellingen en programma ir. Gerke Oosting MBA Hoe krijg je ze mee in de veranderingen?
Nadere informatieHoe bouw je een high performance financiële organisatie?
Nationale Controllersdag 2017 Hoe bouw je een high performance financiële organisatie? Drs. Eelco Bilstra Finext & Dr. André de Waal MBA HPO Center + StatMind Management Research & Development (Tanzania/Zambia)
Nadere informatieFinanciële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services
1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1
Nadere informatieTradeCloud Supply Chain Platform
TradeCloud Supply Chain Platform Voorspelbaar inkopen & produceren Hogere marges Kortere doorlooptijden Sneller reageren op marktveranderingen Productiebedrijven & groothandel concurreren op flexibiliteit,
Nadere informatieOplossing: Vertalen van strategisch plan naar concrete en meetbare afdelings- en persoonlijke doelstellingen.
Planning, budget en forecast 1/ Planning budgetting yearplan Een onderneming heeft haar langetermijndoelstellingen en strategie bepaald. Ze heeft die ook vertaald naar belangrijke KPI s, waaronder concurrentie,
Nadere informatieIntegratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman
Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen
Nadere informatieEen deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom
Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare
Nadere informatieOverheidsorganisatie van het jaar
Overheidsorganisatie van het jaar Persoonlijke info Naam:* Voornaam:* Organisatie* E-mail van de contactpersoon:* Adres:* Telefoon:* Mijn overheidsorganisatie:* -- Selecteer -- Preselectie Om de preselectie
Nadere informatieWAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN?
Management accounting control Integrated planning, budgeting en forecasting WAAROM IS DIT ZO MOEILIJK TE REALISEREN? De financiële crisis heeft zakendoen ingrijpend veranderd. Bedrijven die niet snel kunnen
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieWat is de impact van operationele KPI s op uw productie?
Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie
Nadere informatieStop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid
Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT
Nadere informatieCONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN
CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen
Nadere informatieDe financiële afdeling in verandering
De financiële afdeling in verandering DEEL I CFO 2.0, dé business partner van de CEO Een blik vooruit op strategie, structuur en human capital. 1 De financiële afdeling binnen een organisatie wordt - in
Nadere informatieInzetbaarheid verbeteren door het reduceren van de lasten van verzuim en arbeidsongeschiktheid
Wij zijn SistersChange. Ervaren veranderaars. Enthousiaste verbeteraars. Sociale zekerheidskenners. Wij helpen de inzetbaarheid van werknemers te verbeteren. Inzetbaarheid verbeteren door het reduceren
Nadere informatieWaarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden:
Waarom is Financial Fitness zo belangrijk? Een paar voorbeelden: Tussentijds actueel inzicht Wij zijn van mening dat tussentijdse cijfers van cruciaal belang zijn bij het nemen van beslissingen. Dit inzicht
Nadere informatieHaal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence
Exact Insights powered by QlikView Haal het beste uit uw gegevens met geïntegreerde Business Intelligence Met Exact Insights zet u grote hoeveelheden data moeiteloos om in organisatiebrede KPI s en trends.
Nadere informatieE-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER
E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak
Nadere informatieExecutive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder
Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services
Nadere informatieSTRATEGIE IMPLEMENTATIE SUCCESFACTOREN
STRATEGIE IMPLEMENTATIE FACTOREN 9 FACTOREN VOOR STRATEGIE IMPLEMENTATIE STRATAEGOS.COM STRATEGIE IMPLEMENTATIE ALS CONCURRENTIEVOORDEEL 1 2 3 4 5 Om succesvol te zijn en blijven moeten organisaties hun
Nadere informatieBenefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen
Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN, Nederlands marktleider in geïntegreerde IT- en
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieBusiness Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie
Business Process Management als katalysator voor een toekomstrobuuste organisatie Resultaten van het onderzoek naar de rol van procesmanagement in Nederland NGI 24 maart 2010 Inhoud van deze presentatie
Nadere informatie