Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Transcriptie

1 Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts

2 Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie van het domein beheer De evolutie van de organisatie inrichting van de beheerfuncties Nieuwe eisen aan de organisatie inrichting van de beheerfuncties Een schets voor een nieuwe inrichting van de beheerfuncties Voorbeeld uit de praktijk: ICT Afsluiting Slide 2 2-Dec-14

3 Definitie domein beheer Primaire zorg processen Monitoring/ preventie Diagnostiek Voorbereiding Interventie Recovery/ herstel Ondersteunende zorg processen Ondersteunende/ Beheer processen Sterilisatie Facilities Financieel/ administratie Medicatie proces Logistiek Laboratoria onderzoek Technisch beheer Radiologische testen Gebouwbeheer.... HRM ICT Inkoop Sturende processen DEFINITIE Beheerproces, het proces dat zicht richt op de inzet van middelen van een organisatie en de integratie hiervan in de verschillende bedrijfsprocessen. Slide 3 2-Dec-14

4 Tendensen in de organisatie inrichting van de beheerfuncties Traditionele modellen Diensten/functie model Divisiemodel of concern(diensten)model Directie Kanteling Directie Organogram Beheerfuncties Zorgdiensten Beheerfunctie Beheerfunctie.. Zorgdienst Zorgdienst.. Divisie Divisie Positionering Organisatie Kenmerken Knelpunten Centraal Scheiding van beheer- en zorgprocessen Verticale organisatie, top down gestuurd, formele controle systemen, gestandaardiseerde werkzaamheden Vechten/ onderhandlingen tussen beheer en zorg Onvoldoende samenhang Deels als staf, verder decentraal Integraal management van beheer- en zorgprocessen Verticale organisatie, formele controle systemen, top down, divisie specifiek Onderhandelen tussen directie en divisie Verkokering, ontbreken overall visie Competitief Slide 4 2-Dec-14

5 Tendensen in de organisatie inrichting van de beheerfuncties Horizontale organisatiemodellen Directiemodel of clustermodel Directie Organogram Zorgcluster Zorgcluster Zorgcluster Zorgcluster Beleidsstaf Beheerfunctie?? Beheer Organisatie Kenmerken Knelpunten Centraal Decentraal Gebundeld Ongebundeld Staf Departement Zelf Uitbesteed In huis Samenwerkingsverbanden Zorg- en beheerprocessen zoveel mogelijk in samenhang georganiseerd Horizontale organisatie, top down & bottom up, gericht op empowerment Waar de verantwoordelijkheid leggen voor efficiënt kwaliteitsrijk beheer? Welke incentives? Hoe blijft het stuurbaar? Management load? Deskundigheid? Service centers Uitbesteding Samenwerking Slide 5 2-Dec-14

6 Nieuwe eisen aan een duurzame inrichting van de beheer organisatie - De beheerfunctie wordt steeds complexer, dit vraagt om een bredere set van ordeningsprincipes Niet enkel, Operationeel... maar ook Strategisch Kosten Waardecreatie Taakgericht Facilitatie Monodisciplinair Multidisciplinair Generiek Differentiatie en specialisatie In huis Samenwerking Ziekenhuis focus Medisch specialistisch ondernemen Slide 6 2-Dec-14

7 Illustratie HRM -HRM als een meerkoppig orgaan HRM kent vier rollen functies die op verschillende plekken in de organisatie gepositioneerd kunnen worden Slide 7 2-Dec-14

8 Illustratie inkoopfunctie - Inkoop als multidisciplinair proces Multidisciplinaire voorbereiding Multidisciplinaire besluitvorming Multidisciplinaire uitvoering Medisch Medisch Inkoop Inkoop Zorg Ziekenhuis directie Medisch specialistisch / hoofdarts Zorg Finance Finance Samenwerking met derden Slide 8 2-Dec-14

9 Hoe te komen tot een nieuwe invulling van de beheerfunctie? De start ligt bij strategisch proces Missie/visie Sterktes/ Zwaktes & Kansen/ Bedreigingen Strategie Een integraal proces van medisch, zorg en beheer Beoordeling van zowel de primaire, ondersteunende als beheer en besturingsprocessen in hun onderlinge samenhang Ingebed in het omgevingsperspectief (lokaal, regionaal en landelijk) Ondersteund door benchmarks Slide 9 2-Dec-14

10 Op basis van de strategie kan een helder integraal actieplan per organisatieonderdeel/functie worden opgesteld Vertrekpunt: Toekomstige rollen, al dan niet nieuw Toekomstige verantwoordelijkheden, ook in relatie tot anderen Randvoorwaarden (beschikbare financiële middelen, tijdshorizon, ontwikkeling zorg en medisch.) Per rol en verantwoordelijkheid naar de optimale organisatie inrichting Continue check op samenhang, binnen en over de disciplines Structuur Proces Strategie Structure follows strategy, form follows function Slide 10 2-Dec-14

11 Pas als de richting en doelen bekend zijn, zijn de inrichtingsvraagstukken aan de orde One size fits all bestaat niet Top down Centraal Decentraal Decentraal wat kan, centraal wat moet. Netwerk als alternatief voor het ontbundelen van functies Kennis en deskundigheid samenbrengen en daarop de besluitvorming organiseren In huis Multidisciplinair Monodisciplinair Samenwerking Faciliterend aan de het medisch specialistisch ondernemen Aansluitend bij de strategische partnerships Horizontaal Verticaal Gedeelde taken empowerment versus taakspecialisatie en centrale besluitvorming Bottom up Slide 11 2-Dec-14

12 Pas als de richting en doelen bekend zijn, zijn de inrichtingsvraagstukken aan de orde Top down Centraal Decentraal Decentraal wat kan, centraal wat moet. Netwerk als alternatief voor het ontbundelen van functies Kennis en deskundigheid samenbrengen en daarop de besluitvorming organiseren Netwerk In huis Multidisciplinair Monodisciplinair Samenwerking Faciliterend aan de het medisch specialistisch ondernemen Aansluitend bij de strategische partnerships Horizontaal Verticaal Gedeelde taken empowerment versus taakspecialisatie en centrale besluitvorming Bottom up Slide 12 2-Dec-14

13 Illustratie ICT Van automatisering beheer tot facilitator van innovatie en strategische keuzes. Model obv ITIL principes Slide 13 2-Dec-14

14 Illustratie ICT Business IT maturity model 2017, van beheer naar primair proces (Gartner 2013) Slide 14 2-Dec-14

15 Wat kunnen we hieruit leren voor onze ziekenhuismarkt? Niet alleen Maar ook voorbeeld Operationeel Strategisch en Transformerend Samenwerkingsmodellen rond IT onderbouwen medische en strategische samenwerkingsvormen Kostenbesparend Waarde creërend ICT heeft initieel de rol om data en processen te formaliseren, efficiënter en effectiever te laten verlopen, Op vandaag biedt de workflow, informatie en informatie beheer tal van bijkomende waarde. Taakgerichte focus Externe facilitatie Het primaire proces wordt leidend in het bepalen van het ICT beleid dat integraal onderdeel is van het zorg en medisch beleid Monodisciplinair Multidisciplinair Van ICT afdeling naar intergrale samenwerking over disciplines heen bijvoorbeeld middels embedded systeemverpleegkundigen Generiek Differentiatie en specialisatie Verder specialisaties in rollen en functies op gebied van zorgdisciplines (systeemverpleegkundigen) maar ook differentiatie in ICT inhoudelijke functies als datamanagement, beleidsinfo, systeembeheer, beveiliging In huis Samenwerken Het samenwerken rond ICT is niet nieuw in de sector. In het verleden zijn de samenwerkingen voornamelijk rond ADT en beheerstoepassingen ( BH, AANKOOP, etc.). De nieuwe vormen van samenwerken worden geïnitieerd vanuit de medische en zorg gerelateerde toepassingen, wat de core business raakt. Ziekenhuis focus Medisch specialistisch ondernemend De bestaande beheersystemen hebben als focus het ziekenhuis. Gezien de medische diensten vaak de initiator zijn van nieuwe samenwerkingsverbanden, dienen de ICT systemen en interne beheersprocessen dit te kunnen volgen Slide 15 2-Dec-14

16 Tot slot Niet enkel, Operationeel. maar ook Strategisch Kost Waarde Intern Extern Monodisciplinair Multidisciplinair Generiek Differentiatie en specialisatie In huis Samenwerking Ziekenhuis focus Medisch specialistisch ondernemen Slide 16 2-Dec-14