Effectievere klantcontacten. Het klantcontactcentrum in een multichannelomgeving

Transcriptie

1 Effectievere klantcontacten Het klantcontactcentrum in een multichannelomgeving

2 Ter introductie / Minisymposia Tijdens de minisymposia van M&I/Partners staan informatieoverdracht en uitwisseling van ervaringen tussen klanten en adviseurs centraal. Regelmatig brengt M&I/Partners naar aanleiding van een minisymposium een samenvattende publicatie uit. De cases die in deze publicaties beschreven zijn, kunnen tot inspiratie dienen in uw dagelijkse ICT-praktijk. Effectievere klantcontacten - Het klantcontactcentrum in een multichannelomgeving is onderdeel van een reeks publicaties over toonaangevende ICT-projecten waaraan M&I/Partners heeft bijgedragen. Online informatie opvragen, kijken, beslissen en kopen: de vrijblijvendheid van internet is er af. Van digitale etalage heeft internet zich in razend tempo ontwikkeld tot volwaardig kanaal voor de verkoop en distributie van producten en diensten. De gevolgen zijn groot. Veel organisaties hadden al een klantcontactcentrum, waar in- en outbound telefoonverkeer plaatsvindt. Internet komt er nu bij. >

3 / Ter introductie / Het is de kunst om alle kanalen en media die er nu zijn ( , internet, chat, telefoon en persoonlijk contact) naadloos op elkaar te laten aansluiten, zodat zich als het ware één communicatieschil om de organisatie vormt: het klantcontactcentrum als portal, dat zorgt voor een eenduidige, efficiënte en klantvriendelijke communicatie met de klanten. Centraal stonden de praktijkervaringen met de klantcontactcentra van het Centrum voor Werk en Inkomen, de gemeente Zoetermeer en Wehkamp. In deze publicatie vindt u de weergaven van de presentaties. We wensen u veel leesplezier. Klinkt mooi, maar hoe realiseren we dat? Ik hoor het u denken. Begrijpelijk, want het beeld dat hierboven is geschetst, is niet van de ene op de andere dag naar de praktijk te vertalen. Er zijn veel vragen. Welke dienstverlening biedt het klantcontactcentrum? Waar ligt de knip tussen front- en backoffice? Hoe kunnen we informatiesystemen zodanig inrichten dat de frontoffice en de backoffice optimaal van informatie worden voorzien? Hoe vindt de besturing van het klantcontactcentrum plaats in de context van een multichannelstrategie? M&I/Partners Patrick van Eekeren Partner Bas Hoondert Partner Omdat veel organisaties momenteel bezig zijn met strategische keuzes op dit terrein, organiseerde M&I/Partners op 18 juni 2007 het minisymposium Effectievere klantcontacten - het klantcontactcentrum in een multichannelomgeving.

4 / Inhoud 1 Het klantcontactcentrum CWI Service / pagina 7 2 Gemeente h(g)eeft Antwoord, om te beginnen Zoetermeer / pagina 17 3 Wehkamp: het succes van een selfservicestrategie / pagina 25 Het klantcontactcentrum CWI Service 4 Conclusie / pagina 33 Door Menno Dekenga, CWI Service, en drs. Bas Hoondert, M&I/Partners Functie Menno Dekenga is sinds eind 2006 de landelijke manager van CWI Service. Bas Hoondert, ten tijde van het project principal adviseur en per 1 juli 2007 partner bij M&I/Partners, vervulde de rol van projectmanager implementatie CWI Service gedurende 2006 en de eerste helft van 2007.

5 8 / Hoofdstuk I Het klantcontactcentrum CWI Service / Enkele jaren geleden werd de site van het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) uitgebreid met een nieuwe functie: werkzoekenden kunnen zich sindsdien online inschrijven bij het CWI. Zo ontstond ook de behoefte aan een telefonisch kanaal, ter ondersteuning van de dienstverlening via internet. Dat kanaal, het klantcontactcentrum CWI Service, behandelt nu jaarlijks ruim drie miljoen telefoongesprekken en vijftigduizend s. Hoe is CWI Service ontstaan? Hoe verliep de implementatie en wat heeft het CWI geleerd? Het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) telt 130 vestigingen, verdeeld over zes districten. Aanvankelijk verliep het contact met klanten (werkzoekenden en werkgevers) alleen via deze vestigingen. Halverwege de jaren negentig kwam internet erbij. De website brengt werkgevers en werkzoekenden snel en eenvoudig met elkaar in contact. Gaandeweg kreeg deze website meer faciliteiten. Enkele jaren geleden werd de site uitgebreid met de mogelijkheid voor een elektronische intake: werkzoekenden kunnen zich sindsdien online inschrijven bij het CWI. Ter ondersteuning van deze nieuwe dienstverlening besloot het CWI begin 2006 tot de oprichting van een landelijk klantcontactcentrum: CWI Service. De implementatie startte medio 2006 en werd afgerond in juli Het klantcontactcentrum heeft vestigingen op zes locaties. Het kent een omvang van 215 fte. CWI Service richt zich in eerste instantie op telefonische dienstverlening aan werkzoekenden. Dit klantcontactcentrum vormt de schakel tussen het internetkanaal en de vestigingen. De kanaalstrategie Laag 0 Algemene informatie Laag 1 Persoonlijke informatie/ logistieke ondersteuning Laag 2 Generieke diensten Laag 3 Specialistische diensten internet telefonie vestiging Figuur 1: kanaalstrategie

6 10 / Hoofdstuk I Het klantcontactcentrum CWI Service / 11 Het CWI ontwikkelde een kanaalstrategie waarin internet de functie heeft van selfservicekanaal. Op kan iedereen terecht voor algemene informatie en kunnen werkzoekenden zich inschrijven. De telefoon vormt de verbindende schakel tussen internet en de vestigingen. De vestigingen leveren persoonlijke - in een aantal gevallen specialistische - diensten aan werkzoekenden die dat nodig hebben. De klantcontactstrategie van het CWI kent de volgende uitgangspunten: De klant staat centraal en kiest zelf via welk kanaal hij contact legt. Het telefoniekanaal (CWI Service) zorgt echter wel voor kanaalsturing ; de medewerker geeft aan welk kanaal het beste in staat is de klantvraag te beantwoorden. Op die manier kan de klant rekenen op optimale dienstverlening en kan het CWI efficiënt en effectief werken. Het CWI handelt klantvragen zoveel mogelijk in één contact af. Welk kanaal de klant ook kiest, de klant krijgt altijd dezelfde boodschap. De klant is bij elk kanaal bekend en hoeft dus maar één keer zijn relaas te doen. Werkzoekenden benaderen het CWI met allerlei vragen en verzoeken. Veel van deze contacten zijn ongepland: er wordt niet vooraf een afspraak gemaakt. Het is de bedoeling dat juist deze ongeplande contacten zoveel mogelijk via CWI Service lopen. De geplande contacten, bedoeld om werkzoekenden en werkgevers in concrete situaties van dienst te zijn, vinden ideaal gesproken op afspraak plaats. De gesprekken worden gevoerd door de betreffende contactpersoon op de vestiging. Gepland contact Ongepland contact Bezoek Telefoon Figuur 2: soort contact > > CWI-vestiging CWI Service verzorgt de volgende dienstverlening: Dienstverlening aan de vestigingen - het geven van informatie en advies - het ondersteunen van e-intakes - het verstrekken van statusinformatie - het plannen van afspraken en het verrichten van de basisregistratie Dienstverlening juridische zaken (informatie en advies over ontslagzaken en tewerkstellingsvergunningen) Dienstverlening (beantwoording van vragen via telefonie en ) Dienstverlening (beantwoording van vragen telefonie en ) CWI Service > > > Internet Telefoon

7 12 / Hoofdstuk I Het klantcontactcentrum CWI Service / 13 De komst van CWI Service heeft gevolgen voor de vestigingen: informeren en adviseren behoort niet langer tot hun kerntaken. Daarnaast vervalt hun intakefunctie: de instroom vindt grotendeels plaats via internet en CWI Service. Gezien deze taakverschuiving besloot het CWI te reorganiseren. Vestigingsmedewerkers die zich bezighielden met informatie en advies, zijn gaan werken voor CWI Service. De besparing die de reorganisatie tot gevolg heeft, is uitgewerkt in de volgende businesscase. Prestatie-indicator 1 april 2006 Eind 2006 Eind Direct afgehandeld 60% 65% 70-75% 80% Formatie CWI-S 28 fte 215 fte 215 fte 215 fte I&A-vestiging 308 fte 121 fte 80 fte 60 fte Gespreksduur 221 sec 210 sec 210 sec 210 sec Servicelevel 80% in 30 sec 80% in 30 sec 80% in 30 sec 80% in 30 sec Klanttevredenheid Figuur 3: de businesscase Implementatie De implementatie van CWI Service vergde een jaar. In de periode juni 2006 juli 2007 werden alle zes locaties operationeel. De projectorganisatie heeft er veel aan gedaan om de werkprocessen van CWI Service en de vestigingen goed op elkaar af te stemmen. Gezien de verschillen tussen de vestigingen was dat geen eenvoudige opgave. Het CWI is een landelijke organisatie, met een centrale aansturing en een uniform werkproces. Toch zijn er verschillende uitvoeringsvarianten. Dat is niet zo vreemd: een Rotterdamse CWI-vestiging kent een hele andere instroomsituatie dan een vestiging in bijvoorbeeld Harderberg. De instroom in Rotterdam is veel hoger. Ook is de diversiteit anders. Dat maakt het in Rotterdam bijvoorbeeld mogelijk om een groepsgewijze intake te houden, met speciale aandacht voor jongeren. Gezien de onderlinge verschillen heeft het projectteam veel aandacht gehad voor de vraag waar precies de knip moest komen: welke taken horen bij de vestiging en welke taken gaan naar CWI Service? Het uitgangspunt is geweest: alle dossiergebonden werkzaamheden horen thuis op de vestiging; alle overige diensten worden verricht via andere kanalen. Het bleek overigens niet mogelijk om CWI Service volledig te bemensen met de medewerkers die van de vestigingen afkomstig waren. Daarom maakt CWI Service ook gebruik van tijdelijke krachten. Op die manier ontstaat bovendien meer flexibiliteit in de planning van het dagelijks werk. Ten slotte waren ook andere aspecten van belang om het contactcenter een goede start te geven. Denk aan ICT-aspecten, zoals het inrichten van de telefonie- en informatiesystemen, en aan facilitaire zaken, zoals huisvesting en de inrichting van de werkplekken. Bij de start van CWI Service is gebleken dat deze aspecten vaak op het kritieke pad liggen. Besturing Binnen het klantcontactcentrum vindt besturing plaats via het besturingsmodel Customer Operations Perfomance Center (COPC). Dit besturingsmodel is een veel gebruikte best practice in klantcontactcentra. Belangrijk hierin is de set

8 14 / Hoofdstuk I Het klantcontactcentrum CWI Service / 15 besturingsindicatoren voor dagelijkse operationele sturing, zoals service level en het percentage direct afgehandeld. Dit zijn indicatoren over kanalen heen en deze zijn dus ook voor het vestigingskanaal belangrijk. Indicatoren zoals average handle time en bezettingsgraad zijn gericht op de interne sturing in het klantcontactcentrum. Kennismanagement Kennismanagement is belangrijk voor het CWI. Medewerkers maken immers gebruik van een systeem waarin vragen en antwoorden zijn opgeslagen. Dat systeem moet dus goed zijn ingericht en medewerkers moeten er op de juiste manier gebruik van maken. Tijdens de implementatie van het kennissysteem kwam er een discussie op gang over de wijze van dienstverlening. Binnen het CWI bestaat niet altijd een eenduidig beeld van de wijze waarop de dienstverlening het beste kan plaatsvinden, terwijl een kennissysteem juist uniformiteit als uitgangspunt heeft. Dit vergt zodoende de nodige afstemming om tot een uniforme werkwijze te komen. Rapportages Rapportages zijn belangrijk voor CWI Service. Ze laten zien wat de prestaties zijn en bieden belangrijke stuurinformatie. De objectieve cijfers reiken verder dan de muren van het klantcontactcentrum. Op de vestigingen kan bijvoorbeeld het beeld ontstaan dat de telefoon niet snel genoeg wordt opgenomen. Objectieve cijfers kunnen dat beeld bevestigen of juist ontzenuwen. Toekomst De komende tijd zal het CWI haar multichannnelstrategie verder uitbouwen. Het internetkanaal wordt verder uitgebreid met ondersteunende dienstverlening rond het zoeken naar werk; nu kunnen klanten er vooral terecht voor informatie en advies, elektronisch inschrijven en het matchen van vacatures. De realisatie van het klantdossier binnen de keten is een belangrijke ontwikkeling. De site wordt de portal voor werkzoekenden die te maken hebben met het CWI, het UWV of de gemeentelijke sociale dienst. Belangrijk hierin is de realisatie van de vooringevulde formulieren: wanneer een klant zich als werkzoekende aanmeldt, zijn de gegevens die al van hem bekend zijn reeds ingevuld op het formulier. Verder gaat CWI Service haar activiteiten uitbreiden met werkgeversdiensten en ketendienstverlening (UWV en gemeenten). Ook zullen de kanalen en systemen verder worden doorontwikkeld. Denk aan de komst van chat en de integratie van computersystemen en telefonie om de afhandeltijd naar beneden te brengen. Lessons learned Betrek de hele organisatie bij de ontwikkeling van een klantcontactcentrum. Wees alert op het feit dat mensen het moeilijk vinden de regie over hun klantcontacten over te dragen. Focus op medewerkers en kennismanagement bij de inrichting van het contactcenter. Zorg voor het makkelijk kunnen delen van kennis en voor eenduidigheid richting klant. Zorg voor rapportages vanaf de start en geef aandacht aan interpretatie van cijfers.

9 16 / Gemeente h(g)eeft Antwoord, om te beginnen Zoetermeer Door Mr. Alex Lambregts, gemeente Zoetermeer Functie Alex Lambregts is directeur Publiekszaken van de gemeente Zoetermeer en sinds begin 2007 voorzitter van de Vereniging van Directeuren Publieksdiensten (VDP). Tevens is hij initiatiefnemer van de publicatie Gemeente heeft Antwoord.

10 18 / Hoofdstuk II Gemeente h(g)eeft Antwoord, om te beginnen Zoetermeer / 19 In 2015 moet sprake zijn van een klantgerichte publieke dienstverlening, die grotendeels langs digitale weg plaatsvindt. De gemeente moet 80 procent van de eerste contacten met burgers en bedrijven kunnen afhandelen. Die ambities formuleerde de Vereniging van Directeuren Publieksdiensten in Gemeente heeft Antwoord ; een publicatie waarin de visie is uitgewerkt voor het realiseren van een gemeentelijk loket. Vooruitlopend daarop wil de gemeente Zoetermeer al op korte termijn komen tot de inrichting van een klantcontactcentrum. Alex Lambregts vertelt welke ontwikkelingen zich voordoen in de dienstverlening door de gemeentelijke overheid en over de hobbels die Zoetermeer moet nemen om een gemeentelijk klantcontactcentrum in te richten. Hoe het begon In 2005 ging de projectcommissie gemeentelijke dienstverlening ( Commissie Jorritsma ) aan de slag. De commissie kreeg de taak om aan te geven hoe gemeenten hun externe dienstverlening kunnen verbeteren. In haar eindrapport schetst de commissie het volgende toekomstbeeld: het klantcontactcentrum van de gemeente wordt het unieke portaal waar burgers, bedrijven en instellingen terecht kunnen voor alle producten en diensten van de overheid, en de diensten van de ketenpartners die daarmee samenhangen. De conclusie moet gezien worden als een stip aan de horizon. Het beeld dat Jorritsma schetst, is nog net niet utopisch, maar staat wel ver af van de realiteit van alledag. Het advies en de aanbevelingen van de commissie Jorritsma bieden gemeenten dan ook alle aanleiding en inspiratie om hun dienstverlening te verbeteren en hun klantcontacten te stroomlijnen. New York als voorbeeld Gemeenten kennen een versnipperde organisatie. Is het beeld intern al diffuus, gemeentelijke organisaties verschillen onderling ook sterk. Ze hebben allemaal verschillende diensten en producten, eigen loketten, andere telefoonnummers en een andere cultuur. Dat schaadt een goede dienstverlening aan burgers en bedrijven. Jorritsma wil, kort gezegd, één toegangspoort waar burgers en bedrijven met al hun vragen en verzoeken terecht kunnen. Zij liet zich inspireren door New York: een stad met twintig miljoen inwoners die bediend worden via één loket en één klantcontactcentrum. De commissie Jorritsma benadrukt dat je ambitie niet moet schuwen om die situatie te bereiken. Voorzichtig starten

11 20 / Hoofdstuk II Gemeente h(g)eeft Antwoord, om te beginnen Zoetermeer / 21 andere overheden andere overheden andere overheden Ontwikkeling van het klantcontactcentrum In 2006 heeft de VDP de publicatie Gemeente heeft Antwoord opgesteld, een reactie op het rapport van de Commissie Jorritsma. De VDP deed dit in burger burger burger kcc samenwerking met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en de ICTUprogramma s Contactcenter Overheid en Egem (een kennisplatform voor kcc gemeentelijke vraagstukken rond informatievoorziening). Het boekje beschrijft hoe de ontwikkeling van het gemeentelijk klantcontactcentrum gemeente gemeente gemeente Figuur 5: het groeimodel in vijf fasen antwoord Figuur 4: ontwikkeling van het klantcontactcentrum met een klantcontactcentrum per gemeente is niet de weg: organisaties moeten samen het initiatief nemen om meteen een gezamenlijk klantcontactcentrum in te richten. Met als horizon 2015 formuleerde de commissie Jorritsma de volgende visie: Dienstverlening moet ingericht zijn volgens de logica van de afnemer. De klant (burgers en bedrijven) staat centraal. De dienstverlening moet sneller en eenvoudiger tot stand komen, 24 uur per dag, zeven dagen per week. De gemeente wordt bij voorkeur de toegangspoort tot de overheid: burgers en bedrijven moeten er met al hun vragen terecht kunnen. Een andere ingang mag ook, als de burger dat wil. Kwaliteit wordt meetbaar en vergelijkbaar; transparantie van producten en Vraaggericht Aanbodgericht Oriëntatie Fase 1 Dienst geeft antwoord Fase 2 Kanaal geeft antwoord Fase 3 Frontoffice geeft antwoord Fase 4 Gemeente geeft antwoord Toegankelijkheid Fase 5 Overheid geeft antwoord processen is belangrijk. Veel ingangen Eén duidelijke ingang

12 22 / Hoofdstuk II Gemeente h(g)eeft Antwoord, om te beginnen Zoetermeer / 23 kan plaatsvinden. Ook schetst de publicatie het groeitraject van gemeentelijk versnipperde ingangen via een gemeentelijk klantcontactcentrum, naar een klantcontactcentrum voor alle vragen aan de overheid. Iedere gemeente kan met het groeimodel zijn positie bepalen: waar zitten we nu en wat moeten we doen om een volgende fase te bereiken? Bij gemeenten die zich bevinden in de positie linksonder is sprake van een versnipperde klantbenadering; gemeenten die de positie rechtsboven hebben bereikt, zijn in staat om burgers en bedrijven antwoord te geven op alle overheidsvragen. Het model gaat uit van een INK-achtige benadering om het groeitraject vorm te geven. Enkele belangrijke uitgangspunten bij het inrichten van de dienstverlening volgens klantlogica: Eén bezoekadres, één telefoonnummer, één adres, één postadres. Enkelvoudig verstrekken van klantgegevens. Integraal beheer van klantgegevens. Via alle kanalen hetzelfde antwoord. De noodzaak voor de inrichting van een klantcontactcentrum is gewoonweg gelegen in het feit dat de burger van de overheid verwacht dat zij haar dienstverlening op deze wijze inricht. Gemeenten hebben er alle belang bij, omdat ze zo meer grip krijgen op kosten en opbrengsten. Het is zaak dat met de inrichting van het klantcontactcentrum verschillende initiatieven die al lopen, zoals elektronische overheid en Contactcenter Overheid met elkaar worden verbonden. De uitdaging Samenwerking tussen gemeenten is noodzakelijk om voldoende schaalgrootte te creëren. Ook andere (rijks)overheidsorganisaties moeten hierin worden betrokken. Op andere terreinen (zoals rampenbestrijding, openbaar vervoer, ruimtelijke ordening) werken gemeenten al samen. Op het gebied van dienstverlening moet het dus ook lukken. Hierbij is het hanteren van een eenduidig begrippenkader essentieel. Het is zaak de verschillende initiatieven van het Rijk te verbinden, zoals elektronische overheid en Contactcenter Overheid. Investeren in ICT en uniformering in dienstverlening is noodzakelijk. Er moet één organisatie komen om standaarden te beheren, evenals de scripts voor het contactcentrum. Hoe verder? Gemeente heeft Antwoord gaat uit van één concept voor de ontwikkeling van een klantcontactcentrum binnen de gemeentelijke overheid. De VDP wil dat er tools komen voor het ontwikkelen van klantcontactcentra en ervoor zorgen dat gemeenten veel van elkaar leren, zodat niet iedereen opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. In vervolg op de publicatie presenteren de VDP, de VNG en de ICTU in het najaar van 2007 een plan van aanpak. Bij het maken en uitvoeren daarvan wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van praktijkkennis.

13 24 / Hoofdstuk II Het klantcontactcentrum in Zoetermeer De gemeente Zoetermeer geldt als een van de pilots van het programma Contactcenter Overheid. Zoetermeer heeft inmiddels besloten een klantcontactcentrum in te richten. Dat besluit is zowel op bestuurlijk als op ambtelijk niveau genomen. Daardoor is er ook op managementniveau voldoende draagvlak voor. De dienstverlening betreft individuele transacties tussen gemeente en klant (burgers en bedrijven). Het gaat om een breed palet aan dienstverlening, zoals burgerzaken, onroerende zaakbelasting, meldingen openbare ruimte en klachten. Een programmaorganisatie gaat zorgen voor de realisatie: de komst van het contactcentrum, de ingebruikname van het nummer, de digitale publiekshal op internet en de wijkpost als voorportaal voor persoonlijke dienstverlening aan burgers. Deze onderdelen komen in 2007 en 2008 tot stand. Tegelijk worden de voorbereidingen getroffen om in 2009 een klantcontactcentrum te vormen van waaruit alle dienstverlening via alle kanalen plaatsvindt. Wehkamp: het succes van een selfservicestrategie Door Sabine Sutmuller, Wehkamp Functie Sabine Sutmuller is hoofd Backoffice en Service Process Development van Wehkamp.

14 26 / Hoofdstuk III Wehkamp: het succes van een selfservicestrategie / 27 Voor Wehkamp zijn internet en telefonie de voornaamste verkoopkanalen. Deze succesvolle thuiswinkel hanteert dan ook een multimedia/ multichannel aanpak: de klant kan op afstand winkelen via het kanaal dat hem het beste uitkomt. Sabine Sutmuller gaat in op de besturing van klantcontacten en het concept van selfservice. Wehkamp.nl wil dé thuiswinkel zijn voor de Nederlandse consument. Internet is dan ook het belangrijkste verkoop- en servicekanaal. Wehkamp.nl positioneert zich als een innovatieve homeshopping-organisatie. Een breed assortiment, concurrerende prijzen en de beste service zijn de pijlers waar het concept van Wehkamp.nl op rust. Wehkamp.nl is het antwoord van Wehkamp op de snelle opkomst van online winkelen: door internet is de wereld een stuk transparanter geworden en kan de consument veel makkelijker prijzen vergelijken. Wehkamp.nl is een schot in de roos. Wehkamp realiseert 80 procent van haar omzet via haar online-winkel. Selfservice is het uitgangspunt voor klantbenadering, klantcontacten en dienstverlening. Selfservice Selfservice impliceert voor Wehkamp dat de klant zelf bepaalt op welke manier hij contact met Wehkamp legt: via wehkamp.nl, het interactieve voice responssysteem (IVR) of via de telefoon. Via alle kanalen is Wehkamp 24 uur per dag, 7 dagen per week bereikbaar. Waar mogelijk doet Wehkamp aan kanaalsturing. Snelheid en actualiteit zijn in elk kanaal belangrijk. De verschillende kanalen zijn consistent: ze bieden dezelfde service, geven dezelfde boodschap en hanteren dezelfde tone of voice. Besturing klantcontacten Wehkamp doet veel aan marketing en communicatie om wehkamp.nl zo breed mogelijk onder de aandacht te brengen. Als de klant contact wil, kan dat op

15 28 / Hoofdstuk III Wehkamp: het succes van een selfservicestrategie / 29 allerlei manieren. Wehkamp probeert de klantcontacten te sturen over de verschillende kanalen, maar als belangrijk uitgangspunt geldt dat de klant zijn eigen voorkeurskanaal kan blijven gebruiken. Wehkamp wil dat de frontoffice (wehkamp.nl, telefoon of IVR) alle vragen van de klant beantwoordt. Daarbij is het streven de vragen zoveel mogelijk via selfservice af te handelen. Op die manier wil Wehkamp in elk kanaal optimale service bieden aan haar klanten. Dit heeft tevens geresulteerd in een afname van het aantal telefonische klantvragen met ruim 10 procent. Op een totaal van vragen is dit een aanzienlijke afname. Deze afname kwam onder meer tot stand door een verbetering van de communicatie over het klantnummer. Klanten hebben een klantnummer nodig om te bestellen en om toegang te krijgen tot hun persoonlijke gegevens op wehkamp.nl. Veel klanten raakten deze gegevens kwijt. Aanvankelijk werden de toegangsgegevens alleen per brief verstrekt na een telefonisch contact. Sinds enige tijd verstuurt Wehkamp het klantnummer toe in haar service- s. Externe contacten Mediapublicaties marketing, bannering, affiliates, catalogi, DM, massacommunicatie, PR Klanten/prospects Klantcontactkanalen Live inbound / Sanne FAQ chat telefonie/cam post IVR Live outbound De backoffice neemt alleen die vragen voor haar rekening die de frontoffice niet kan beantwoorden. Door continu de binnenkomende klantvragen te analyseren, slaagt Wehkamp er steeds beter in de afhandeling van vragen te verschuiven van backoffice naar frontoffice. Zonodig doen frontoffice-medewerkers nieuwe kennis op of wordt aan hen autorisatie verleend, zodat zij een nog groter aandeel van alle vragen kan beantwoorden. Daarnaast wordt ook door automatisering het aantal backoffice-medewerkers teruggebracht. Verder geldt als uitgangspunt bij klantcontact het principe van first time completion: één beller is sneller! Hoe minder vaak er moet worden doorverbonden en hoe minder vaak er taken aangemaakt moeten worden, des te beter het is. Daarom wordt constant onderzocht hoe het komt dat vragen niet meteen kunnen worden afgehandeld en hoe dat anders kan. Wehkamp backoffice / Wehkamp Finance Figuur 6: besturing klantcontacten

16 30 / Hoofdstuk III Wehkamp: het succes van een selfservicestrategie / 31 Bestellen Leveren Betalen Interactie 4. Status na een internetbestelling 3. Artikelklachten Figuur 7: top 5 redenen voor klantcontact Bijna zes miljoen contacten per jaar De klantenservice voert nu zo n telefoongesprekken per jaar. Daarnaast worden er s en chats per jaar afgehandeld. Sanne, de online chatbox op wehkamp.nl, krijgt tot vragen per dag. Via de informatielijnen en het interactive voice responssysteem worden jaarlijks nog eens 4,1 miljoen contacten behandeld. Hierbij gaat het vaak om het plaatsen van bestellingen, aanmelden van retourzendingen en opvragen van bezorgmomenten. Alles bij elkaar zijn dat bijna zes miljoen contacten per jaar. Vragen Klant wil uitsluitend informatie Verzoeken Klant wil dat er iets gedaan wordt Klachten Klant wil oplossing voor zijn probleem 2. Tijdstip van leveren/ophalen 1. Rekeningoverzicht 5. Mutatie van klantgegevens Telefoon Internet 40% 49% 70% 48% 31% 22% 12% 20% 8% Meten = weten Voor de besturing van klantcontacten is het van belang inzicht te hebben in de redenen van klanten om contact op te nemen met het klantcontactcentrum. Zo wordt duidelijk welke vragen er in de backoffice terecht komen en welke vragen er zich voor lenen om via selfservice afgehandeld te worden. Als er inzicht is in de aantallen, is het goed mogelijk hierop te sturen. Om dit inzicht te verkrijgen, doet Wehkamp het volgende: Via een klantcontactmatrix krijgt Wehkamp inzicht in klantcontactredenen. Bij telefonisch contact vinden continu klanttevredenheidsmetingen plaats. Als het gaat om de dienstverlening aan klanten gebeurt dit eens per kwartaal. Registratie en analyse van klantkwesties die van frontoffice naar backoffice gaan. Er wordt continu gemeten op welke webpagina s klanten klikken, hoe lang ze op een pagina blijven, waar ze naar zoeken, enzovoorts. Op deze manier kan Wehkamp de dienstverlening en de inhoud van de webshop optimaal op haar klanten afstemmen. De toekomst Wehkamp blijft haar dienstverlening vernieuwen en uitbreiden. De volgende selfservicediensten zijn in ontwikkeling: call in/ out (de klant belt, Wehkamp reageert per ), het vermelden van de contacthistorie op de persoonlijke pagina s, de verhuisdatum in de toekomst, het aanmelden van reparaties via internet, de virtuele verkoopadviseur en maatgericht winkelen (op basis van profielen ziet de klant alleen die kleding die bij zijn maat en smaak past). Figuur 8: klantcontactredenen

17 32 / Hoofdstuk III Lessons learned Het klantcontactcentrum is niet alleen verantwoordelijk voor klantenservice. De gehele organisatie is daarbij betrokken en speelt een belangrijke rol. Het succes van selfservice hangt af van de kwaliteit en kwantiteit van de informatie die voor de klant beschikbaar is en het gemak waarmee deze informatie kan worden benaderd. Klanten vragen niet om selfservice, maar ze omarmen het wel. Tenminste, als je het goed invoert. Actief sturen naar selfservicekanalen loont. Het ontmoedigen (of onmogelijk maken) van het gebruik van traditionele kanalen helpt daarbij. Let wel: de acceptatie van de klant bepaalt het tempo waarin traditionele kanalen kunnen worden afgesloten. Onderschat de implementatietijd niet: de invoering van selfserviceconcepten is moeilijker dan het lijkt. Zorg dat het klantcontactcentrum en de agents bij de implementatie betrokken zijn. Dat zorgt voor extra motivatie. Bovendien profiteer je zo van hun kennis. Meet de effectiviteit van selfservice door zowel de escalaties van de klanten als die van de agents te meten en de manier waarop deze worden opgelost. Blijf oog houden voor de harde resultaten, zoals kostenreductie. Richt je organisatie in op selfservice. Motivatie en betrokkenheid zijn erg belangrijk. Conclusie

18 34 / Conclusie / 35 Tijdens het minisymposium kwamen drie voorbeelden van een klantcontactcentrum aan bod, in drie zeer verschillende omgevingen. Toch bleek uit de presentaties dat er veel parallellen zijn. Klantcontactcentra worden vaak vanuit dezelfde motieven opgezet. Kwaliteit en snelheid van dienstverlening, bereikbaarheid (24 uur per dag, 7 dagen per week) en kostenreductie zijn veelgehoorde redenen. Verder bleek uit alle drie de presentaties het belang van kanaalsturing (hoewel de kanaalkeuze uiteindelijk aan de klant is), evenals eenduidigheid in communicatie (de inhoud van de boodschap en de tone of voice). Ten slotte onderkennen alle sprekers het belang van meten en rapporteren: alle drie de organisaties doen regelmatig klanttevredenheidsonderzoek en sturen ook intern op basis van rapportages. Uit de discussie tijdens het minisymposium bleek dat de multichannelontwikkeling en het klantcontactcentrum onderwerpen zijn die bij veel organisaties sterk leven. De deelnemers waren vooral geïnteresseerd in de vraag hoe zij klanten kunnen betrekken bij de ontwikkeling van de dienstverlening en wat het daadwerkelijke effect voor de klant is van een klantcontactcentrum. Naar verwachting zullen organisaties hun dienstverlening steeds meer gaan organiseren in klantcontactcentra. Kleine organisaties zullen samenwerking met grotere partijen of elkaar opzoeken om hun klantcontacten zo effectief en efficiënt mogelijk te laten functioneren. Het is de uitdaging om een optimale vorm van dienstverlening via de verschillende kanalen te bieden, waarbij de klant voorop blijft staan. Over M&I/Partners M&I/Partners acteert op het snijvlak van organisatieinrichting en informatievoorziening. We brengen de logische samenhang in beeld tussen mensen, processen en systemen, geven aan hoe informatieprocessen optimaal ingericht kunnen worden en zorgen voor een vlekkeloze transitie van oud naar nieuw. M&I/Partners is een onafhankelijk adviesbureau met ruim zestig adviseurs. Klantcontactcentra De activiteiten van M&I/Partners rond klantcontactcentra omvatten het inrichten van de dienstverlening in de organisatie (frontoffice en backoffice) en het realiseren van de benodigde (ICT-)voorzieningen. Tot ons dienstenpakket behoren onder meer: Het opstellen van de businesscase. Projectmanagement en advisering bij de inrichting van het klantcontactcentrum. Projectmanagement en procesbegeleiding bij het inrichten en implementeren van de werkwijze rond de dienstverlening binnen de organisatie (fronten backoffice). De implementatie van ICT-voorzieningen (zoals internet, telefonie en crm). De implementatie van besturingsinstrumenten, zowel intern (binnen het klantcontactcentrum) als daarbuiten (binnen de organisatie). Kijk voor meer informatie op onze website of neem contact met ons op. M&I/Partners bv Appelweg NN Amersfoort Postbus BD Amersfoort T (033) F (033) info@mxi.nl Uitgave M&I/Partners, september 2007 Basistekst Maike Wieland, adviseur M&I/Partners Bas Hoondert, partner M&I/Partners Coördinatie Linda van Groos, communicatiemedewerker M&I/Partners Journalistieke bewerking Saffraan Communicatieprojecten, Beesd Ontwerp Volta_ontwerpers, Utrecht Druk Zetprint BV, Naarden

19 Overzicht minisymposia M&I/Partners Sinds 1989 organiseert M&I/Partners met en voor relaties een aantal keer per jaar een minisymposium. Hieronder vindt u een selectie van de onderwerpen die sinds 2004 aan bod zijn gekomen. Optimalisatie van ICT-diensten door samenwerking: het succes van shared service centers (2006) Achtergronden, ontwikkelingen en praktijkervaringen. Bedrijfsvoeringssystemen: vitaal of catastrofaal? (2006) Zoektocht naar de balans tussen mens, organisatie en technologie. Van Aaa naar Beter: samenwerken met behulp van ICT (2005) Over vertrouwen, samenwerken én presteren in de zorg (jubileumsymposium in het kader van het twintigjarige bestaan). Documentmanagement: van saai naar sexy (2005) Implementatie van DMS in de gehele organisatie van waterschap Hollandse Delta. IT control: in or out of control? (2004) Gebruik van IT-evaluatiemethoden in organisaties (promotieonderzoek van adviseur Menno Nijland). EPD in de praktijk: meer zorgen of meer zorg? (2004) Kwaliteitswinst door het elektronisch patiëntendossier, bekeken vanuit de praktijk. Almere Fiber Pilot: primeur met digitale Triple Play diensten (2004) Bestuurlijke aanleiding voor het project, de projectuitvoering en de uitdagingen op technologisch vlak. Wilt u meer weten over de minisymposia van M&I/Partners en de publicaties die we naar aanleiding daarvan hebben uitgegeven? Kijk dan op De kracht van toewijding