Het fluïde Klantcontactcentrum van Haarlem twee jaar na invoering

Transcriptie

1 Het fluïde Klantcontactcentrum van Haarlem twee jaar na invoering Heleen Agterhuis Hoofdafdelingsmanager Dienstverlening

2 Haarlemse KCC-case Uitgangssituatie (2006) Aanleidingen om te veranderen Veranderaanpak Inzichten en uitkomsten Ervaringen na 2 jaar en vervolgstappen

3 Uitgangssituatie 2006 Publieksdienst fte: Sociale Zaken en Werkgelegenheid Veiligheid, Parkeren, deels Handhaving Dienstverlening ( Burgerzaken, Zorg en Voorzieningen, Bouwen, Wonen, Leefomgeving) Wel DV Visie vanaf 2001 Géén kanaalsturing Actief in Vereniging Directeuren Publieksdiensten Actief in landelijke werkgroep (voorloper GovUnited)

4 Waarom veranderen? Landelijke Ontwikkelingen Veranderingen in de samenleving Laag vertrouwen in de overheid Activiteiten Commissie Jorritsma, Kloosterhoeve, Andere Overheid Professionalisering van (elektronische) dienstverlening Vakinhoudelijke veranderingen: BSN GBA als basisregistratie WMO Omgevingsvergunning

5 Waarom veranderen? Gemeentebrede Ontwikkelingen Doelen: klantgerichtheid, ketensamenwerking, efficiency Vernieuwde structuur gewenst met directiemodel Externe verzelfstandigingen

6 Waarom veranderen? Onze eigen DV organisatie Goed: Zwak: - tevreden klanten in de hal - weinig klachten - communicatie onderling klanteneffect - kanaalsturing - telefonische DV verdeeld - digitale DV, we lopen landelijk achter! - kennis en informatiestromen - eilandstructuur > kastje muur - efficiency? Conclusies uit klantprofielenonderzoek naar voorkeurskanalen

7 Vijf motivationele segmenten Basishouding per segment Extravert Oktober 2003 The SmartAgent Company Snel en efficiënt/ sparren C5:14% Contact en samenwerking georiënteerd C1: 24% Ego C2: 23% Toolkitgeoriënteerden: Informatie inwinnen, zelf beslissen, delegeren C3: 21% Pessimist/ ploeterende middenstander C4: 18% Persoonlijk contact en vertrouwen Groep Introvert

8 Vijf motivationele segmenten Implicaties Extravert Oktober 2003 The SmartAgent Company Zoekt alternatieven, internet eventueel in combinatie met persoonlijk contact C5:14% Persoonlijk/ telefoon en balie/ algemeen Samen Ego Zelf regelen C2: 23% C1: 24% Aan professionals C4: 18% overlaten Groep C3: 21% Zelfsturend, internet Persoonlijk/ balie/ case manager Introvert

9 WE NEED CHANGE!!

10 Veranderdoel Professionaliseren van onze dienstverlening Door introductie organisatorische kanaalsturing Én een grotere klant- en medewerkertevredenheid Én meer efficiency bereiken

11 Veranderwijze Organisch veranderen Ontwikkelen vanuit de menskant en organisatie Professioneel en slim Wat is kanaalsturing?

12 Veranderaanpak DHM methode Wetenschappelijk bewezen & grootste kans op succes Alle creativiteit benutten Bottom Up en Top - Down Werkwijze en toolkit

13 Inzichten Missie Wij verlenen op een professionele, klantgerichte en menselijke wijze snel en op maat overheidsdiensten. Visie Eerste ingang voor klant Klantcontact Professionele dienstverlening (service én vakinhoud) Liefst klaar terwijl u wacht regel Vakkennis evt bij andere hoofdafdelingen en ketenpartners

14 Tempel filmpje

15 Plek binnen de gemeente

16 Geleverde producten Alle frontoffice producten van de gemeente, bv paspoorten, rijbewijzen, uittreksels parkeerproducten 1e lijn voor sociale zaken meldingen openbare ruimte huwelijken, inburgering, naturalisatie informatie & intake bouwvergunningen producten voor gehandicapten, ouderenvoorzieningen

17 Inzichten Niet het product, maar klantvraag en werkproces zijn leidend Verandering is een continu fenomeen Hier willen wij flexibel op inspelen Medewerkers zijn reorganisaties zat Medewerkers willen doorgroeien en zoeken afwisseling Afhankelijk van klantvraag en kanaal willen we personeel inzetten Als we onze organisatie op verandering inrichten kunnen we al onze ambities realiseren, dan hoeven we nooit meer te reorganiseren: wij zetten in op een fluïde organisatie.

18 Flexibel roulerende medewerkers Oprichting van flexpool Ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden Leren van elkaar, doorbreken van eilandjes Opvangen van klantpieken Organisatie laten meebewegen met klantaanbod Organisatie laten meebewegen met kanaalverschuiving Afwisselender en leuker werk

19 Gewenste leiderschapstijl Sociaal emotioneel Corrigerend Stimulerend Teamgeest bevorderend Innovatief Voor groep 1 ook directief, dichtbij de medewerker, kort op proces, hands-on Voor groep 2 meer coachend, sturen op hoofdlijnen

20 Digitaal Loket Impuls 2007 Aansluiting bij GovUnited Opening nieuw loket voor de burger Top-10 producten live met transacties DigiD + Ogone kassa Nieuw content management systeem (Typo3)

21 Campagne

22 Inzichten klantcontacten > info verstrekking % % % 43% % % % % 36% Telefoon Digitaal Loket

23 Inzichten klantcontacten > transacties % 0% % % % % % 2% % Publiekshal Telefoon (meldingen) Digitaal Loket

24 Ervaringen Fluïde concept Tevredenheid klanten Tevredenheid medewerkers Geld opgeleverd? Kanaalsturing Lerende organisatie Ketenaansluiting Systemen

25 Waar staan we nu? Klanttevredenheid: 7,8 7,6 7,6 7,6 7,4 7,2 7,3 7,3 7,4 7,2 7,3 Haarlem 7,0 7,0 Gemiddeld 6,8 6,8 6,6 6, Persoonlijk - Balie: 7.3 Persoonlijk - Telefonisch: 7.4 Digitaal - Website: 6.7 Benchmarking Publiekszaken ( )

26 Klantoordeel geboden service 8,2 8 7,8 7,9 7,9 7, ,9 7,6 7,4 7,2 7,5 Haarlem Gemiddeld 7 6,8 6,6 6, Benchmarking Publiekszaken ( )

27 Vragen & Discussie Klaar voor kanaalbeïnvloeding??