FINSE LESSEN Leeftijdbeleid als sleutel voor duurzame inzetbaarheid

Transcriptie

1 FINSE LESSEN Leeftijdbeleid als sleutel voor duurzame inzetbaarheid Huub van Wersch Programma Innoveren en Levensfasebewust Personeelsbeleid NVP/IMP 15 oktober 2009

2 verwachte effecten van ontgroening en (dubbele) vergrijzing in de gezondheidszorg 2009 onvervulbare vacatures vervulbare vacatureruimte (instroom) personele bezetting (beschikbare menskracht)

3 The inconvenient truth??

4 Geconfronteerd met dit schrikbeeld is het voor instellingen in de gezondheidszorg van groot strategisch belang om: hun personeelsbehoefte te reduceren hun aantrekkingskracht op de opleidings- en arbeidsmarkt te vergroten én. beschikbaar menselijk kapitaal langer, meer en beter te benutten!!

5 langer: ervoor zorgen dat medewerkers eerder beginnen en/of later uitstromen meer: ervoor zorgen dat medewerkers meer uren productief inzetbaar zijn beter: optimaliseren van het werkvermogen dat beschikbare medewerkers kunnen inzetten: het gaat niet alleen om fte s, maar ook om het werkvermogen per fte (de PK s van de menselijke motor)

6 inzetbare menskracht in fte s 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 kwantiteit kwaliteit (werkvermogen) vitaliteit, weerbaarheid, vaardigheden, houding, werkplezier leeftijd

7 het reduceren van de personeelsbehoefte kan goeddeels worden gerealiseerd met behulp van instrumentele rationaliteit : technologische en procesinnovatie maar het vergroten van de inzetbaarheid kan niet zonder communicatieve rationaliteit : innoveren mét mensen, gebaseerd op communicatie en autonomie van individuen

8 Finland (Finnish Institute of Occupational Health) workability-concept workability-index > 30 jaar wetenschappelijk onderzoek naar workability ruime ervaring met het ontwerpen en implementeren van praktijken van agemanagement

9 maatschappij familie vrienden/bekenden werkvermogen (work ability) werk werkomstandigheden werkinhoud/functie-eisen werkgemeenschap/organisatie management/leiderschap waarden houding en motivatie bekwaamheid kennis en vaardigheden gezondheid functionele capaciteiten

10 excellent

11 relatie tussen WORKABILITY en AGE MANAGEMENT excellent goed Age management dwz gezondheidsmanagement, ergonomische maatregelen én verbeterd HR-management matig uitsluitend gezondheidsmanagement slecht geen beleid en maatregelen leeftijd

12 Finse lessen (1) leeftijd is een verradelijk begrip: niemand is zo oud als zijn kalenderleeftijd de houding van werkgevers en werknemers t.o.v. de relatie leeftijd & werk wordt gevoed door mythes en onwetendheid ( mindset ) leeftijdbeleid richt zich op medewerkers van alle leeftijden werkvermogen wordt in belangrijke mate (60%) bepaald door de manier waarop werkgevers het werk aanbieden en organiseren investeren in het bevorderen, behouden en/of herstellen van het werkvermogen (en daarmee in de kwaliteit van het werkleven) lóónt (hoge r.o.i., zeker op termijn) goed uitgevoerd leeftijdbeleid geeft win-win-uitkomsten voor medewerkers én organisatie de dialoog tussen medewerker en leidinggevende is een belangrijke pijler voor effectief leeftijdbeleid

13 Finse lessen (2) alleen een integrale en op de langere termijn gerichte aanpak werpt echt vruchten af!! - gezondheidsmanagement - arbo-beleid (preventief en curatief) - arbeidsvoorwaarden / pensioen - hr-management / talentmanagement / opleidingbeleid / MD / etc. - kennismanagement - arbeidsverhoudingen / werkcultuur

14 acht visies

15 visie 1 (kennis) De leiding van de organisatie is zich er ten volle van bewust dat de stijging van de gemiddelde leeftijd, de uitval en uittreding van oudere medewerkers en de verwachte schaarste aan nieuwe instromers de organisatie voor grote uitdagingen plaatsen.

16 visie 2 (houding) Leidinggevenden worden niet gehinderd door vooroordelen, hebben een positieve houding ten opzichte van ouder wordende medewerkers en zijn erop gericht hun sterke eigenschappen ten volle te benutten.

17 visie 3 (maatwerk) Leidinggevenden zien het als een belangrijke uitdaging om medewerkers van alle leeftijden in alle fases van hun werkleven individueel te behandelen; zij zijn hiertoe geëquipeerd en nemen hier de verantwoordelijkheid voor.

18 visie 4 (goede, werkbare strategie) Onderdeel van het personeelsbeleid is een planmatig uitgevoerde leeftijdstrategie waaruit een aantal good practices zijn voortgevloeid. Gevolg hiervan is dat zaken als een leven lang leren, samenwerking tussen medewerkers uit verschillende generaties, gelijke behandeling op grond van leeftijd en de wil om langer door te werken in onze organisatie belangrijker zijn geworden.

19 visie 5 (goede inzetbaarheid en motivatie) De inzetbaarheid, motivatie en werklust van oudere medewerkers is zodanig toegenomen, dat zij willen blijven werken tot zij op hoge(re) leeftijd met ouderdomspensioen gaan.

20 visie 6 (hoog competentieniveau) Gedeelde competenties, leren door te doen en toekomstgerichte ontwikkeling zijn belangrijke managementdoelstellingen geworden. Leidinggevenden bevorderen dat de kennis en ervaring van oudere medewerkers aan jongere medewerkers wordt overgedragen.

21 visie 7 (goede organisatie en werkomstandigheden) De organisatie van het werk, de werktijden en de fysieke en mentale eisen die het werk stelt zijn in overeenstemming met de noden en wensen van medewerkers in verschillende leeftijdsfases

22 visie 8 (het goede leven) Bij oudere medewerkers zijn de tevredenheid met het werk, het welbevinden en de kwaliteit van leven aantoonbaar toegenomen. Oudere medewerkers nemen met waardigheid afscheid van het werk.

23 Age Management in de praktijk: casus Publieke Werken Helsinki (fysiek zware arbeid) planning , realisatie vanaf Gezondheidsgarantie voor iedere deelnemer van 56 en ouder trainen van leidinggevenden: praten mét ipv tegen medewerkers budget en toolbox met praktische hulpmiddelen, waaronder de mogelijkheid van doelgericht in te zetten vrije tijd (niet als arbeidsvoorwaarde, maar als faciliteit) ondersteunende software (ehr) nieuwe modellen voor roosters en variabele werktijden periodiek onderzoek naar vitaliteit en fysieke conditie vanaf 45 jaar persoonlijke ontwikkelingsplannen gericht op het ontwikkelen en behouden van werkvermogen verbeterde samenwerking tussen leidinggevenden en arbo

24

25 HR-section Management Database By Arc Workers Occupational health service

26 work load evaluation employee evaluate work load superior Development discussion [individual development plan] personal plans about actions for better working healthiness and so on OHS physical examination work load evaluation (tripartite proceeding Manager decision about senior free

27 Age management as a part of business strategies (BSC) Demands of the expert knowledge of the HR director Future and strategies as a focus Strategic partner Agent for change Processes as a focus Management of resources of ageing personnel Personnel service production and flexible working hours Change management and development of skills Gaining the commitment of personnel, rewarding and motivating personnel People as a focus Management expert Coach Daily work and operations as a focus

28 Kernbegrippen voor innovatieve HRpraktijken: dialoog en maatwerk volwassen arbeidsrelaties tussen autonome individuen en de organisatie, gebaseerd op partnership, dialoog en een cultuur van vertrouwen oog hebben voor verschillen tussen mensen (bereidheid tot maatwerk en vergroting keuzevrijheid) stimuleren en faciliteren dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen voor het ontwikkelen en op peil houden van hun menselijk kapitaal de vinger aan de pols houden

29 vinger aan de pols: 4-B model aandacht geven aan (dwz bewaken en bespreken van) de balans op de dimensies die de inzetbaarheid kwantitatief en/of kwalitatief beïnvloeden: beschikbaarheid (work-life balance) bekwaamheid (evenwicht tussen het kunnen presteren op de korte termijn en het zich blijven ontwikkelen voor de lange termijn) belastbaarheid (evenwicht tussen werklast en draagkracht, tussen job demands and job resources) bereidheid (motivatie en betrokkenheid, evenwicht tussen de individuele en collectieve verwachtingen het psychologisch contract )

30 optimale en duurzame inzetbaarheid hangt samen met het gerealiseerde evenwicht op deze vier aandachtsgebieden werkleven andere bezigheden competent zijn leren hoe de verschillende agenda s tijdens de levensloop met elkaar te combineren? hoe bekwaam te worden en te blijven? job demands job resources verwachtingen realiteit hoe fysiek en mentaal gezond en vitaal te blijven hoe te bevorderen dat wat medewerkers drijft spoort met wat het werk en de werkomgeving te bieden hebben

31 belangen medewerker en organisatie?? onderzoek en benut de ruimte van overlap voor win-win-oplossingen!! beschikbaarheid bekwaamheid belang org belang org belang individu belang individu belastbaarheid bereidheid belang org belang org belang individu belang ind

32 (sub)optimaal? beschikbaarheid bekwaamheid belastbaarheid bereidheid

33 Huub van Wersch personeelsmanagement en sociale innovatie tel mob