HRM lectoren congres

Transcriptie

1 HRM lectoren congres 'Duurzame inzetbaarheid als business- en valuecase : Parameters van succesvol werken aan duurzame inzetbaarheid

2 2

3 Aanleiding en doel Onderzoeksvragen Wat verstaan de verschillende stakeholders onder DI? Wat is het belang van DI voor de respondent? Wat zijn de wensen en behoeftes op het gebied van DI? Onderzoeksdoelen Wat zijn voor de diverse stakeholders binnen een organisatie relevante KPI s voor duurzame inzetbaarheid (DI)? Business-value case DI vooraf om intern draagvlak te creëren bij diverse stakeholders. Achteraf aantonen wat de opbrengsten van de investering in DI is geweest. Nevendoel Bijdrage aan dialoog over DI tussen diverse stakeholders. 3

4 Theoretische onderbouwing Job Demands- Resources model (JD-R model) (Bakker & Demerouti, 2008) Inzichten die het succes van verschillende DI-interventies benadrukken; promotieonderzoek van Dr.K.N. Veth The Driving Power of Development. Je bent duurzaam inzetbaar als jouw aanbod van gezondheid, kennis & vaardigheden en persoonlijkheid (menselijk kapitaal) blijvend aansluit bij de vraag naar menselijk kapitaal op de arbeidsmarkt. Dit betekent dat als je als werkgever met duurzame inzetbaarheid aan de slag wilt gaan, je dit het best op alle drie de componenten van het menselijk kapitaal kunt doen voor een maximaal effect, en daarbij ook de invloed van de werkomgeving en sociale omgeving op het menselijk kapitaal betrekt. 4

5 Onderzoeksproces Respondenten 5 organisaties in Nederland 15 interviews met in totaal 23 respondenten 13 mannen tien vrouwen Gemiddelde leeftijd 49.9 jaar % (17) werkzaam in primaire proces 35.29% (6) werkzaam in ondersteunende functie Van de 17 respondenten werkten 13 in een managementrol en 4 in een uitvoerende functie van het primaire proces Functieduur 5.43 jaar Organisatieduur jaar Onderzoeksopzet Kwalitatief onderzoek; semigestructureerd 6 face-to-face interviews (incl. groepsinterviews) 9 telefonische interviews 12 individueel afgenomen 3 groepsinterviews (2-6 respondenten) 5

6 Definities DI Leidinggevenden Continue ontwikkelen, in staat blijven om aan het werk te blijven met plezier tot mijn 67 e. Gezondheid: fysiek, mentaal (werkgeluk tot eind van het werkleven). Werkgeluk, gezondheid, fitheid en fysieke gesteldheid, en skills meegaan met ontwikkelingen in vakgebied, ook buiten vakgebied robotisering. In 1 e instantie ligt verantwoordelijkheid bij medewerker, leidinggevende biedt steun en stimuleert. Leeftijd speelt geen rol. 6

7 Definities DI Medewerkers Genoeg = genoeg! Willen tevreden zijn met hoe het nu is. Je mag niet verwachten van iemand die 60+ is, dat die nieuwe dingen eigen maakt. Stafmedewerkers Match tussen vitaal gezond en de functie. Met plezier en op een gezonde manier werk kunnen blijven doen. Je blijven ontwikkelen en in jezelf investeren. Toekomstbestendig werk. Leeftijd speelt geen rol. 7

8 Interventies- een beknopt overzicht Financiële hulp Financiële coach Budgetcoach Klussenportaal Tijdelijke opdrachten (TO s) DI budget Werk-naar-Werk Loopbaancentrum / -plein Intern mobiliteitscentrum Leiderschapsprogramma s Opleidings- en trainingsmogelijkheden Mogelijkheden zelfroostering Parttime werken in de ploegen (Deeltijd)Pensioenen Persoonlijke aandacht (people management) Het echte gesprek Health programma 8

9 7.7 <4-8.8> People management Persoonlijke aandacht leidinggevende - medewerker I lead people (lead yourself, another, together) Coaching van leidinggevenden, 360 feedback, inspiratiemeetings, mindfulness ( = verplicht) Goede opzet maar is afhankelijk van hoe managers het doen. Het gaat over stilstaan bij eigen ontwikkeling 8.3 <8-10> Parttime werken in ploegendienst 5-10%minder werken => werk/privébalans Minder uitval Minder gedoe bij verlof 7.6 <5-9> Tijdelijke opdrachten (TO s) 6 maanden klus andere afdeling Groot succes. Zwaarte van werk neemt toe. Je geeft mensen gemakkelijker een kans. 9

10 Plaats Interventies <5/6.8-8> Werk-naar-Werk / Loopbaancentrum Soms preventief (zichtbaarheid is must); soms specifiek voor boventallige medewerkers; doelgroepgericht Verlaging in WW, je verdient het snel terug Het is een soort wake-up call: bewustwording, laagdrempelig, en urgentie Fysiek kan nieuw werk lichter zijn, maar werk wordt ook ingewikkelder (stijging werkdruk) Mensen zijn niet blij met verandering, kondig dus minimaal 2 jaar van tevoren aan ipv 4 maanden <6-8> Bedrijfsrestaurant Vers aanbod tegen lage prijzen Begin laaiend enthousiast, zwakt af <4 8.5> Psycho-sociale hulp Je doet er daadwerkelijk iets aan 10

11 Wensen en behoeften- de essentie 11

12 Wensen en behoeften omtrent HR Wees zichtbaar en duidelijk! Wat is jullie (zichtbare) bijdrage aan DI? Zorg voor vindbaar- en helderheid! Hou meer rekening met je klanten! DI zichtbaarder in de adviezen integreren 12

13 Conclusies Paradijs aan mogelijkheden DI lijkt niet echt een sexy onderwerp burning platform ontbreekt (nog). Geen relatie is tussen hoe vaak een interventies worden aangeboden en het succes ervan. Behoeftebepaling DI zou het succes en de doeltreffendheid verhogen organisatiecontext essentieel. Psychosociale hulp, Tijdelijke opdrachten, en Parttime werken in ploegendienst zijn zo succesvol omdat ze zichtbaar en concreet zijn. Wensen en behoeften van medewerkers verschillen sterk van de leidinggevenden dialoog over DI is essentieel. Visie en heldere keuzes omtrent DI= must! 13

14 Aanbevelingen algemeen Voer gesprekken met verschillende stakeholders over DI. Kies voor enkele interventies en laat die keuze bottom-up ontstaan. Zorg dat men op de hoogte is van de veranderingen om zich heen. Durf te kiezen! Maak van alle leidinggevenden people managers. 14

15 Aanbevelingen HR Neem de rol van de DI facilitator op je. Organiseer DI-bijeenkomsten waarbij alle stakeholders worden uitgenodigd. De keuze van DI-interventies bottom-up laten ontstaan Kies er ongeveer enkele voor het komend jaar, kader ze scherp af met een heldere doelstelling voor wie en waarom. Het jaar erop kunnen ze worden geëvalueerd en eventueel aangepast Leg de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de medewerker zelf. Benoem bijvoorbeeld een programma-eigenaar die de kar trekt. Hierdoor creëer je draagvlak. 15

16 Vervolgonderzoek Diverse interventies alleen enkele keren benoemd hoe succesvol zijn deze daadwerkelijk? Hoe kun je gangbare DI interventies zoals Health programma, Dialoog, DI-budget en Opleidingen anders inrichten zodat deze een grotere bijdrage leveren aan DI? 16

17 Mareikje Pfenning Docent & onderzoeker HRM