Raad en griffie in positie bij ambtelijke fusie

Transcriptie

1 Raad en griffie in positie bij ambtelijke fusie Handreiking over de rol en positie van gemeenteraden en griffies van autonome gemeenten die participeren in een ambtelijke fusie Voorwoord Ook raden en griffies aan zet bij ambtelijke fusie. Een veelheid aan bestuurlijke en maatschappelijke opgaven komt op gemeenten af. Gemeenten stellen zich daarbij steeds vaker de onvermijdelijke vraag of ze de bestuurskracht hebben om deze opgaven het hoofd te bieden. Niet zelden is het antwoord dat dit op korte termijn nog het geval is, maar op langere termijn waarschijnlijk niet meer. Dat is een van de belangrijkste redenen om over te gaan tot vergaande samenwerking, in de vorm van ambtelijke fusie en herindeling. Het proces van gemeentelijke herindeling is wettelijk strikt gereglementeerd. Ook de rol van de gemeenteraad is daarbij duidelijk beschreven en vastgelegd. Een andere vorm van samenwerking betreft de zogenaamde ambtelijke fusie, waarbij gemeenten bestuurlijk zelfstandig blijven, maar hun organisaties samenvoegen. Het gebeurde tien jaar geleden voor het eerst in de samenwerking tussen Groningen en Ten Boer. Bestuurlijk Nederland keek nieuwsgierig naar de merkwaardige constructie. Volgend jaar zal een op de zeven gemeenten haar ambtelijke organisatie (volledig) samen hebben gebracht met die van een of meerdere buurgemeenten. Daarmee is de ambtelijke fusie geen experiment meer, maar feitelijk niet weg te denken uit het lokale bestuur. Zijn gemeenteraden betrokken bij dit proces en zo ja, op welke momenten en op welke wijze? Kunnen gemeenteraden nog sturen? Gebeurt dat ook? En welke sturingsmogelijkheden hebben gemeenteraden als de ambtelijke fusie eenmaal een feit is? Kunnen ze nog steeds hun eigen accenten leggen? En wat betekent het voor griffies? Kunnen ze hun raden goed ondersteunen in het proces? Hun positie tegenover de eigen gemeenteraad verandert niet, maar tegenover de ambtelijke organisatie vaak wel. Komen griffies organisatorisch meer los te staan en wat zijn de gevolgen van deze nieuwe positie? Het landelijk kennisplatform ambtelijkefusie.nl en SeinstravandeLaar waren bereid om zich in deze vragen te verdiepen. Deze publicatie geeft een begin van een antwoord en vormt daarmee een handreiking voor raden en griffies die betrokken zijn bij ambtelijke fusie. Om tot succesvolle samenwerking te komen blijkt kennis over ambtelijke samenwerking bij raden een randvoorwaarde te zijn, zo ook kennis van de lokale situaties bij de ambtelijke fusieorganisatie. Duidelijk is dat raden en griffies een rol en verantwoordelijkheid hebben bij ambtelijke fusie. Hoe dat precies vorm moet krijgen verdient nadere verdieping. De eerste stap is met deze publicatie gezet. Renée Wiggers Voorzitter Vereniging van Griffiers Wat betekent ambtelijke fusie voor gemeenteraden en voor hun griffies? Dat vroeg de Vereniging van Griffiers (VvG) zich af.

2 1. Ambtelijke fusie wint aan populariteit Populariteit ambtelijke fusie vraagt om meer inzicht in rol raden en griffiers Steeds meer ambtelijke fusies in gemeenteland In 2006 brengen de gemeenten Groningen en Ten Boer als eersten in het land het concept van de ambtelijke fusie in de praktijk. De gemeente Ten Boer brengt haar ambtelijke organisatie onder bij de gemeente Groningen en sluit een dienstverleningsovereenkomst om de door haar gewenste producten en diensten vanuit die ambtelijke organisatie geleverd te krijgen. Twee jaar na de start van de samenwerking Groningen - Ten Boer brengen de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren hun ambtelijke organisaties (nagenoeg) volledig onder in de Gemeenschappelijke Regeling BEL Combinatie. Een aparte juridische entiteit van waaruit diensten en producten worden verleend aan de drie opdrachtgevende, zelfstandige gemeentebesturen. Anno 2015 telt Nederland 16 ambtelijke fusieorganisaties, waarbij 36 gemeenten zijn betrokken. De verwachting is dat het aantal de komende jaren nog verder toeneemt. Voor 2016 en 2017 hebben in elk geval 18 gemeenten besloten een ambtelijke fusie aan te gaan, waardoor nog zes afzonderlijke ambtelijke fusieorganisaties ontstaan. In totaal wordt nu voorzien dat er per 1 januari 2017 maar liefst 54 autonome gemeenten participeren in een van de 22 ambtelijke fusieorganisaties. Ofwel, bijna 14% van het totaal aantal Nederlandse gemeenten heeft haar ambtelijke organisatie (nagenoeg) volledig gebundeld met een of meerdere buurgemeenten. Met bovenstaande beschreven ontwikkelingen lijkt de ambtelijke fusie definitief zijn plaats te hebben ingenomen in het lokale openbaar bestuur van Nederland. In oktober 2014 verscheen de publicatie Ambtelijk fuseren? GROEI! waarin het proces om te komen tot een succesvolle ambtelijke fusieorganisatie centraal staat. 1 Hierin ligt de nadruk vooral op de rol van de colleges van B&W en van de ambtelijke organisaties in het proces tot ambtelijke fusie. Tot nog toe is minder gepubliceerd en bekend over de rol van de gemeenteraden en de griffie bij ambtelijke fusie. In tegenstelling tot een bestuurlijke herindeling, is bij ambtelijke fusie geen sprake van een vastomlijnd (wettelijk) traject waarin de betrokkenheid van gemeenteraden (en griffie) zijn omlijnd. Vanuit SeinstravandeLaar is, in samenwerking met de Vereniging van Griffiers en het landelijk kennisplatform ambtelijkefusie.nl, het initiatief genomen tot het opstellen van voorliggende publicatie. Bij het onderzoek is een indeling gemaakt in de betrokkenheid van raad en griffie in twee fasen: bij het tot stand komen van een ambtelijke fusie en bij het daadwerkelijk functioneren van een ambtelijke fusieorganisatie. In deze publicatie staan de volgende vragen centraal: a. Hoe zijn de gemeenteraad en de griffie betrokken bij het totstandkomingsproces van een ambtelijke fusie? b. Welke rode draden zijn te benoemen voor het goed betrekken van de gemeenteraad en het in positie zetten van de griffie bij het totstandkomingsproces van een ambtelijke fusie? c. Kan de gemeenteraad nog eigen keuzes maken als zij participeert in een ambtelijke fusieorganisatie? d. Wat is de positie van de griffie bij een functionerende ambtelijke fusie? 1 Publicatie van het landelijk kennisplatform ambtelijkefusie.nl, VNG en VGS. 2

3 Met deze publicatie willen de partijen bijdragen aan kennisvergroting ten aanzien van de rol en positie van raden en griffies bij ambtelijke fusies. Voor het onderzoek zijn documenten geanalyseerd en zijn diepte-interviews gehouden met elf griffiers die werkzaam zijn voor een gemeente die participeert in een ambtelijke fusieorganisatie. Een lijst met de gesprekspartners is opgenomen als bijlage. In de interviews met de griffiers is gevraagd naar hun eigen ervaringen met ambtelijke fusie, alsook de ervaringen van de gemeenteraad waarvoor zij werken. Naast de documentanalyse en de interviews zijn ook de ervaringen van de adviseurs van SeinstravandeLaar ingebracht voor deze publicatie. In deze publicatie gaan we niet in op de vormgeving en inrichting van ambtelijke fusies en op de voor- en nadelen van het samenwerkingsmodel. Ook de rol en positie van raad en griffie rondom andere vormen van ambtelijke samenwerking, zoals Shared Service Centers, is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Leeswijzer In de volgende paragraaf typeren we het model van de ambtelijke fusie nader. We plaatsen ambtelijke fusie in het licht van andere samenwerkingen, gaan in op de twee hoofdvormen en beschrijven het proces om te komen tot een ambtelijke fusie. In paragraaf drie en vier staat de beantwoording van de hiervoor gestelde vragen centraal. Paragraaf drie gaat in op de betrokkenheid van raad en griffie bij het oprichtingsproces, paragraaf vier op hun betrokkenheid bij een staande ambtelijke fusie. In deze twee paragrafen komt eerst de formele positie van de gemeenteraad aan bod, dan de ervaringen uit het land over de positie van de gemeenteraad en de griffier, om af te sluiten met handreikingen voor het goed betrekken van de gemeenteraad en de griffie bij ambtelijke fusie. De laatste paragraaf, paragraaf vijf, bevat als afsluiting een slotbeschouwing over de positie van de raad en griffie bij ambtelijke fusie. 2. Ambtelijke fusie nader beschouwd Ambtelijke fusie in het licht van andere samenwerkingsvormen Ambtelijke fusie past in de huidige ontwikkeling in Nederland, waarbij gemeenten steeds vaker en meer met elkaar samenwerken om maatschappelijke opgaven goed tot uitvoering te brengen. Bij samenwerking tussen gemeenten zijn de volgende drie hoofdvormen te onderscheiden 2 : 1. Het netwerkmodel. Dit is de meest lichte vorm van samenwerking. Het delen van kennis en expertise staat hierbij voorop. 2. Het matrixmodel. Dit is een zwaardere vorm van samenwerking op één of enkele taakvelden of beleidsterreinen. De samenwerkende gemeenten voeren elk één of meerdere taken uit voor alle deelnemende gemeenten. 3. Het integratiemodel. Hierbij voegen gemeenten het grootste deel van hun ambtelijk apparaat samen, hetzij naar een afzonderlijke organisatie-eenheid hetzij naar een centrum gemeente ( grote-broer ). De (nieuwe) ambtelijke organisatie voert diensten uit op contract basis. De onderliggende dimensie bij deze drie modellen is de mate waarin de rechtspositie van de betrokken ambtenaren verandert. Ambtelijke fusie is een vorm van het integratiemodel, omdat sprake is van één samengevoegde ambtelijke organisatie. 2 Fraanje, R. & M. Herweijer, Innoveren in samenwerking, een alternatief voor herindeling? In: Bestuurswetenschappen, 3,

4 Modellen van ambtelijke fusie In de kern betreft een ambtelijke fusie een samenwerking waarbij de gemeenten politiekbestuurlijk zelfstandig blijven met een eigen gemeenteraad, een eigen college van B&W, een eigen griffier en een gemeentesecretaris. Hierbij maken ze voor de beleidsvoorbereiding, de uitvoering en ondersteuning gebruik van één samengevoegde ambtelijke organisatie. Niet het gemeentebestuur, maar alleen het ambtelijk apparaat wordt opgeschaald. Voor veel gemeenten is de combinatie van het versterken van de ambtelijke uitvoeringkracht met het behouden van de individuele beleidsvrijheid hét argument om te kiezen voor een ambtelijke fusie. De tweede hoofdvorm is het gastheermodel waarbij de ambtelijke capaciteit door een kleinere gemeente rechtspositioneel wordt ondergebracht in de ambtelijke organisatie van de grotere buurgemeente. Hierbij valt te denken aan de constructen als Groningen-Ten Boer en Aalsmeer- Amstelveen. Bij deze laatste heeft Aalsmeer haar ambtelijke capaciteit ondergebracht bij de gemeente Amstelveen. Het gastheermodel wordt juridisch vorm gegeven via de privaatrechtelijke weg of via de publiekrechtelijke weg in de vorm van een centrumregeling. Modelmatig kan dit als volgt worden weergegeven: In hoofdlijn zien we in de praktijk twee hoofdvormen van ambtelijke fusie ontstaan: De eerste is de klassieke ambtelijke fusie, waarbij sprake is van het rechtspositioneel onderbrengen van alle ambtelijke capaciteit in een aparte juridische entiteit met rechtspersoonlijkheid. Voorbeelden van deze vorm van ambtelijke fusie zijn de BEL Combinatie, de ambtelijke fusie tussen Blaricum, Eemnes en Laren en Werkorganisatie CGM, de ambtelijke fusie tussen Cuijk, Grave en Mill en Sint Hubert. De klassieke ambtelijke fusie wordt uitsluitend vormgegeven op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen: het Openbaar Lichaam (met een geleed bestuur: Algemeen bestuur én Dagelijks bestuur) of de Bedrijfsvoeringsorganisatie (ongeleed bestuur). Modelmatig kan dit als volgt worden weergegeven: We spreken hierbij nadrukkelijk van hoofdvormen: binnen deze hoofdvormen kunnen gemeenten afhankelijk van hun lokale context en voorkeuren verschillende uitwerkingen geven aan vraagstukken van grip, regie en sturing. Dit komt veelal tot uiting in het al dan niet in de eigen gemeente achterhouden van beleidsregisseurs, het al dan niet vormen van een regieteam of bestuursstaf per gemeente binnen de ambtelijke fusieorganisatie en het al dan niet positioneren van de gemeentesecretarissen tezamen in de directie van de ambtelijke fusieorganisatie. Proces tot ambtelijke fusie Als gemeenten een ambtelijke fusie aangaan, wordt een aantal stappen doorlopen. Hoe exact invulling gegeven wordt aan de stappen en hoe lang deze duren, verschilt van geval tot geval. Aansluiting zoeken bij de lokale context speelt daarbij een voorname rol. 4

5 Om een ambtelijke fusie goed te organiseren, worden drie verschillende fasen doorlopen 3 : 1. De eerste fase is die van initiëren en verkennen; 2. De tweede fase betreft besluiten tot en inrichten van de ambtelijke fusieorganisatie; 3. Tot slot is de derde fase het daadwerkelijk functioneren van de ambtelijke fusie. Fase één en twee betreffen de daadwerkelijke totstandkoming van de ambtelijke fusie. Als eerste worden de gedachten over de kansen van samenwerking gevormd en vinden verkennende gesprekken plaats tussen potentiële samenwerkingspartners. De partners bouwen een relatie op, delen ambities en verwachtingen en formuleren een gezamenlijke ambitie. Het opstellen van een businesscase met verschillende samenwerkingsverbanden en het inventariseren van de keuze van gemeenteraden inzake de ambtelijke fusie vormen het slotstuk van de eerste fase van de totstandkoming van een ambtelijke fusie. Fase twee betreft het besluiten over en inrichten van de ambtelijke fusie. De projectorganisatie wordt ingericht en elementen als juridisch construct, takenpakket, formatie, structuur, aansturing en kosten worden uitgewerkt in een bedrijfsplan. De gemeenteraden geven hun go op de samenwerking, waarna de ambtelijke fusieorganisatie tot in detail wordt uitgewerkt en startklaar wordt ingericht. In de derde en laatste fase is de ambtelijke fusieorganisatie operationeel en bedient deze meerdere gemeentebesturen en namens hen de inwoners en ondernemers van de participerende gemeenten. Na de start gaat de ontwikkeling en optimalisatie van de ambtelijke fusieorganisatie door. 3. Ambtelijke fusie in oprichting: betrek raad en zet griffie in positie Deze paragraaf gaat in op de rol van de raad en de griffie in het oprichtingsproces van een ambtelijke fusieorganisatie. Hieronder vallen het initiëren en verkennen van de samenwerking en het besluiten tot en inrichten van de ambtelijke fusieorganisatie. Geen vast omlijnd bestuurlijk traject Iedere gemeente heeft haar eigen proces om te komen tot een ambtelijke fusie. Zoals aangegeven is, in tegenstelling tot een traject tot herindeling, bij ambtelijke fusie geen sprake van een vastomlijnd traject waarin de betrokkenheid van gemeenteraden (en griffie) zijn vastgelegd. De totstandkoming van iedere ambtelijke fusie kent zijn eigen proces. Bij elk traject tot ambtelijke fusie wordt de dynamiek bepaald door de lokale situatie, personen, ambities en uitgangspositie en elk traject zal dus ook zijn eigen route en kenmerken hebben. De betrokkenheid van de raden in het totstandkomingsproces verschilt per gemeente en per proces. Vaak blijkt een eerste initiatief tot samenwerking en het kiezen voor een ambtelijke fusie in eerste instantie ingegeven door het college van B&W en de ambtelijke organisatie. Zeker daar waar het uitvoeringstaken en uitvoeringskracht van de ambtelijke organisatie betreft ligt hier ook de primaire verantwoordelijkheid. Raad heeft beslissingsbevoegdheid Ondanks dat het initiatief vaak elders binnen de gemeentelijke organisatie ontstaat en dat er geen vast omlijnd (bestuurlijk) traject bestaat voor het aangaan van een ambtelijke fusie, heeft de gemeenteraad wel een formele rol in het traject. Als eerste heeft de gemeenteraad beslissingsbevoegdheid ten aanzien van het aangaan van een gemeenschappelijke regeling. 3 Deze stappen zijn gebaseerd op de handreiking Ambtelijk fuseren? GROEI! van de VNG, VGS en SeinstravandeLaar uit

6 Artikel 2 van de Wgr bepaalt dat de colleges van B&W niet overgaan tot het treffen van een gemeenschappelijke regeling, dan na verkregen toestemming van de gemeenteraden. Wel kan deze toestemming slechts worden onthouden wegens strijdigheid met het recht of met het algemeen belang. Naast de bevoegdheid inzake het aangaan van een gemeenschappelijke regeling, heeft de raad het formele instrument van budgetrecht in handen. Bij het aangaan van een ambtelijke fusie is sprake van het overhevelen van budgetten naar de ambtelijke fusieorganisatie. Dit betreft de bedrijfsvoeringsbudgetten, zoals de loonkosten van medewerkers. Om als gemeenteraad te komen tot een besluit over een ambtelijke fusie, is inzicht nodig in de bestuurlijk-juridische inrichting van de ambtelijke fusie, de financiële consequenties van de samenwerking, de mogelijkheden van sturing, de gevolgen voor het personeel ( goed werkgeverschap ) en de gevolgen voor de inwoners van de gemeente (dienstverleningsconcept). Wisselend beeld over betrokkenheid raden Uit gesprekken met griffiers blijkt een wisselend beeld over de betrokkenheid van de gemeenteraden in het totstandkomingsproces van een ambtelijke fusie. In sommige processen om te komen tot een ambtelijke fusie voelen gemeenteraden zich overvallen door het besluit van het college van B&W om een ambtelijke fusie aan te willen gaan. De raden van de betrokken gemeenten worden in een dergelijk proces pas betrokken als de colleges van B&W voor zichzelf al een definitieve keuze hebben gemaakt ten aanzien van de samenwerkingsvorm. De gemeenteraden voelen zich in dergelijke gevallen dan voor een voldongen feit geplaatst en voelen zich soms zelfs onder druk gezet door de colleges van B&W om in te stemmen met de ambtelijke fusie. Voor raadsleden is het dan niet altijd duidelijk wat de daadwerkelijke reden voor een ambtelijke fusie is en wat de gevolgen zijn van een ambtelijke fusie voor de controlerende en kaderstellende rol van de raad. Hierbij wordt door de colleges van B&W ook niet altijd evenveel aandacht besteed aan het informeren van de gemeenteraden over de gevolgen van een ambtelijke fusie voor de raden en de effecten die bij het fuseren van ambtelijke organisaties optreden. In andere gevallen worden de gemeenteraden juist al in een vroegtijdig stadium van het proces betrokken bij de totstandkoming van de samenwerking. Hierbij zijn bijvoorbeeld aan de voorkant door het college verschillende scenario s ten aanzien van samenwerkingsvormen onderzocht en zijn deze voorgelegd aan de raad, zodat de raad zijn voorkeur kan uitspreken over welk scenario ten aanzien van samenwerkingsvormen en -partners het beste zou passen bij de toekomst van de gemeente. De gemeenteraad wordt dan meegenomen in het proces en wordt zo op de hoogte gehouden van de voortgang. Dit leidt tot meer duidelijkheid, draagvlak en acceptatie onder gemeenteraadsraden voor bepaalde keuzes en meer bekendheid met het vraagstuk van ambtelijke fusie. In sommige trajecten om te komen tot een ambtelijke fusie hebben de raden van de betrokken gemeenten juist gezamenlijk opgetrokken. In deze trajecten hebben de gemeenteraden gezamenlijk vergaderd en debat gevoerd of hebben ze een klankbordgroep ingesteld met afgevaardigden van (soms alle) fracties uit de betrokken gemeenteraden. De klankbordgroep is als afvaardiging vanuit de gemeenteraden zo extra betrokken bij het proces rondom vraagstukken ten aanzien van de rolverdeling rondom de samenwerking, de bestuurlijke-juridische inrichting van de samenwerking, de financiële uitgangspunten en het dienstverleningsconcept. 6

7 Verschil in betrokkenheid tussen gemeenteraden participerend in dezelfde ambtelijke fusieorganisatie Bij een ambtelijke fusie zijn minimaal twee gemeenten betrokken en dus ook meerdere gemeenteraden. Tussen de bij eenzelfde ambtelijke fusie betrokken gemeenteraden kan verschil zitten in betrokkenheid bij het oprichtingsproces van een ambtelijke fusieorganisatie. Dit kan optreden als gevolg van andere verhoudingen tussen college en raad, door verschillen in informatiebehoeften en/of door de positie van de betreffende gemeente ten aanzien van het denken over samenwerking. Om met dat laatste punt te beginnen. De gemeenteraden in de samenwerking starten veelal in het proces vanuit verschillende vertreksituaties. De een zoekt al jaren naar samenwerking of fusie met (soms andere) partnergemeenten. De andere raad heeft samenwerking of fusie juist zolang mogelijk van zich afgehouden. Het is van belang om met respect voor deze verschillende vertreksituaties te komen tot een zo eenduidig mogelijk proces, waarin eenieder zich erkend en herkend voelt, maar waarbij ruimte blijft voor lokaal maatwerk. Dat alles binnen een procesgang die in de basis helder omlijnd is qua aanpak en tijdspad. We zien dat er veelal ook verschillen tussen gemeenteraden bestaan in de informatiebehoefte ten aanzien van het proces, maar vooral ook de inhoud van de samenwerking. Waar de ene raad zich sterk richt op de inrichting van de ambtelijke fusieorganisatie, laat de ander veel meer ruimte aan het college om zijn rol in te vullen. Daarbij neemt de ene raad een proactieve en de ander een reactieve houding aan. Het is ook hierbij zaak om het proces met respect voor de verschillende bestuursculturen vorm en inhoud te geven. Griffier heeft rol voor het in positie brengen van de gemeenteraad De gemeenteraad is werkgever van de griffier. De griffie(r) valt niet onder de ambtelijke organisatie. De griffier is als eerste adviseur van de raad onder andere verantwoordelijk voor een goede informatievoorziening van en naar de gemeenteraad. In het totstandkomingsproces van een ambtelijke fusie heeft de griffier geen formele taak die wettelijk is ingekaderd, maar draagt hij wel zorg voor het tijdig aanleveren van de stukken aan de raden en een goede wisselwerking met burgemeester en college. De gesproken griffiers geven aan dat een van de belangrijkste aandachtspunten voor de griffier is om aan de voorkant van het traject al na te denken over de betrokkenheid van de raad. De gemeenteraad staat sterker door aan het begin van het traject een bestuurlijke planning op te stellen waarbij duidelijk is op welke momenten en op welke wijze de gemeenteraad betrokken wordt. Ook kunnen de griffiers van de betrokken gemeenten gezamenlijk optrekken in het opstellen van een dergelijke bestuurlijke planning en van het bewaken van de informatievoorziening aan de gemeenteraden. Duidelijkheid in een zo vroeg mogelijk stadium van het te doorlopen proces draagt bij aan het draagvlak onder raden voor de ambtelijke fusie en zorgt ervoor dat zij achteraf niet voor verrassingen komen te staan. In een aantal gevallen is het voorgekomen dat de griffier gedurende het proces om te komen tot de ambtelijke fusie heeft moeten bevechten dat stukken en informatie tijdig worden aangeleverd. Raad heeft rol voor het in positie zetten van de griffier Voor griffies is het ook van belang om aandacht te hebben voor hun eigen werkwijze. Met het aangaan van een ambtelijke fusie zal de ambtelijke organisatie veranderen. Daarnaast is in de meeste trajecten sprake van verandering van de planning- en control cyclus. Waar in het traject tot ambtelijke fusie veel aandacht is voor het vormen van de nieuwe ambtelijke fusieorganisatie, is de toekomstige positie van de griffier soms onderbelicht. 7

8 De griffier maakt geen onderdeel uit van de nieuw te vormen organisatie en blijft achter bij de gemeente. In het oprichtingstraject is het mede aan de gemeenteraad als werkgever om aandacht te vragen voor de positie van de griffier. Randvoorwaarden voor een goede betrokkenheid van raad en griffie Zoals aangegeven kent iedere gemeente haar eigen proces om te komen tot een ambtelijke fusieorganisatie. Toch zijn op basis van de interviews die zijn gehouden en de documenten die zijn bestudeerd rode draden te benoemen voor het goed betrekken van de raad en griffie bij het proces tot oprichting van een ambtelijke fusieorganisatie: 1. Erken en herken de lokale situatie Raden zijn het volksvertegenwoordigende orgaan voor gemeenten. Zij hebben democratische legitimiteit om namens de inwoners en ondernemers van hun gemeente besluiten te nemen, kaders vast te stellen en het college te controleren. De lokale situatie is daarbij van belang. Bij elk traject tot ambtelijke fusie wordt de dynamiek bepaald door de lokale situatie, personen en uitgangspositie en elk traject zal dus ook zijn eigen route en kenmerken hebben. 2. Accepteer verschil in tempo en informatiebehoeften, maar bewaak het proces Door de lokale situatie kan vanuit de betrokken gemeenteraden op verschillende momenten de vraag om informatie komen en kan er ook verschil zitten in het moment waarop een gemeenteraad op de rem trapt of juist het tempo wil versnellen. Ruimte hiervoor is van belang voor het slagen van het proces om te komen tot een ambtelijke fusie. Aan de andere kant dient de voortgang niet uit het oog verloren te worden. 3. Gelijktijdige en gelijkwaardige informatievoorziening aan de gemeenteraden Ondanks het verschil in tempo en verschil in informatiebehoefte, is het van groot belang om de gemeenteraden gelijktijdig van dezelfde informatie te voorzien. Hierbij is inzicht in wat voor de gemeenteraden gaat veranderen bij het aangaan van een ambtelijke fusie cruciaal. Op deze manier kunnen de gemeenteraden vanuit een gelijkwaardige (informatie)positie besluiten nemen ten aanzien van de ambtelijke fusieorganisatie. 4. Stuur als gemeenteraad proactief Tijdens het oprichtingsproces worden de kaders bepaald ten aanzien van dienstverlening, sturing en inrichting van de ambtelijke fusieorganisatie en deze hebben doorwerking in het functioneren van de ambtelijke fusieorganisatie in de praktijk. Het is belangrijk om als gemeenteraad hier actief op te sturen. Dit kan door: a. Denk op die onderwerpen die de gemeenteraad raken (zoals kaders ten aanzien ten aanzien van dienstverlening, bestuurlijkjuridische inrichting, financiën, P&C-cyclus en verantwoording) mee over de vormgeving. b. Laat je als gemeenteraad informeren over de verschillende opties ten aanzien van het vormgeven van een ambtelijke fusieorganisatie en welke implicaties dit heeft voor politieke en bestuurlijke sturing en autonomie. Kennis opdoen over en bij bestaande ambtelijke fusieorganisatie kan hieraan bijdragen. c. Formeer een klankbordgroep met vanuit de verschillende gemeenteraden per fractie een afgevaardigde. Deze klankbordgroep kan als afvaardiging vanuit de gemeenteraden (extra) betrokken worden in het proces van inrichting. d. Kom als verschillende gemeenteraden daar waar nodig ook gezamenlijk bij elkaar, zowel formeel als informeel. Leer ook elkaar kennen als gemeenteraden. 5. Breng als griffie(r) de gemeenteraad in stelling Denk als griffie aan het begin van het traject na over de betrokkenheid van de gemeenteraad en stel hiervoor een bestuurlijke planning op. Maak hierbij inzichtelijk op welke momenten de raden betrokken worden en op welke momenten de verschillende raden gezamenlijk (kunnen) optreden. Heb hierover contact met de griffies van de andere betrokken gemeenten. Positioneer je als griffies gezamenlijk in het proces tot oprichting, probeer daar afspraken over te maken. 8

9 Laat de gemeenteraden goed informeren over de gevolgen van een ambtelijke fusie ten aanzien van hun rol en positie en de betekenis van een klassieke ambtelijke fusie of het gastheermodel. 6. Bewaak de positie van de griffier Heb als griffies gezamenlijk aandacht voor de inpassing en werkwijzen van de griffie bij een gefuseerde ambtelijke organisatie. Stel samen met de gemeenteraden uitgangspunten op voor het functioneren van de griffies bij een ambtelijke fusieorganisatie, zoals ten aanzien van harmoniseren van (raads)processen en de samenwerking en inrichting van de griffies. Laat deze uitgangspunten vaststellen door de betrokken gemeenteraden. Op deze manier wordt de positie van de griffies ten opzichte van de toekomstige ambtelijke fusieorganisatie verankerd. Zit als griffies van de verschillende gemeenten aan tafel met de bestuurlijke stuurgroep voor de oprichting van de ambtelijke fusieorganisatie en denk in het oprichtingsproces na over de relatie tussen de nieuwe ambtelijke fusieorganisatie en de verschillende griffies. Maak met de toekomstige directie van de ambtelijke organisatie afspraken over ondersteuning van de griffie door de ambtelijke organisatie. 4. Raad houdt politiek primaat, de griffier zoekt positie Deze paragraaf gaat in op de rol van de raad en de griffie tijdens het daadwerkelijk functioneren van een ambtelijke fusieorganisatie: de ambtelijke fusieorganisatie is operationeel en bedient meerdere gemeentebesturen alsmede de inwoners en bedrijven van de participerende gemeenten. Gemeenteraden behouden formeel beleidsvrijheid bij ambtelijke fusie Bij een ambtelijke fusie blijven de gemeentebesturen primair gericht op het formuleren en realiseren van de eigen ambities en bestuurlijke opgaven. Elk college blijft hierover verantwoording afleggen aan de eigen gemeenteraad. De gemeenteraad blijft het hoogste kaderstellende en controlerende orgaan. De taken en verantwoordelijkheden van gemeenteraad, college en de ambtelijke organisatie veranderen dus niet als gevolg van de oprichting van een ambtelijke fusie. De participerende gemeenten in een ambtelijke fusie geven aan (nog steeds) hun eigen beleidsmatige keuzes te kunnen maken. Al hebben gemeenteraden in enkele gevallen wel zelf besloten tot het harmoniseren van beleid tussen gemeenten. Een ambtelijke fusieorganisatie vraagt in sommige gevallen dat de gemeenteraden en de colleges van B&W nadrukkelijker nadenken over welke onderwerpen zij willen harmoniseren en welke onderwerpen juist dusdanig de identiteit en eigenheid van de gemeente raken, dat zij hierop eigen beleid willen formuleren. Verschillende griffiers hebben in de interviews mooie voorbeelden genoemd van verschil in beleid tussen participerende gemeenten. Eén daarvan is bij de gemeenten Oostzaan en Wormerland welke participeren in de ambtelijke samenwerking OVERgemeenten. Deze gemeenten hebben ieder een geheel eigen beleid ten aanzien van burgerparticipatie en buurtgericht werken. De ambtelijke fusie verandert niets aan de bevoegdheden van de afzonderlijke gemeenteraden met betrekking tot het budgetrecht, de kaderstellende en controlerende rol. De gemeenteraad blijft in elke participerende gemeente het hoogste kaderstellende en controlerende orgaan. De gemeenteraad belast het college met de uitvoering. Ter ondersteuning van deze uitvoering beschikt het college over een gezamenlijke ambtelijke organisatie: de ambtelijke fusieorganisatie. De lijnen van sturing en kaderstelling, verantwoording en controle blijven ongewijzigd. Het belangrijkste sturingsdocument voor de gemeenteraden is het eigen beleidsprogramma en de eigen gemeentelijke begroting. Daarnaast wordt de betrokkenheid van de gemeenteraden geborgd door het recht op informatie. De colleges informeren de gemeenteraden over de voortgang in de uitvoering. Dit kan zowel op de vastgestelde momenten vanuit de planning- en controlcyclus alsook tussentijds via bestuursrapportages. 9

10 maar beleidsvrijheid staat bij sommige gemeenten gevoelsmatig onder druk Het instrument van de kaderstellende en controlerende rol van de raden én het feit dat de programmabegroting achter blijft in de individuele gemeenten, geeft belangrijke (formele) waarborgen voor de eigenheid van de raden. Toch komt in sommige gevallen de beleidsvrijheid (gevoelsmatig) onder druk te staan: a. De ambtelijke fusieorganisatie heeft belang bij zoveel mogelijk beleidsharmonisatie tussen de autonome participerende gemeenten. Harmonisatie van beleid zorgt voor efficiency in de ambtelijke uitvoering en voor een reductie in de complexiteit van de ambtelijke rol om meerdere gemeentebesturen te dienen, die verschillende beleidskeuzen wensen te maken. Er kan dus een harmoniserende werking uitgaan van de ambtelijke organisatie, in de richting van de individuele gemeentebesturen. Deze harmoniserende werking wordt door de gemeenteraden verschillend ervaren. b. Goede rollenscheiding tussen het bestuur van de ambtelijke fusieorganisatie en de colleges van B&W is van belang voor het goed functioneren van de ambtelijke fusieorganisatie. De focus in het bestuur van de ambtelijke fusieorganisatie dient te liggen op de continuïteit van de bedrijfsvoering en de samenwerking. Als het politieke karakter van de discussies rondom de ambtelijke organisatie in dit bestuur toeneemt, kan er onduidelijkheid ontstaan over politiek primaat. Dat terwijl het bestuur van de ambtelijke fusieorganisatie juist een politiek- en beleidsneutraal karakter zou moeten hebben. Beleidsafstemming en politieke kleuring zouden de gemeentebesturen moeten invullen vanuit hun rol als lid van het college van B&W. c. Ook de huisvestingskeuze blijkt van belang in het bestuurlijk gevoelen van nabijheid. Daar waar voor een centrale huisvesting is gekozen van de ambtelijke fusieorganisatie, ontstaat tussen de gemeentebesturen waar deze ambtelijke organisatie niet fysiek is ondergebracht en de ambtelijke organisatie een (fysieke en mentale) afstand. Er worden in de praktijk hulpconstructies bedacht om de nabijheid tussen gemeentebesturen en ambtelijke fusieorganisatie te bevorderen, zoals gezamenlijke portefeuillehoudersoverleggen, gestructureerde ontmoetingsmomenten tussen colleges en ambtelijke organisatie en fysieke aanwezigheid van bestuurlijke sleutelfuncties rondom de individuele colleges. d. Sommige griffiers gaven aan dat ook onderbuikgevoelens bij sommige raadsleden een rol spelen. Gemeenteraadsleden voelen soms dat de ambtelijke organisatie op afstand staat. Alleen al het feit dat de ambtelijke organisatie soms een andere naam heeft kan leiden tot het gevoel van meer afstand en het gevoel van verlies van beleidsvrijheid. e. Gemeenten maken verschillende keuzen ten aanzien van beleidsvrijheid. Sommige gemeenten willen onder geen beding beleid afstemmen met de andere bij de ambtelijke fusie betrokken gemeenten. Andere gemeenten hebben meer een scheiding aangebracht tussen de onderwerpen waarop ze eigen beleid willen maken en op welke beleidsonderwerpen ze met de andere gemeenten willen harmoniseren om efficiencywinst te behalen. Dit laatste betreft dan vaak meer apolitieke onderwerpen zoals afvalinzameling. f. Tussen de deelnemende gemeenten van de ambtelijke organisatie wordt in het merendeel van de gevallen de (bestuurlijke) processen en formats wel geharmoniseerd of afgestemd. Dit betreft dan onder andere de bestuurlijke agenda, de interne parafenroute, formats voor raads- en collegevoorstellen en schriftelijke vragen integriteitsbeleid en in sommige gevallen de raadsinformatiesystemen. Het afstemmen van bestuurlijke procedures en formats maakt het voor de ambtelijke organisatie en voor de griffie minder ingewikkeld om op de juiste, tijdige en kwalitatief goede manier stukken aan te leveren. In enkele gevallen is aangegeven dat het uniformeren van de processen ook wordt gevoeld als het inleveren van ruimte om inhoudelijke keuzes te maken (de beleidsvrijheid). 10

11 Deze combinatie van factoren kan leiden tot een met name bestuurlijk gevoelen dat er onvoldoende ruimte is voor het maken van lokale beleidskeuzen. Hoewel door enkele griffiers dit signaal is afgegeven, blijkt over het algemeen juist dat dit geen groot vraagstuk is in de praktijk van ambtelijke fusieorganisaties. Informele sturing kan gevoel van druk op beleidsvrijheid bij raadsleden verminderen Uit de interviews met de griffiers blijkt dat de inzet van informele instrumenten bijdragen aan het wegnemen van het gevoelsmatig onder druk staan van de beleidsvrijheid. Bij het merendeel van de ambtelijke fusieorganisaties worden naast de formele sturingsinstrumenten extra informele mogelijkheden ingezet om de betrokkenheid tussen de gemeenteraden en de ambtelijke organisatie te vergroten: a. Door sommige gemeenteraden wordt de behandeling van de begroting van de ambtelijke fusieorganisatie gezamenlijk voorbereid door een gedeelde sessie van de raadscommissies belast met de behandeling van de begroting. Na deze gezamenlijke voorbereiding wordt de begroting in elke raad afzonderlijk behandeld. Door een aantal andere gemeenteraden die samen een ambtelijke fusieorganisatie hebben, is een klankbordgroep of gezamenlijke raadswerkgroep vanuit de raden ingesteld. Hier worden zaken besproken waar een gezamenlijke verantwoordelijkheid ligt, zoals ten aanzien van de begroting of huisvesting. b. Naast formele momenten van sturen, worden bij veel ambtelijke fusieorganisaties de betrokken gemeenteraden tussentijds op de hoogte gesteld over de stand van zaken van de ambtelijke fusieorganisatie. Hiervoor worden verschillende middelen ingezet, van bijvoorbeeld een nieuwsbrief tot een (halfjaarlijkse) informatiebijeenkomst over recente ontwikkelingen. c. Om bekendheid tussen de verschillende gemeenteraden en de ambtelijke organisatie te bevorderen worden bij veel ambtelijke fusies van beide zijden initiatieven ontplooit om elkaar te leren kennen. Zo gaan nieuwe raadsleden na verkiezingen op bezoek bij afdelingen van de ambtelijke fusieorganisatie om te horen hoe deze opereert en maken nieuwe medewerkers van de ambtelijke organisatie een ronde langs de verschillende gemeenteraden, bijvoorbeeld als toehoorder tijdens raadsbijeenkomsten in de verschillende gemeenten. De griffier als exoot In tegenstelling tot de positie van de gemeenteraad, wordt in de interviews aangegeven dat de positie van de griffier wel sterk verandert. Niet zozeer ten opzichte van de gemeenteraad, maar wel ten opzichte van de ambtelijke fusieorganisatie. Bij het ontstaan van een ambtelijke fusieorganisatie blijven de griffiers in alle gevallen achter bij de participerende gemeenten. Hiermee komt de griffie meer los te staan van de ambtelijke organisatie. Door het achterblijven van de griffie bij de gemeente, komt de griffie (nog) meer los te staan van de ambtelijke organisatie. De griffie wordt hierdoor regelmatig door de ambtelijke organisatie vergeten. Hierdoor kunnen vragen ontstaan als: geldt voor de griffie hetzelfde personeelsbeleid als voor de medewerkers van de ambtelijke fusieorganisatie? Wordt de griffie vertegenwoordigd door de ondernemingsraad van de ambtelijke fusieorganisatie? Ook hierbij speelt de huisvestingskeuze een rol bij het gevoelen van nabijheid. Als gekozen is voor een centrale huisvesting van de ambtelijke fusieorganisatie, kan tussen de griffier die niet op dezelfde locatie zit als de ambtelijke fusieorganisatie een (fysieke en mentale) afstand ontstaan. Bij sommige ambtelijke fusies zijn ook ten aanzien van de griffie verschillende organisatorische vormen verkend. In theorie is het samengaan van de griffies van de participerende gemeenten, bijvoorbeeld in een aparte Gemeenschappelijke Regeling, wel eens besproken. Hierbij zou één griffiebureau ontstaan dat de verschillende gemeenteraden bedient. In de praktijk zien we deze vorm niet terug en blijven 11

12 de griffiers zelfstandig onderdeel uitmaken van de autonome participerende gemeenten. Wel wordt in sommige gevallen gebruik gemaakt van een gezamenlijke griffiemedewerker. Een medewerker werkt dan als ondersteuning van de griffier in twee of meerdere gemeenten. Samenwerking griffie en ambtelijke fusieorganisatie is zoektocht Doordat de griffie formeel geen onderdeel uitmaakt van de ambtelijke fusieorganisatie, zijn afspraken over de dienstverlening vanuit de ambtelijke organisatie nodig. Uit de interviews met de griffiers blijkt dat hiervoor twee uiterste mogelijkheden zijn. De eerste is het vooraf formeel vastleggen van de dienstverlening door de ambtelijke organisatie aan de griffie in een dienstverleningsovereenkomst (DVO). Hierin staat opgenomen welke diensten de ambtelijke organisatie levert aan de griffie en tegen welke kosten. Dit kan bijvoorbeeld gaan over dienstverlening door bodes en gebruikmaking van ICT-voorzieningen. De tweede optie is juist geen formele afspraken maken, maar afspreken dat de dienstverlening zal blijven worden geleverd zoals in de oude situatie. Bij een ambtelijke fusieorganisatie hebben de ambtenaren te maken met meerdere gemeenteraden en dus ook met meerdere griffiers. Dit is een nieuwe situatie: bij een gemeentelijke organisatie hebben de ambtenaren te maken met één enkele raad en griffier. Door deze verandering herkennen ambtenaren verschillende werkwijzen van griffies. Vanuit de ambtelijke organisatie worden de verschillende griffies hierdoor soms met elkaar vergeleken. Dit kan voor de griffiers soms lastig zijn. Zeker daar waar een griffier voorstellen van de ambtelijke organisatie inhoudelijk toetst en een andere griffier niet (of aan andere kwaliteitscriteria toetst), kan de eerste als lastig worden ervaren door de ambtelijke organisatie. Wederzijdse bekendheid tussen de ambtelijke organisatie en de griffiers en hun werkwijzen is hierom van belang. Deze ontstaat echter niet vanzelf, is de ervaring. De griffier moet zijn weg weten te vinden binnen de ambtelijke organisatie en aan de andere kant dienen de ambtenaren te weten wanneer ze de griffie dienen in te schakelen. Randvoorwaarden voor succesvol samenwerking tussen raad, griffie en ambtelijke fusieorganisatie Ook ten aanzien van een staande ambtelijke fusieorganisatie zijn rode draden te benoemen voor het goed betrekken van de gemeenteraad en griffier: 1. Vergroot de kennis over de ambtelijke fusieorganisatie bij de raden Om bekendheid tussen de verschillende gemeenteraden en de ambtelijke fusieorganisatie te bevorderen, worden bij veel ambtelijke fusies van beide kanten initiatieven ontplooit om elkaar te leren kennen. Zo gaan nieuwe raadsleden na verkiezingen op bezoek bij de ambtelijke fusieorganisatie om zo geïnformeerd te worden over de ambtelijke fusieorganisatie en maken de nieuwe medewerkers van de ambtelijke organisatie en ronde langs de verschillende gemeenteraden. 2. Behoud klankbordgroep of stel deze in De bekendheid bij de gemeenteraad over de ambtelijke fusieorganisatie kan vergroot worden door het instellen van een klankbordgroep met afgevaardigden vanuit de betrokken gemeenteraden. In deze klankbordgroep kan de voortgang en het functioneren van de ambtelijke fusieorganisatie worden besproken. Daarnaast kan met deze klankbordgroep invulling worden gegeven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de gemeenteraden over de begroting van de ambtelijke fusieorganisatie. 3. Vergroot ook de kennis van de lokale situatie bij de ambtelijke organisatie Goede kwaliteit en tijdigheid van raadsvoorstellen is zeer belangrijk, juist ook op het moment na de start van de ambtelijke fusie. Ondermaatse of te late voorstellen worden in deze periode vaak snel gewijd aan de ambtelijke fusie. Kennis binnen de ambtelijke organisatie van de lokale situatie, 12

13 politieke sensitiviteit en vaardigheden voor het bedienen van meerdere opdrachtgevers ( adviesvaardigheden ) is essentieel voor het goed kunnen bedienen van (meerdere) gemeenteraden. Aandacht vanuit het college van B&W (en in het verlengde de rol van de gemeentesecretaris) voor wat de raad vraagt en voor de eigenheid van de gemeente blijft hierbij ook belangrijk. De gemeenteraad kan het college van B&W vragen initiatieven te nemen die kennis bij ambtenaren over de couleur locale vergroten. 4. Maak inzichtelijk wat de positie van de griffie is t.o.v. ambtelijke fusieorganisatie Het is van belang om de positie van de griffiers ten opzichte van de ambtelijke fusieorganisatie helder te maken. Hiervoor kunnen de griffies van de participerende gemeenten bij een ambtelijke fusie samen optrekken. Bijvoorbeeld door formeel elkaar aan te wijzen als vervanger. Samenwerking komt dan tot uiting in kennisuitwisseling en het hebben van een sparringpartner, het gezamenlijk optrekken richting de ambtelijke organisatie en/of het gelijkschakelen van processen. De griffies dienen actie te ondernemen om in beeld te komen en te blijven bij de ambtelijke organisatie. de ambtelijke fusieorganisatie. Het is belangrijk om als gemeenteraad hier actief op te sturen. In de praktijk zien we een wisselend beeld over de betrokkenheid van de gemeenteraden bij het tot stand komen van de ambtelijke fusieorganisatie evenals verschil in betrokkenheid tussen gemeenteraden bij eenzelfde ambtelijke fusietraject. Om een goede betrokkenheid van de gemeenteraden te borgen bij het ambtelijk fusietraject is het (h)erkennen van de lokale situatie belangrijk, evenals het accepteren van het verschil in tempo en informatiebehoefte van de betrokken gemeenteraden. Oog voor de voortgang van het proces is hierbij wel van belang. Tijdens het proces tot oprichting van een ambtelijke fusieorganisatie is wisselwerking tussen griffier en gemeenteraad essentieel. De griffier heeft een belangrijke rol voor het in positie zetten van de gemeenteraad en de raad heeft een belangrijke rol voor het in positie zetten van de griffier in het ambtelijke fusieproces. Slotbeschouwing; raad en griffie in positie bij ambtelijke fusie In deze publicatie hebben wij u een beeld gegeven over de rol en positie van gemeenteraden en griffies bij ambtelijke fusies. Zowel tijdens het totstandkomingsproces als wanneer de ambtelijke fusieorganisatie eenmaal functioneert. Het fundament onder een ambtelijke fusie is het gegeven dat sprake is en blijft van autonome gemeentebesturen. Gemeentebesturen die dus ook hun lokale afwegingen maken en beleidsvrijheid hebben. Het instrument van de kaderstellende en controlerende rol van de raden én het feit dat de programmabegroting achter blijft in de individuele gemeenten, geeft daarbij belangrijke formele waarborgen voor deze eigenheid. Het proces tot ambtelijke fusie kent geen vastomlijnd bestuurlijk traject. Maar uiteindelijk heeft de gemeenteraad wel de formele beslissingsbevoegdheid bij het aangaan van een ambtelijke fusie. Goede betrokkenheid van de gemeenteraad bij het oprichtingsproces van een ambtelijke fusie is van groot belang. Tijdens het oprichtingsproces worden de kaders bepaald ten aanzien van dienstverlening, sturing en inrichting van de nieuwe ambtelijke organisatie en deze hebben doorwerking in het later functioneren van De participerende gemeenten in een ambtelijke fusie geven aan (nog steeds) hun eigen beleidsmatige keuzes te kunnen maken. Gemeenteraden hebben in enkele gevallen wel zelf besloten tot het harmoniseren van beleid tussen gemeenten. Niettemin zien we in de praktijk dat deze lokale beleidsvrijheid in sommige gevallen (gevoelsmatig) onder druk komt te staan. Belang bij harmonisatie vanuit efficiency en de reductie 13

14 van de complexiteit kan leiden tot een met name bestuurlijk gevoelen dat er onvoldoende ruimte is voor het maken van lokale beleidskeuzen. Hoewel door enkele griffiers dit signaal is afgegeven, blijkt over het algemeen dat dit geen groot vraagstuk is in de dagelijkse praktijk. Daarnaast kan informele sturing het gevoel van druk op beleidsvrijheid bij raadsleden verminderen. In tegenstelling tot de positie van de gemeenteraad, wordt in de interviews aangegeven dat de positie van de griffier wel sterk verandert. Niet zo zeer ten opzichte van de gemeenteraad, maar wel ten opzichte van de ambtelijke fusieorganisatie. Bij het ontstaan van een ambtelijke fusieorganisatie blijven de griffiers in alle gevallen achter bij de participerende gemeenten. Hiermee komt de griffier vaak meer los te staan van de ambtelijke organisatie. De samenwerking tussen de griffier en de ambtelijke fusieorganisatie wordt geschetst als een zoektocht. Het is dan ook belangrijk om de positie van de griffier ten opzichte van de ambtelijke fusieorganisatie samen helder te maken. Kortom, een ambtelijke fusie kan niet ontstaan en zich optimaal ontwikkelen door een sterke focus op de ambtelijke integratie en werkwijzen. Een ambtelijke fusie is veel meer. Het vraagt om een zuivere rolinvulling tussen raden, griffies, colleges en gemeentesecretarissen enerzijds en het bestuur, de directie en de medewerkers van de ambtelijke fusieorganisatieorganisatie anderzijds. Het werken met deze vorm van ambtelijke samenwerking vraagt een ontwikkeling van raad, griffie en college om nóg scherper de lokale opgaven, ambities en identiteit te kunnen duiden teneinde zelf beleidsbepalend te kunnen blijven. 14

15 Colofon Deze publicatie is tot stand gekomen door een samenwerking tussen de Vereniging van Griffiers, het landelijk kennisplatform ambtelijkefusie.nl en SeinstravandeLaar. De inhoud van deze handreiking is gebaseerd op ervaringen van griffiers werkzaam bij gemeenten die participeren in een ambtelijke fusieorganisatie. Deze ervaringen zijn samengebracht met de kennis van adviseurs van SeinstravandeLaar inzake vraagstukken rondom het thema ambtelijke fusie. Vanuit SeinstravandeLaar is het onderzoek uitgevoerd en de publicatie opgesteld door drs. Dirk Spannenburg en Yusuf Bicer MSc. De publicatie is tot stand gekomen met reflecties en bijdragen van: - Pascale Georgopoulou, griffier Amstelveen - Josee Gehrke, griffier De Wolden - Stan van de Laar, partner SeinstravandeLaar Voor meer achtergronden en nadere verdieping kunt u altijd vrijblijvend contact met ons opnemen. Culemborg/Amstelveen, november

16 Bijlage: Overzicht van gesprekspartners Gemeente Amstelveen Samenwerking Amstelveen-Aalsmeer Pascale Georgopoulou Gesproken 11 maart 2015 Gemeente De Wolden Samenwerking De Wolden-Hoogeveen Josee Gehrke 23 maart 2015 Gemeente Cuijk CGM-samenwerking Richard van der Weegen 3 september 2015 Gemeente Baarle-Nassau ABG-gemeenten Herman Dame 23 september 2015 Gemeente Albrandswaard BAR-gemeenten Renske van der Tempel 22 juni 2015 Gemeente Voorschoten Werkorganisatie Duivenvoorde Hans van der Does 22 juni 2015 Gemeente Veendam De Kompanjie Ruurd Brekveld en Tjipke van der Bij 25 juni 2015 Gemeente Hardenberg Samenwerking Ommen-Hardenberg Frank Droste, 25 juni 2015 Gemeente Oostzaan OVER-gemeenten Lisette Ouwehand 7 juli 2015 Gemeente Montfoort UW-samenwerking Elly van der Klauw 4 augustus 2015 Gemeente Ten Boer Groningen-Ten Boer Roelof Bosma 10 augustus

17 Meer informatie over deze handreiking of onze dienstverlening? SeinstravandeLaar B.V. Organisatieadviseurs voor de publieke sector Postbus 450, 4100 AL Culemborg Auteurs drs. Dirk Spannenburg Yusuf Bicer MSc