496 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "496 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE"

Transcriptie

1 496 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE systeem moeilijk kan worden voldaan, zo leert ons de praktijk. De beloningsgrond prestatie of resultaat is daardoor niet altijd voldoende eenduidig en het leggen van een geobjectiveerd verband met beloning is daarom ook niet altijd verantwoord. Het meten van prestaties is de facto een oordeel over het presteren waarbij meten slechts een onderdeel is. Dit betekent dat een nadrukkelijk beroep wordt gedaan op het vermogen van de beoordelende manager om zijn oordeel over het presteren van zijn medewerker geaccepteerd te krijgen. Randvoorwaarden Drie belangrijke randvoorwaarden voor de vormgeving van een nieuw resultaatgericht beloningsmodel lijken te worden: Arbeidskosten en arbeidsproductiviteit: Voor werkgevers is de hoogte van de arbeidskosten een essentiële randvoorwaarde, maar meer en meer wordt dit standpunt genuanceerd door ook de arbeidsproductiviteit erbij te betrekken. Bij de bepaling van de hoogte van de beloning (vast en variabel) wordt tevens de opbrengst betrokken. Hoge beloning kan, mits de opbrengsten dit rechtvaardigen. Integraal onderdeel van het personeelsbeleid: Opbrengst uit arbeid wordt niet primair door een loonprikkel gestimuleerd. Daarom zal een nieuw beloningsbeleid een integraal onderdeel moeten vormen van het totale HRM beleid. De noodzakelijke samenhang binnen deze instrumenten vereist een afstemming van de beloningsmodellen op de andere personeelsinstrumenten. Acceptabele legitimatie: De traditionele beloningsgrondslagen (functiezwaarte, functiejaren, werktijden, meetbare prestaties) verliezen hun kracht of zullen geheel verdwijnen. In toenemende mate zal beoordelen het meten gaan aanvullen als legitimatie voor een beloning of een wijziging in de beloning. Een nieuw beloningsmodel zal eerst door werknemers worden geaccepteerd als de legitimatie van de beloningsgrondslag(en) in voldoende mate hun vertrouwen kan hebben. 16 Functiewaardering 16.1 Algemeen Functiewaardering (ook wel afgekort tot FUWA) vormt een belangrijk instrument voor de personeelspraktijk. Voor zover het al ter discussie staat gaat het om de gewenste functionaliteit en niet over het instrument als zodanig. Een ruime meerderheid van de Nederlandse werknemers werkt bij een organisatie waar een functiewaarderingssysteem wordt toegepast. De gebruikte systemen zijn voortdurend in ontwikkeling om in de veranderende behoefte van de gebruikers te kunnen voorzien. Actualiteit van functiebe-

2 FUNCTIEWAARDERING 497 schrijvingen wordt steeds belangrijker. In dat verband is het goed te constateren dat er meer en meer geautomatiseerde versies van de bekende functiewaarderingsmethoden beschikbaar komen. In deze paragraaf wordt ingegaan op de volgende vragen: wat is functiewaardering? wat is het doel van functiewaardering? hoe past een functiewaarderingssysteem in de organisatorische context van een organisatie? wat verwachten werkgevers en werknemers van zo n systeem? hoe ziet een overzicht van de meest gebruikte systemen eruit? 16.2 Wat is functiewaardering? De ene baan is de andere niet. Binnen arbeidsorganisaties worden de werkzaamheden verdeeld in clusters van werkzaamheden. Zo n cluster is een functie. Meestal wordt zo n functie beschreven in termen van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden benodigde competenties en/of vereiste kennis en ervaring. Door middel van functiebeschrijving en relatieve waardebepaling worden functies in een rangorde geplaatst Hiervoor zijn verschillende methoden en technieken beschikbaar die allen gemeen hebben dat zij beogen op geobjectiveerde wijze de rangorde van functies in termen van zwaarte te bepalen. Vervolgens worden functies in groepen of klassen ingedeeld. Een aantal systemen biedt de mogelijkheid om functies in families in te delen. Functies met bijvoorbeeld een administratief karakter worden dan geclusterd en op zwaarte geordend. Vervolgens worden dan alle families naast elkaar gezet en de rangorde getoetst. Dit proces wordt functieclassificatie genoemd. Dit proces is min of meer beleidsmatig gekleurd. Het gaat er om welke functies men binnen een bepaalde bandbreedte van een min of meer gelijk gewicht vindt. Die bandbreedte verschilt soms flink. Veelal worden de groepen of klassen éénopéén aan salarisschalen gekoppeld. Bij brede banden (broad banding) wordt de koppeling niet één op één gemaakt. Binnen de bandbreedte van de salarisschaal wordt een medewerker op basis van functie en competentie een salaris toegekend en op basis van verondersteld groeipotentieel een bereikbaar salaris in het vooruitzicht gesteld. In het bestek van deze bijdrage zal hier verder niet op worden ingegaan. Ondanks het feit dat er wel het nodige onderzoek is gedaan ontbreekt een wetenschappelijke basis voor functiewaardering en de gebruikte systemen. In de praktijk heeft dit geen onoverkomelijke bezwaren opgeleverd in de toepassing van diverse systemen. De praktijk is een goede empirische toetssteen gebleken. Overigens worden systemen grondig getoetst op hun betrouwbaarheid voordat

3 498 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE zij in de praktijk worden gebruikt. In Nederland worden een aantal verschillende systemen toegepast die de toets der kritiek hebben doorstaan van werkgevers en werknemersorganisaties. Een aantal werkgeversorganisaties treedt overigens op als systeemhouder, dat wil zeggen dat zij door henzelf ontwikkelde systemen op de markt brengen Met welk doel wordt functiewaardering toegepast? Het doel van functiewaardering is meerledig: In de eerste plaats gaat het om het systematisch bepalen van de relatieve zwaarte van functies via een rangordening daarvan. Dit resulteert uiteindelijk in een indeling in niveaus of groepen (klassen) van functies met ongeveer hetzelfde gewicht. De volgende stap is dan het koppelen van de rangorde aan een salarisschalensysteem. Er wordt een relatie gelegd tussen de functiewaarde en het functieloon via het koppelen van functieniveaus aan salarisschalen. Op basis van functiewaardering worden er dus min of meer objectieve, gerechtvaardigde beloningsverhoudingen gerealiseerd. Het beschrijven van functies leidt er in de tweede plaats ook toe dat de organisatie op procesniveau wordt beschreven. Dit betekent dat daardoor ook de complexiteit van de organisatie zo niet gereduceerd wordt dat deze dan toch inzichtelijk en beheersbaar wordt. De verdeling van taken wordt geanalyseerd en de logische clustering ervan in functies wordt in kaart gebracht en vastgesteld. Er gaat dus een ordenende werking van functiewaardering uit. Bij een moderne aanpak wordt er output gericht beschreven. Dat betekent dat ook inzichtelijk wordt wat de specifieke bijdrage van een functie is aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. De kritische succesfactoren worden daardoor veelal goed in beeld gebracht. De benodigde competenties in termen van kennis en ervaring worden vastgesteld en in enkele gevallen worden ook gedragscompetenties beschreven. In de derde plaats is het van belang om te vermelden dat functiewaardering ook een hulpmiddel kan zijn om directe en indirecte discriminatie tegen te gaan. Niet alle functiewaarderingssystemen zijn overigens sekseneutraal gebleken. De wortels van veel systemen zijn gelegen in een periode waarin dit thema nog niet of nauwelijks speelde. Systeemhouders van de meest gebruikte systemen hebben voor zover nodig maatregelen getroffen. Het verdient aanbeveling bij de keuze van een systeem hier specifieke aandacht aan te besteden. Functiewaardering is dus zeker niet alleen een ondersteunend instrument voor het beloningsbeleid van een organisatie, maar

4 FUNCTIEWAARDERING 499 ook een instrument voor structurering van de arbeid, werving en selectie, personeelsbeoordeling, loopbaanplanning, etc. Wat doet functiewaardering niet? Traditioneel besteden functiewaarderingssystemen geen aandacht aan de omstandigheden waaronder het werk moet worden verricht. Met een mooi woord de inconveniënten die aan de functie-uitoefening van het werk zijn verbonden blijven buiten beschouwing. Inconveniënten zijn bijvoorbeeld: vuil, zwaar en onaangenaam werk. Voor inconveniënten wordt, als deze een bepaalde drempelwaarde overschrijden, meestal wel een toeslag op het inkomen gegeven. In de metaal bestaat daar bijvoorbeeld een apart systeem voor: het SAO (Systeem Arbeidsomstandigheden). Ploegendienst en andere onregelmatige werktijden hebben betrekking op het werken op inconveniënte uren. Voor de bereidheid om op tijdstippen te werken die afwijken van de normale arbeidsuren worden toeslagen betaald. Hiervoor zijn in een aantal arbeidsvoorwaardenregelingen speciale zogenaamde inconveniëntenmatrixen opgenomen, die voor ieder uur precies aangeven welke toeslag er betaald wordt als er dan arbeid wordt verricht. Waardering van zwaar werk binnen het functiewaarderingssysteem zou gevolgen voor de relatieve zwaarte ten opzichte van de overige functies hebben en dat wordt niet gewenst gevonden. Beloningstoeslagen zijn een geschikt alternatief. Werken met toeslagen heeft namelijk als voordeel dat de beloning betrekkelijk gemakkelijk kan worden aangepast aan nieuwe, verbeterde omstandigheden. Dit vormt een stimulans voor de werkgever om bezwarende omstandigheden te elimineren of te verminderen Functiewaardering in organisatieperspectief In het verleden was het niet ongebruikelijk om succesvolle organisaties te definiëren als organisaties die op succesvolle wijze invulling geven aan de diverse instrumenten verbonden aan de inzet van de mens in de organisatie. De veronderstelling was dat een goed vormgegeven en geïmplementeerd instrumentarium zou leiden tot optimaal functionerende, presterende medewerkers. Men ging uit van het gegeven dat organisaties maakbaar zijn; anders gezegd organisaties waarin bedrijfsvoering een rationeel en logisch proces is. Tegenwoordig wordt er vanuit gegaan dat dit niet zo is. Organisaties tonen meer trekken van een organisme dan van een gestructureerde machine. De maakbaarheid is in de praktijk nogal tegengevallen. Aan functiewaardering kleven naast een aantal positieve ook negatieve aspecten. Functiewaarderingssystemen zijn ontstaan in een

5 500 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE periode waarin vooral sterk werd gedacht in de hiërarchische trits Strategie! Structuur! Instrumenten. Hierbij wordt kapitaal als de belangrijkste en schaarse factor gezien die met effectief gebruik van de hefboom arbeid tot optimaal renderen gebracht kan worden. Structurering van de arbeid met behulp van klassieke taakanalyse sloot hier uitstekend op aan. In het informatietijdperk waarin wij nu leven wordt kennis aangemerkt als de meest schaarse bron van toegevoegde waarde. Het gaat dan om informatie, intelligentie en expertise. Dit vraagt om een ander, mensgerichter managementmodel. Formuleren van doelen, inrichten van processen afgestemd op de menselijke maat staan daarbij centraal. De moderne functiewaarderingssystemen leggen daarom minder de nadruk op de taakstructurering en meer op de gewenste output en de voorwaarden die nodig zijn om die te bereiken. Bij veel organisaties wordt er gebruik gemaakt van outputgerichte functiebeschrijvingen in combinatie met competentieprofielen. In enkele gevallen is er sprake van geïntegreerde beschrijvingen. Een goed functiewaarderingssysteem moet voldoen aan eisen als: praktisch en gericht op wat en hoe en softwarematig ondersteund; eenvoudig en begrijpelijk (geen black box); bewezen betrouwbaarheid; de uitkomsten moeten aansluiten bij: * maatschappelijke opvattingen over arbeidsverhoudingen; * arbeidsmarktverhoudingen; * perceptie van werkgever en medewerkers. toepasbaarheid voor uitvoerende, ondersteunende èn leidinggevende functies; sekse, ras en etnische afkomst neutraal zijn Hoe denken werkgevers en werknemers over functiewaardering? Voor werkgevers staat meestal het organiseren van de verdelende rechtvaardigheid bij de beloning van medewerkers voorop. In toenemende mate vormt het kunnen beïnvloeden van het gedrag van mensen in een steeds sneller veranderende organisatieomgeving ook een belangrijk uitgangspunt bij het kiezen voor een functiewaarderingssysteem. Daaraan ligt de veronderstelling ten grondslag dat het getoonde gedrag in overwegende mate het succes van de organisatie bepaalt. Leiderschap speelt daarbij een belangrijke rol. Voor succesvol leiderschap is het van belang om niet alleen op taakniveau vast te stellen wat er van medewerkers wordt verlangd, maar ook de wijze waarop de taakinvulling geschiedt. Voor werknemers geldt dat functiewaardering vooral een gevoel van zekerheid geeft dat de verdelende rechtvaardigheid in de

6 FUNCTIEWAARDERING 501 organisatie niet van willekeur afhankelijk is maar berust op een systeem. Door de vakbonden in Nederland zijn systemen getoetst en onder andere op objectiviteit beoordeeld. Systemen die computerondersteund worden hebben de voorkeur van werkgevers. Voor werknemers geldt dat het extra vertrouwen geeft in het objectieve karakter van het gebruikte systeem. Componeren met basisteksten en omschrijvingen verhoogt de effectieve inzet van functiewaarderingsinstrumenten. Op dit moment blinken de geautomatiseerde systemen helaas nog niet uit in geboden functionaliteit. Het blijft nog bij het combineren van standaardteksten. Het wachten is op systemen die ook gegevens over opleidingen en competenties kunnen verwerken. Web-based solutions zijn nu in opkomst. Hierdoor wordt het mogelijk om vanuit verschillende vestigingen tegelijkertijd te werken aan de implementatie of onderhoud van een functiewaarderingssysteem. Er kan dan real time gebruik worden gemaakt van eigen databases en/of die van de systeemhouder Functiewaardering invoeren, hoe doe je dat? Bij invoering van een functiewaarderingssysteem zijn de volgende aandachtspunten van belang: Een goede introductie bij het personeel en de ondernemingsraad over de werking van het systeem. Garanties met betrekking tot eventuele loonconsequenties. Het is een proces vol gevoeligheden vanwege de financiële en/of statuseffecten die het teweeg brengt. Inspraakmogelijkheden voor het personeel, betrokkenen bij systeemkeuze en opstellen functiebeschrijving en indien mogelijk opnemen van werknemersvertegenwoordigers in waarderings- of graderingspanels en/of evaluatiecommissies. De doorlooptijd van een functiewaarderingsproject valt vaak tegen. De mate van inspraak is daarbij niet relevant. Wat men eventueel verliest aan tijd in de aanloop vanwege het (verplichte) medezeggenschapstraject wint men doorgaans terug in de implementatiefase. Het draagvlak blijkt dan van een betere kwaliteit te zijn dan wanneer het voortraject te lichtvaardig wordt versneld. Gedetailleerde puntensystemen zijn veelal wel tijdrovender: zij bieden minder participatiemogelijkheden, omdat daarvoor de vereiste deskundigheid bij medewerkers meestal ontbreekt. Introductie van functiewaardering kost niet alleen tijd, maar ook geld. In de eerste plaats zijn er de systeemkosten en de trainingskosten van de medewerkers die met het systeem gaan werken. Verder is er sprake van eenmalige kosten in de vorm van bestede tijd van de bij de invoering betrokken personeelsleden en meestal

7 502 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE ook nog van externe advisering. Bij een doorkoppeling naar salarisschalen ontstaan er tenslotte vaak kosten door herindeling van functies, onder andere in de vorm van garantietoeslagen. Het is zeker in het belang van het welslagen van een functiewaarderingsproject als er een goede bezwaar en beroep regeling wordt geïntroduceerd die met voldoende waarborgen is omgeven. Uiteraard mag een reglement niet ontbreken. Het verdient aanbeveling dit aan het begin van het project op te stellen. Ten slotte is er de nazorg. Ieder systeem heeft onderhoud nodig en dat kan niet worden uitgesteld. De organisatie is in beweging, functies veranderen van inhoud of er komen bijvoorbeeld nieuwe functies bij Welke waarderingssystemen worden het meest toegepast? Er zijn ruwweg vier typen functiewaarderingsmethoden te onderscheiden: rangschikking per kenmerk; puntenmethode; methode met functierangschikking; methode met functieclassificatie; Bij rangschikking per kenmerk is van een aantal sleutelfuncties (ijkfuncties of voorbeeldfuncties) per kenmerk de rangorde vastgesteld. Aan de te waarderen functies worden per kenmerk punten toegekend via vergelijking met de sleutelfuncties. De totaalscore over alle kenmerken levert de waardering uitgedrukt in punten op. Bij de puntenmethode wordt per kenmerk, via een schaal voor elke functie die gewaardeerd wordt het aantal punten bepaald. Sleutelfuncties worden daarbij vaak als een hulpmiddel gebruikt. Door de punten per kenmerk (eventueel vermenigvuldigd met een wegingsfactor) op te tellen wordt het puntentotaal bepaald. De methode met functierangschikking lijkt veel op de eerste methode, rangschikking per kenmerk. Nu wordt echter voor een aantal sleutelfuncties de rangorde bepaald uitgaande van het geheel van de functie en dus niet per kenmerk. Een andere aanpak is de zogenaamde paarsgewijze vergelijking. Aan individuele vertegenwoordigers van verschillende lagen en onderdelen van de organisatie wordt gevraagd om de beschreven functies steeds paarsgewijs te vergelijken en te voorzien van een oordeel hoger, lager of gelijk. Deze laatste benadering wordt weinig toegepast, maar heeft wel het Europese predicaat van sekse, ras en etnische neutraliteit gekregen. Bij de methode met functieclassificatie wordt per functie rechtstreeks vastgesteld in welke klassen van de reeks van onderscheiden

8 FUNCTIEWAARDERING 503 functieklassen de te waarderen functies op basis van vooraf vastgestelde eisen thuishoren. Meettechnische en daarmee samenhangende bezwaren van puntensystemen Gradering van gezichtspunten geeft alleen aan dat het betreffende gezichtspunt meer of minder aanwezig is in de functie, echter niet hoeveel meer of minder. Alleen de rangorde wordt bepaald. Rekenkundige bewerkingen (product van gradering en afweegfactor en het optellen van deze bewerkingen) zijn statistisch gezien ongeoorloofd. De methode is schijnexact: de grootte van de afwegingsfactoren van de gezichtspunten is min of meer willekeurig en berust op afspraken c.q. waardering op de arbeidsmark net als de keuze van de gezichtspunten zelf. Soms is er sprake van enige redundantie (overlap) en/of blijkt er intercorrelatie (samenhang) te bestaan. Met de niet helemaal zuivere instrumenten wordt vaak ook nog eens niet zuiver gewerkt. Als een puntentotaal volgens de methode gevoelsmatig te hoog uitkomt vindt er doorgaans een bijstelling plaats om uiteindelijk op een wel acceptabele eindscore uit te komen. Per saldo kunnen er dus vraagtekens bij de objectiviteit van het gebruik van de systemen worden geplaatst. Meer dan het predicaat geobjectiveerde methode verdienen de vigerende systemen op basis van het gebruik in de praktijk daarom niet. Waarmee overigens geen negatief oordeel over de bruikbaarheid van de systemen in de praktijk wordt gegeven, die is doorgaans tevredenstellend. Er moet dan wel aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Zo verdient het vooral aanbeveling om goede regelingen betreffende beroep en bezwaar te introduceren. Bij de rankingmethode (bijv. via paarsgewijs vergelijken) is er geen sprake van gradering en dus ook niet van een meetprobleem. Welke waarderingssystemen kunnen onderscheiden worden? Het zou te ver voeren om alle in Nederland gebruikte systemen hier te vermelden. Een beperking is gevonden door uit te gaan van de door vakbonden erkende algemene en specifieke branchegebonden systemen. Dat zijn systemen die door de vakbonden grondig zijn onderzocht en getoetst. Introductie van deze systemen zal dus in ieder geval niet op weerstand van de vakbonden stuiten. De bedrijfseigen systemen die doorgaans ook zeker van goede kwaliteit zijn worden niet vermeld. Uiteraard betekent kiezen voor een erkend systeem niet dat er geen afspraken meer met de werknemersvertegenwoordigers gemaakt hoeven te worden. De instemming van de OR met het systeem is vereist. Er moet ook overleg met vakbonden of OR plaatsvinden, onder andere over de introductieprocedure, waarborgen en garanties. De meest gebruikte en erkende algemeen toepasbare systemen zijn:

9 504 BELONING, ARBEIDSVOORWAARDEN EN RECHTSPOSITIE Bakkenist (human Capital Group); Cats (De Leeuw MC); HAY (HAY group); IFA (Price Waterhouse Coopers); ORBA (AWVN); USB (Berenschot); ZFWS (Zuidema). Branche gebonden systemen die niet onvermeld mogen blijven zijn: ISF/SAO (FME-CWM); FWF (Zorgverzekeraars); Basys (Banken); IFB (SV-sector); Fuwasys (Rijksoverheid); FWG (Gezondheidszorg). Literatuur Grinten, W.C.L. van der Arbeidsovereenkomstenrecht Deventer, Kluwer, Bakels, H.L. Schets van het Nederlandse arbeidsrecht Deventer, Kluwer, Arbeidsrecht Arbeidsrecht in de praktijk SDU, Arbeidsrecht bij de overheid Bondt, T. de Sociale Gids Zondag, W.A. Arbeidstijdverkorting Jellinghaus, S.F.H. Ambtenarenrecht SDU, Stuiver, H.S.P. Aspecten van het ambtenarenrecht SDU, Almanak Sociale zekerheid Doetinchem, Reed Business Information, Praktijkgids Sociale Zekerheid Kleine Gids voor de Sociale zekerheid Harenberg, W.L. Sociale Gids

Toepassing functiewaardering in Noord-Holland Noord

Toepassing functiewaardering in Noord-Holland Noord Rapportage afstudeeronderzoek Toepassing functiewaardering in Noord-Holland Noord Afstudeerscriptie juli 2009 HBO Management, Economie & Recht Uitgevoerd door Mandy Heiloo in opdracht van V O O R R E S

Nadere informatie

Deel I. Theoretisch kader

Deel I. Theoretisch kader Deel I Theoretisch kader Inleiding Voor een goede interpretatie van de resultaten van dit onderzoek, is het van belang vooraf inzicht te verschaffen in de betekenis en de toepassing van functiewaardering

Nadere informatie

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen FUNCTIEWAARDERING BIJ GEMEENTEN Vergelijking van drie soorten functiewaarderingssystemen: GFS-achtige systemen, FUWASYS-achtige systemen en het NERF-functiewaarderingssysteem In dit artikel wordt de kwaliteit

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

2010-2011 FWG in vogelvlucht

2010-2011 FWG in vogelvlucht 1 2010-2011 FWG in vogelvlucht 2 Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 4 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? 5 Beschrijven 5 Waarderen met FWG 3.0 6 IJ kfuncties 7 Toetsing en

Nadere informatie

Praktijk. antwoorden. op bedrijfsvraagstukken. FUNCTIEWAARDERING Wilma van Vuuren. Geactualiseerde versie d.d. 21 mei 2008

Praktijk. antwoorden. op bedrijfsvraagstukken. FUNCTIEWAARDERING Wilma van Vuuren. Geactualiseerde versie d.d. 21 mei 2008 Praktijk antwoorden op bedrijfsvraagstukken FUNCTIEWAARDERING Wilma van Vuuren Geactualiseerde versie d.d. 21 mei 2008 Deze publicatie bevat de vragen & antwoorden zoals die zijn opgenomen in de databank

Nadere informatie

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat

Nadere informatie

Systeemhouder: De Leeuw Consult

Systeemhouder: De Leeuw Consult Systeemhouder: De Leeuw Consult Via Functiewaardering naar een Functierangorde CATS wordt in Nederland op grote schaal gebruikt in bedrijfstakken en organisaties o.a. om beloningsverschillen tussen functies

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht

RUD Utrecht. Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht RUD Utrecht Procedureregeling functiebeschrijving en waarderingrud Utrecht 1 Regeling functiebeschrijving en -waardering RUD Utrecht Het dagelijks bestuur van de RUD Utrecht Overwegende - dat de RUD Utrecht

Nadere informatie

PLENAIRE BIJEENKOMST IMPLEMENTATIE FUNCTIEBOEK JEUGDZORG

PLENAIRE BIJEENKOMST IMPLEMENTATIE FUNCTIEBOEK JEUGDZORG PLENAIRE BIJEENKOMST IMPLEMENTATIE FUNCTIEBOEK JEUGDZORG Programma 9.30 uur Inloop 10.00 uur Plenaire start 12.00 uur Lunch 13.00 uur Sessie 1 14.00 uur Pauze 14.15 uur Sessie 2 15.15 uur Afsluiting Sessies:

Nadere informatie

Functies waarderen met de Integrale Functie Analysemethode

Functies waarderen met de Integrale Functie Analysemethode Functies waarderen met de Integrale Functie Analysemethode Waarom functiewaardering? Functiewaardering is één van de manieren om vorm te geven aan het beloningsbeleid van een organisatie. Functiewaardering

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Informatie over HR21, het functiewaarderingssysteem van de VNG

Informatie over HR21, het functiewaarderingssysteem van de VNG Informatie over HR21, het functiewaarderingssysteem van de VNG Wat is HR21 HR21 is het functiewaarderingssysteem voor gemeenten en voor andere organisaties in de gemeentelijke sector. De VNG is eigenaar

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Zitting 1980-1981 Rijksbegroting voor het jaar 1981 16 400 Hoofdstuk XII Departement van Verkeer en Waterstaat Nr. 60 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VERKEER EN WATERSTAAT

Nadere informatie

Procedureregeling functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie

Procedureregeling functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie Procedureregeling functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie Procedureregeling Functiebeschrijving en functiewaardering SED organisatie De colleges van de gemeenten Stede Broec, Enkhuizen

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid

Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Tevreden medewerkers Aantrekkelijk beloningsbeleid Praktijkcase Federale en Vlaamse overheid 7 februari 2013 7 februari 2013 2 7 februari 2013 3 Personeelspeiling Vlaamse overheid doet een tweejaarlijkse

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

ORBA informatiebijeenkomst. Introductie nieuwe referentiefuncties in het Schoonmaaken Glazenwassersbedrijf. R.P.J. (Ruud) Niessen M.

ORBA informatiebijeenkomst. Introductie nieuwe referentiefuncties in het Schoonmaaken Glazenwassersbedrijf. R.P.J. (Ruud) Niessen M. ORBA informatiebijeenkomst Introductie nieuwe referentiefuncties in het Schoonmaaken Glazenwassersbedrijf R.P.J. (Ruud) Niessen M. (Maaike) Jacobi Even voorstellen: EVZ organisatie-advies - Opgericht in

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

REGELING FUNCTIEBESCHRIJVING EN WAARDERING OMGEVINGSDIENST GRONINGEN CONCEPT

REGELING FUNCTIEBESCHRIJVING EN WAARDERING OMGEVINGSDIENST GRONINGEN CONCEPT REGELING FUNCTIEBESCHRIJVING EN WAARDERING OMGEVINGSDIENST GRONINGEN CONCEPT Bijzonder Georganiseerd Overleg Groningen 15 mei 2013 1 Artikel 1. Definities In deze regeling wordt verstaan onder: a. Functiehouder:

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu?

Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het nieuwe Functiegebouw Rijk is ingevoerd. En nu? Het Functiegebouw Rijk en de implementatie ervan zijn klaar. Functies zijn nu beter vergelijkbaar en verschillende loopbaanmogelijkheden binnen het Rijk

Nadere informatie

Beloningssysteem Campina Melkunie

Beloningssysteem Campina Melkunie Beloningssysteem Campina Melkunie In Nederland werken zo'n 4400 werknemers voor Campina Melkunie. De onderneming kent een gezamenlijke omzet van bijna 3 mld. Campina Melkunie ontwikkelt en produceert zuivel

Nadere informatie

Hoe werkt functiewaardering? De ins en outs van functiewaardering, versie 2011

Hoe werkt functiewaardering? De ins en outs van functiewaardering, versie 2011 Hoe werkt functiewaardering? De ins en outs van functiewaardering, versie 2011 Colofon: Dit is een uitgave van de Stichting FNV-Pers ten behoeve van FNV Bondgenoten. Januari 2011 Oplage: 500 Opmaak: Revon

Nadere informatie

FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o.

FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o. FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o. Juni 2012 Opgesteld door de SKPO in samenwerking met Leeuwendaal VOS/ABB Functiebouwwerk en Toelagebeleid SKPO 1 FUNCTIEBOUWWERK In dit deel van de

Nadere informatie

COMPETENTIEBELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 6

COMPETENTIEBELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 6 COMPETENTIEBELONING FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 6 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten over beloning een reeks informatiebladen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Het Algemeen bestuur van de Gemeenschappelijke regeling BAR-organisatie

Het Algemeen bestuur van de Gemeenschappelijke regeling BAR-organisatie Het Algemeen bestuur van de Gemeenschappelijke regeling BAR-organisatie overwegende dat bij besluit is vastgelegd dat de GR-BAR per 1-1-2014 voor het beschrijven en waarderen van functies aansluiting zoekt

Nadere informatie

Belonen. Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker. Oscar Wilde

Belonen. Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker. Oscar Wilde Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker. Oscar Wilde is een veelbesproken onderwerp, in de krant staan regelmatig artikelen over de salarissen

Nadere informatie

Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering

Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering Berenschot Belgium Functiewaardering: onmisbaar bij modern beloningsbeleid Het vormgeven aan een rechtvaardig en aangepast beloningsbeleid

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Functiewaardering. door peter van der eijk en klazina tulner. Vakmensen. 29 april 2014

Functiewaardering. door peter van der eijk en klazina tulner. Vakmensen. 29 april 2014 notitie Functiewaardering door peter van der eijk en klazina tulner 29 april 2014 Vakmensen Inhoudsopgave 1. Wat is functiewaardering? 2. De basis: de functiebeschrijving 3. Wat is een waardeerbare functiebeschrijving?

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Voorwoord De bedrijfs-cao TenneT maakt onderdeel uit van de arbeidsvoorwaarden van cao-werknemers binnen TenneT TSO B.V.

Voorwoord De bedrijfs-cao TenneT maakt onderdeel uit van de arbeidsvoorwaarden van cao-werknemers binnen TenneT TSO B.V. Bedrijfs-cao TenneT Looptijd 1 mei 2013 tot en met 30 oktober 2015 Voorwoord De bedrijfs-cao TenneT maakt onderdeel uit van de arbeidsvoorwaarden van cao-werknemers binnen TenneT TSO B.V. Binnen TenneT

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Je kunt de wind niet veranderen, maar wel de stand van de zeilen

Je kunt de wind niet veranderen, maar wel de stand van de zeilen beloningsmanagement Je kunt de wind niet veranderen, maar wel de stand van de zeilen Karssen Grant biedt elke vernieuwingsgezinde organisatie de Plus op het gebied van functiebeschrijving, functiewaardering,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Instructie inzageversie voor medewerkers

Instructie inzageversie voor medewerkers Instructie inzageversie voor medewerkers Voor inzage in het FWG 3.0 systeem, kunt u als medewerker gebruik maken van de inzageversie van FWG 3.0 via internet. Het werkt overeenkomstig het FWG 3.0-systeem

Nadere informatie

VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK

VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK VERVOLG BIJLAGE 12 MODEL BEOORDELINGSGESPREK FORMULIER BEOORDELINGSGESPREK ALGEMEEN Het formulier Beoordelingsgesprek Algemeen is bestemd voor alle functies binnen de Cao Apotheken, met uitzondering van

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o.

FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o. [] ~ s t;.;hl:ng ~. Katltot"e ~ en - Prot~sl.;~nls Chrlst~!., Ie OndBrnijs Elndho\Cn o.o. FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o. Juni 2012 Opgesteld door de SKPO in samenwerking met Leeuwendaal

Nadere informatie

Leergang Personeel en Organisatie

Leergang Personeel en Organisatie Leergang Personeel en Organisatie Het vakgebied Personeel & Organisatie (P&O) is complex en aan veranderingen onderhevig. U heeft te maken met zaken als regelgeving, personeelsbeheer, werving en selectie,

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN

SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN ONDERWERPEN 1. SALARISGARANTIE 2. BEZWARENPROCEDURE 3. INTERNE BEZWAREN- COMMISSIE 4. ONDERHOUDS- PROCEDURE 1. SALARISGARANTIE BIJ IMPLEMENTATIE WERKNEMERS DIE EEN FUNCTIEBESCHRIJVING

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011

Personeelsbeleid in het Theater. Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Personeelsbeleid in het Theater Noud van de Rhee Mirjam Coronel Mei 2011 Deze presentatie - Plek in de organisatie - Human Resources Management - HR cyclus - Enkele personeelsinstrumenten - Resumé IS PERSONEELSBELEID

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

WERKT IJD ENR EG ELING

WERKT IJD ENR EG ELING WERKTIJDENREGELING Artikel 1 Algemene bepalingen Voor de toepassing van deze regeling wordt verstaan onder: 1. medewerker: diegene die op basis van een ambtelijke aanstelling of arbeidsovereenkomst in

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING De CAO voor het Schoonmaak- en Glazenwassersbedrijf kent sinds begin jaren 90 het Handboek functie-indeling. Dit Handboek bevat referentiefuncties aan de hand waarvan

Nadere informatie

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen.

Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. Aan de raad AGENDAPUNT 3.5 Nieuw bestuurlijk dashboard Voorstel: De nieuwe inrichting en werkwijze van het bestuurlijk dashboard vaststellen. In 2007 hebben wij een bestuurlijk dashboard ingevoerd, als

Nadere informatie

Logistiek medewerker Ok en functiewaardering

Logistiek medewerker Ok en functiewaardering Logistiek medewerker Ok en functiewaardering FWG ontrafeld Isala Marie-Anne Nijhuis Datum 29 mei 2015 Inhoud Inleiding Introductie FWG Procedures Nieuwe functie Herindeling Herbeschrijving Functiebeschrijving

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau

EXAMENPROGRAMMA. Management Diploma('s) Diplomalijn(en) Nemas HRM Examen. HRM Niveau EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Management Diploma('s) Nemas HRM Eamen HRM Niveau vergelijkbaar met hbo Versie 2.0 Geldig vanaf 1-09-14 Vastgesteld op 26-09-13 Vastgesteld door Bestuur Nederlandse Associatie

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8

broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8 broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten over beloning een reeks informatiebladen

Nadere informatie

Door deze komen wij terug op de Viva! dossiers die bij ons in behandeling zijn, waaronder uw dossier.

Door deze komen wij terug op de Viva! dossiers die bij ons in behandeling zijn, waaronder uw dossier. Datum Onderwerp advies Ons kenmerk Uw kenmerk Behandeld door Geachte -------------------------, Door deze komen wij terug op de Viva! dossiers die bij ons in behandeling zijn, waaronder uw dossier. De

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

LANDELIJK SOCIAAL BELEIDSKADER REGIONALE UITVOERINGSDIENSTEN OMGEVINGSRECHT

LANDELIJK SOCIAAL BELEIDSKADER REGIONALE UITVOERINGSDIENSTEN OMGEVINGSRECHT LANDELIJK SOCIAAL BELEIDSKADER REGIONALE UITVOERINGSDIENSTEN OMGEVINGSRECHT Artikel 1 Begripsbepalingen In deze overeenkomst wordt verstaan onder: a. SBK: het Landelijk Sociaal Beleidskader regionale uitvoeringsdiensten

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

CONVENANT LEERKRACHT. Invulling docentfuncties VO

CONVENANT LEERKRACHT. Invulling docentfuncties VO CONVENANT LEERKRACHT Invulling docentfuncties VO 1 www.aob.nl www.cmhf.nl www.cnvo.nl www.vo-raad.nl Colofon Deze brochure is een gezamenlijke publicatie van de VO-raad en de werknemersorganisaties AOb,

Nadere informatie

Klant. Pensioen life cycle indicators

Klant. Pensioen life cycle indicators Pensioen life cycle indicators Klant Rapport om een gefundeerde keuze te maken tussen verschillende premiepensioenproducten. Gebaseerd op analyses op het gebied van beleggingsbeleid, duurzaamheid, rendement

Nadere informatie

Beloningsbeleid. Uitgangspunt

Beloningsbeleid. Uitgangspunt Beloningsbeleid Uitgangspunt Zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid 6.1.1. De verzekeraar voert een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid dat in lijn is met zijn strategie en risicobereidheid,

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

ORBA in de TANDTECHNIEK

ORBA in de TANDTECHNIEK ORBA in de TANDTECHNIEK EEN NIEUWE FUWA WEGWIJZER: WAT BETEKENT DIT? Werkgeversverenigingen Werknemersverenigingen Opgesteld door EVZ organisatie- advies - 1 INLEIDING In 1998 is binnen de CAO Tandtechniek

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

GELIJKE BELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 9. FNV Gelijke beloning.indd 1 17-08-10 15:59

GELIJKE BELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 9. FNV Gelijke beloning.indd 1 17-08-10 15:59 GELIJKE BELONING FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 9 FNV Gelijke beloning.indd 1 17-08-10 15:59 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV

Nadere informatie

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen 1 Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen Peter van der Meer Samenvatting In dit onderzoek is geprobeerd antwoord te geven op de vraag in hoeverre het mogelijk is verschillen

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

ORBA informatiebijeenkomst. Introductie ORBA functiewaarderingssysteem in de bakkerij-sector. L.M.M.J. (Luc) Jongbloed S.H.J.

ORBA informatiebijeenkomst. Introductie ORBA functiewaarderingssysteem in de bakkerij-sector. L.M.M.J. (Luc) Jongbloed S.H.J. ORBA informatiebijeenkomst Introductie ORBA functiewaarderingssysteem in de bakkerij-sector L.M.M.J. (Luc) Jongbloed S.H.J. (Sjef) L Ortye Even voorstellen: EVZ organisatie-advies - Opgericht in 1987-6

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Klokkenluidersregeling

Klokkenluidersregeling Meldingsregeling overtredingen of misstanden Group Compliance Document informatie Titel Klokkenluidersregeling Auteur Group Compliance Versie 2.0 Datum 1 januari 2014 Inhoud 1. Inleiding... 2 1.1 Doel

Nadere informatie

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB.

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB. Remuneratie disclosure 2013 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep functionarissen die in het nieuwe

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Resultaatgericht. met ERP, EBS en VBTB

Resultaatgericht. met ERP, EBS en VBTB OVERHEIDSMANAGEMENT drs. A. de Bock, management consultant CMG Public Sector B.V. Naar een beter beheersbaar invoeringstraject Resultaatgericht werken met ERP, EBS en VBTB 50 Binnen de rijksoverheid zal

Nadere informatie

Beoordeling van investeringsvoorstellen

Beoordeling van investeringsvoorstellen Beoordeling van investeringsvoorstellen C2010 1 Beoordeling van investeringsvoorstellen Ir. drs. M. M. J. Latten 1. Inleiding C2010 3 2. De onderneming C2010 3 3. Investeringen G2010 3 4. Selectiecriteria

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie