Beloningssysteem Campina Melkunie

Transcriptie

1 Beloningssysteem Campina Melkunie In Nederland werken zo'n 4400 werknemers voor Campina Melkunie. De onderneming kent een gezamenlijke omzet van bijna 3 mld. Campina Melkunie ontwikkelt en produceert zuivel en zuivelverwante producten, zoals melk, yoghurt, toetjes, kaas en boter. Ook ingrediënten voor de voedingsmiddelenindustrie en de farmaceutische industrie behoren tot het productenpakket, evenals jongdiervoer. De fusie van de twee grote coöperaties DMV Campina en Melkunie Holland maakt deel uit van een grote fusie- en concentratiebeweging in de zuivelindustrie. Een beweging die nog steeds doorgaat, ook op internationaal gebied. Zo nam Campina Melkunie begin jaren negentig het Belgische Comelco Industries NV met 1000 medewerkers over. Ook verwierf het een meerderheidsbelang in het Duitse Südmilch met eveneens medewerkers. De fusies en overnames hebben gevolgen voor de werkgelegenheid gehad. Om tot een optimaal personeelsbestand te komen, werden er voortdurend afdelingen en functies samengevoegd. Het personeelsbestand in Nederland is sinds 1989 teruggelopen van 7000 naar 4400 werknemers. Deze teruggang in werkgelegenheid is tot stand gebracht zonder over te gaan tot gedwongen ontslag. Hierover zijn tijdens de fusies en overnames afspraken gemaakt. Totstandkoming Aanleiding om te komen tot een nieuw beloningssysteem voor het hoger personeel was de fusie tussen DMV Campina en Melkunie Holland. Beide ondernemingen hadden een verschillend beloningssysteem voor deze categorie. Wilde men uitwisseling van medewerkers mogelijk maken, dan was harmonisatie van deze twee systemen noodzakelijk. Gekozen kon worden voor het bestaande DMV Campina-systeem, het bestaande Melkunie Hollandsysteem of voor een geheel nieuw systeem. Beide bestaande systemen bevatten een aantal vergelijkbare knelpunten, bijvoorbeeld zeer korte salarisgroeilijnen. Medewerkers bevonden zich snel op het maximum van hun salarisschaal en werden vervolgens niet meer beoordeeld. Hierdoor ontbrak een blijvende aansporing tot presteren. Daarnaast waren er onvoldoende mogelijkheden om goede prestaties van medewerkers die zich op het maximum van de salarisschaal bevonden te honoreren. Teruglopende prestaties hadden geen financiële consequenties voor de medewerkers zelf. De omvang van de eindsalarisproblematiek was groot. De gemiddelde leeftijd van de werknemers was vrij hoog (circa 44 jaar) en de gemiddelde uitstroom

2 van deze leeftijdsgroep praktisch nihil. Redenen genoeg voor het management om een compleet nieuw beloningssysteem te ontwikkelen. Doelstellingen Voorafgaand aan de ontwikkeling van een nieuw systeem stelde het management een aantal randvoorwaarden. Zo moest het nieuwe salarissysteem zonder uitzondering van toepassing zijn op al het hoger personeel. Het systeem moest daarnaast acceptabel zijn voor alle medewerkers voor wie het systeem zou gelden. Er moest bovendien instemming worden verkregen van de centrale ondernemingsraad (COR). De rechtspositie van medewerkers moest worden beschermd. Nadat de randvoorwaarden waren geformuleerd, werden de uitgangspunten van het beloningsbeleid mede met het oog op de knelpunten vastgesteld. Het zou dus gaan om een nieuw systeem. Een systeem waarin de beloning in een adequate verhouding diende te staan tot de inhoud van de functie en de daarin geleverde prestaties. De rechtvaardige beloningsverhouding op basis van de inhoud van de functie werd gewaarborgd door functiewaardering. In het nieuwe systeem zou het er echter tevens om gaan uiteenlopende prestaties uiteenlopend te kunnen honoreren. In een onderneming waar gedwongen ontslag niet aan de orde is, doet zich een vergrijzing van het personeelsbestand voor. Het gevaar is aanwezig dat de kwaliteit van het functioneren 'vergrijst'. Om die reden moet men alert zijn op de kwaliteit van het functioneren. Een te ontwikkelen beoordelingssysteem zou daarin behulpzaam moeten zijn. Voorts zou het beloningssysteem duurzaam, beheersbaar en eenvoudig moeten zijn. In de jaren zeventig en tachtig werden drie systemen 'versleten'. Om de vijf jaar ging men over op een nieuw systeem. Dit bracht aanzienlijke kosten met zich mee. Tot slot moest het beloningssysteem erop gericht zijn de juiste medewerkers binnen te halen en vervolgens aan de onderneming te binden. De ontwikkeling van de verschillende onderdelen van het beloningssysteem voor het hoger personeel - functiewaardering, prestatiebeoordeling, salarissysteem - verliep min of meer parallel. Hier wordt ingegaan op de totstandkoming van het beoordelingssysteem en het salarissysteem. Beoordelen: hoe en wat Binnen P&O werd een kleine werkgroep gevormd die zich moest bezighouden met de ontwikkeling van het beoordelingssysteem. De werkgroep bestond uit het hoofd Management Development en een aantal hoofden P&O van verschillende

3 divisies. Het ging erom de verschillende systemen van DMV Campina en Melkunie Holland te integreren in één systeem, waarin het goede van beide systemen zou worden behouden. Een sterk punt van het DMV Campina-systeem was de outputgerichte oriëntatie: zijn de afspraken gerealiseerd. Bij Melkunie Holland bestond meer aandacht voor gedragsvaardigheden. De hoofddirectie achtte beide soorten doelstellingen van belang: alleen met adequate vaardigheden en gedrag worden bepaalde resultaten gerealiseerd. Salarissysteem Bij de centrale stafafdeling P&O werd een 'denkmodel' voor de salarissystematiek ontworpen, waarbij werd gedacht aan een systematiek met een groei- en een uitloopfase. In de groeifase wordt aan iedere medewerker een periodieke salarisverhoging toegekend waarvan de hoogte afhankelijk is van de verkregen beoordeling. Verschillen in de hoogte van de periodiek leiden tot verschillende salarisgroeilijnen en verschillende maxima. In de uitloopfase is het voor medewerkers met zeer goede of uitstekende prestaties moeilijk om verder te groeien in salaris. Bij terugvallende prestaties echter zou een teruggang mogelijk moeten zijn. Dit denkmodel werd gesondeerd in de organisatie en verder uitgewerkt. Veel aandacht werd besteed aan de acceptatiegraad bij medewerkers. Om die reden zijn grote verschillen in eindsalarissen binnen een bepaalde functiegroep in de groeifase vermeden. Daarnaast zijn de verlagingstreden bij bepaalde terugvallende prestaties in de uitloopfase niet even groot als de periodieke verhogingen. Het management achtte de kans groot dat medewerkers volledige terugneembaarheid van de periodieke salarisverhoging in de uitloopfase niet zouden accepteren. Om oudere medewerkers in de uitloopfase te beschermen werd een leeftijdsgrens in de systematiek ingebouwd. Met deze aanpassingen ging men ervan uit dat de systematiek acceptabel zou zijn voor de medewerkers en de personeelsvertegenwoordiging. Systeem Campina Melkunie beschikt voor de verschillende categorieën medewerkers over verschillende beloningssystemen: een systeem voor de medewerkers die onder CAO-1 (zuivel-cao) vallen een systeem voor de bij invoering circa 1000 medewerkers hoger personeel Het beloningssysteem van het CAO-1-personeel is gebaseerd op het ORBAfunctieclassificatiesysteem, zoals beschreven in de bedrijfstak-cao voor de zuivel. Een keer per jaar vinden functioneringsgesprekken plaats, maar deze

4 gesprekken hebben geen directe koppeling met het loon. De zuivel-cao gaat uit van het automatisch toekennen van functiejarenverhogingen. Flexibele beloning voor hoger personeel Het beloningssysteem voor het hoger personeel bestaat uit wat het management het 'gouden driebeen' noemt: 1. functiewaardering 2. prestatiebeoordeling 3. salaris Zowel DMV Campina als Melkunie Holland beschikten op deze onderdelen over systematieken die niet op elkaar aansloten. In drie parallelle trajecten met separate werkgroepen is voor elk onderdeel een nieuw systeem ontwikkeld. Functieclassificatie Via een nieuw functiewaarderingssysteem is een acceptabele rangorde van functies aangebracht en is het salarisgebouw evenwichtiger gemaakt. In een zeer kort tijdsbestek zijn zo'n duizend functies gewaardeerd. Hiermee werd een solide basis gelegd voor een nieuwe beloningsaanpak. Salarissysteem Het salarissysteem voor het hoger personeel kent 10 functiegroepen, aangeduid met de getallen 100 tot en met (lopend van en zo verder tot ). Bij iedere functiegroep behoort een salarisschaal. Het systeem valt uiteen in een tweetal elementen: de ontwikkeling van het salaris in de groeifase en de ontwikkeling van het salaris in de uitloopfase. In de groeifase start men met het basissalaris (100 indexpunten). Ervan uitgaande dat de medewerker in de groeifase kennis en ervaring in de functie opdoet, worden periodieke verhogingen toegekend. Die beoordelingsverhogingen (periodieken) worden uitgedrukt in procenten van het basissalaris van de betreffende schaal, en aan het salaris toegevoegd. De periodieke verhogingen zijn gerelateerd aan de beoordelingsresultaten A tot en met E. De hoogte van de periodiek (uitgaande van het basissalaris) is 0% bij beoordelingsresultaat A (slecht), 1% bij B (onvoldoende), 3% bij C (goed), 4,5% bij D (zeer goed) en 6% bij E (uitmuntend). De groei in het salaris vindt plaats door het toekennen van periodieke verhogingen tot en met het moment dat de grens van 120 indexpunten voor het eerst is bereikt of overschreden. De duur van de groeifase is dus afhankelijk van de behaalde beoordelingsresultaten. Hoe hoger de beoordeling, des te sneller de groeifase is beëindigd. Het aantal van 120 indexpunten wordt aangemerkt als de

5 minimum-indexgarantie gedurende de zogenaamde uitloopfase. Bij constante A- of B-beoordelingen eindigt de groeifase bij 110 indexpunten. De volgende figuur geeft aan welke index tijdens de groeifase wordt bereikt bij constante beoordelingen. Tevens volgt een voorbeeld bij een wisselend beoordelingsresultaat. (Basissalaris = 100). Beoordelingsresultaat bij constante beoordelingen Functiejaar A B C D E , , , , , , Beoordelingsresultaat bij wisselende beoordelingen Index 0 100,0 1 C 103,0 2 C 106,0 3 D 109,0 4 D 113,5 5 D 118,0 6 D 122,5 Na de groeifase breekt de uitloopfase aan. De uitloopfase heeft tot doel om het behalen van betere prestaties blijvend te stimuleren. Alleen medewerkers die

6 meer dan gemiddeld presteren (D- en E-beoordelingen) kunnen in deze fase verder in salaris doorgroeien. Met de koppeling van de beoordeling aan het salarissysteem dient consequent te worden omgegaan. Dit houdt in dat D- en E-beoordelingen leiden tot een hoger inkomen, maar ook dat bij terugvallende prestaties het inkomen achteruitgaat. Afhankelijk van de beoordelingen is het maximum bij D-beoordelingen 130 indexpunten en bij E-beoordelingen 140 indexpunten. De in de groeifase bereikte eindindex van 120 punten wordt bij D- of E- beoordelingen jaarlijks aangepast met een periodieke verhoging totdat de corresponderende eindindex is bereikt. De hoogte van de periodieken in de uitloopfase is gelijk aan de verhogingen in de groeifase: D-beoordeling 4,5%; E- beoordeling 6%. Bij terugvallende prestaties zal afbouw plaatsvinden tot de bij de betreffende beoordeling corresponderende eindindex. Deze afbouw door middel van verlagingstreden verloopt in kleinere stappen dan de stijging en eindigt bij het bereiken van de corresponderende eindindex. De afbouw gaat niet verder dan de minimum-indexgarantie van 120 punten (of 110 bij de B-lijn). Deze 'vangnetconstructie' is bewust aangebracht om te voorkomen dat het inkomen te veel fluctueert en om de medewerker volop de kans te geven om zijn beoordelingsresultaat te verbeteren. Medewerkers die de 55-jarige leeftijd hebben bereikt behouden tenminste de index die op 55-jarige leeftijd is bereikt. Voorbeeld Een medewerker start in de groeifase met een index van 100. De groeifase Jaar Beoordeling Periodiek Index 1 C 3,0% D 4,5% 107,5 3 D 4,5% C 3,0% C 3,0% D 4,5% 122,5

7 Het eerste jaar krijgt de medewerker een beoordeling C, wat een periodiek betekent van 3% van het basissalaris. Hij komt uit op een index van 103. Het eind van de groeifase is bereikt wegens overschrijding van de minimum-indexgarantie van 120 punten. Alleen medewerkers met D- en E-beoordelingen kunnen nu verder in salaris doorgroeien. De uitloopfase Jaar Beoordeling Periodiek Index 7 C Q1,5% C Q1,0% C maximum C-lijn D 4,5% 124,5 11 D 4,5% D periodiek tot D maximum D-lijn C Q1,5% 128,5 15 C Q1,0% 127,5 16 C Q1,0% 126,5 Stel, een medewerker bereikt de 55-jarige leeftijd. Deze medewerker behoudt de bereikte index als minimum-indexgarantie, in dit voorbeeld 126,5 indexpunten. Jaar Beoordeling Periodiek Index 17 C garantie-index 126,5 18 D periodiek tot C Q1,5% 128,5 20 C Q1,0% 127,5 Copyright 2003 Wolters-Noordhoff bv Groningen