Modern beloningsbeleid bij gemeenten

Transcriptie

1 Modern beloningsbeleid bij gemeenten HR-festival 13 oktober 2016 Leeuwendaal Advies Sabine Goes Erik Schouten A&O-fondsen gemeenten, waterschappen en provincies Advies 12 oktober 2016

2 Bewust belonen

3 Sturen en stimuleren met beloning? De arbeidsrelatie houdt basaal in dat de medewerker arbeid/tijd levert, en daarvoor van de werkgever geld ontvangt (ruil) Die basis moet primair in orde zijn (niveau) De aard van de beloning dient te passen bij het soort arbeidsrelatie dat je als werkgever met medewerkers wilt hebben (congruentie) Beloning werkt niet, maar kan wel helpen om te sturen en te stimuleren (werkgeversperspectief) Medewerkers zijn divers en hebben hun eigen ideeën over beloning (werknemersperspectief) 3

4 Procesaanpak Bewust belonen Doelen Welke beloningsdoelen krijgen nu accent? Welke beloningsdoelen moeten meer/minder nadruk krijgen? Grondslagen Wat is het type organisatie? Welke mix van beloningsgrondslagen past daarbij? (wat belonen?) Vormen Welke beloningsvormen passen daarbij? In welke maatvoering? 4

5 Verschuiving in wat wordt beloond (beloningsgrondslagen) Werkinhoud Taken Verantwoordelijkheden Resultaat Kwaliteit van de output Kwantiteit van de output Bepaalt indeling in functiegroep Persoon Opleiding, ontwikkeling Gedrag Persoonlijke kwaliteiten Bepaalt variabele beloning Context Tijdstip van arbeid Arbeidsomstandigheden Arbeidsmarkt Bepaalt groei binnen de salarisschaal Bepaalt de toeslagen 5

6 Grondslagenmix bij verschillende organisatietypen Functioneel Proces Project Netwerk Energiecentrale Bank Adviesbureau Filmcast Werkinhoud Persoon Resultaat 6

7 Afdelingen/functies in uw organisatie passend bij organisatietypen Vul in en neem over op de flappen Functioneel Proces Project Netwerk Afdelingen/functies: Afdelingen/functies: Afdelingen/functies: Afdelingen/functies: 7

8 Onderzoek Bewust belonen bij gemeenten

9 Mogelijkheden volgens de huidige cao Artikel 3:4 Salarisverhoging Mogelijkheid van geen periodiek bij niet voldoende functioneren Mogelijkheid van meer periodieken Artikel 3:7 Uitloopschaal Eén schaal hoger dan de functieschaal Als dit op 31 december 2015 in een lokale regeling is vastgelegd Artikel 3:8 Functioneringstoelage In beginsel voor een jaar Maximaal 10% van het salaris Artikel 3:9 Arbeidsmarkttoelage Maximaal 3 jaar Maximaal 10% van het salaris Artikel 3:20 Beloning uitstekend functioneren en/of bijzondere prestaties Eenmalig geldbedrag Voor een individu of een groep 9

10 Onderzoeksopdracht en -opzet Onderzoek hoe flexibele beloning eruit moet zien om te voldoen aan de voorwaarden die het LOGA eraan stelt: Doelondersteunend: bijdragen aan Het gesprek tussen medewerker en leidinggevende De invloed van medewerkers op de hoogte van hun beloning De sturingsmogelijkheden van leidinggevenden op zaken als resultaten en ontwikkeling Randvoorwaarden Objectieve beoordeling en beloning Transparant beloningsbeleid Uniform beloningsbeleid Onderzoeksopzet Paritaire werkgroep Interviews bij 2 provincies, 2 waterschappen en 2 gemeenten Enquête in 10 gemeenten 10

11 Beloningsvormen Wat zou u vinden van deze vijf mogelijke vormen van flexibel belonen? De beide beoordelingsafhankelijke beloningsvormen komen het meest in aanmerking, omdat zij de doelstellingen van het LOGA volledig ondersteunen Gratificaties en attenties kunnen goede bij-instrumenten zijn, mede gezien het belang van waardering 11

12 Beoordelingsafhankelijke salarisstappen en uitkering ineens Groei tot het schaalmaximum Uitkering ineens (jaarbedrag) op het schaalmaximum Onvoldoende: 0% Nog te ontwikkelen: 2% Normaal goed: 3% Zeer goed: 4,5% Uitstekend: 6% Zeer goed: 4% Uitstekend: 8% 12

13 Gratificaties en attenties Spontane beloning voor bijzondere prestaties Gewaardeerde instrumenten voor het uiten van waardering Gratificaties Gemiddelde omvang: enkele procenten van het jaarsalaris, meestal in ronde bedragen Veelal in december, maar steeds vaker meer toekenningsmomenten Attenties Potje op afdelingsniveau voor kleinere attenties ( boter bij de vis ) Veelal in natura Ook voor groepsprestaties 13

14 Enkele van de vele lessen uit het onderzoek Er dient een goed evenwicht tussen regels en ruimte te bestaan, en dat evenwicht is dynamisch Vlucht niet in SMART resultaatafspraken Beoordeel niet alleen tegen de functievereisten, maar geef ook het talent de ruimte Voorkom dat matig een synoniem voor onvoldoende wordt Een streefverdeling bij de beoordeling kan goede diensten bewijzen 14

15 Er dient een goed evenwicht tussen regels en ruimte te bestaan, en dat evenwicht is dynamisch Regels/kaders zijn nodig om flexibele beloning (op basis van beoordeling) in goede banen te leiden Regels/kaders zijn alleen randvoorwaardelijk: het echte werk ( het goede gesprek ) moet door medewerkers en leidinggevenden zelf gebeuren Zij hebben ruimte nodig om de goede dingen te kunnen bespreken, afspreken en doen Regels/kaders kunnen afleiden en in de weg staan Leren werken met flexibel belonen gaat hoe dan ook gepaard met vallen en opstaan Goede leidinggevenden staan boven de regels Na verloop van tijd ontstaat de behoefte om de regels te verruimen 15

16 Vlucht niet in SMART resultaatafspraken SMART resultaatafspraken kunnen tussen medewerker en leidinggevende in komen te staan en in plaats komen van het goede gesprek Medewerkers willen SMART resultaatafspraken om niet afhankelijk te zijn van het (subjectieve) oordeel van de leidinggevende Leidinggevenden willen SMART resultaatafspraken om geen (aanvechtbaar) oordeel over het functioneren te hoeven uitspreken Het jaarlijks moeten verzinnen van SMART resultaatafspraken zorgt voor een onwenselijke last, zeker bij uitvoerende functies Voor de beoordeling van het wat (de resultaten) kun je primair uitgaan van de functiebeschrijving; resultaatafspraken zijn secundair ( invulling & aanvulling ) Voor de beoordeling is SMART niet per se nodig, evalueerbaar is voldoende 16

17 Beoordeel niet alleen tegen de functievereisten, maar geef ook het talent de ruimte Na enkele gesprekscycli (jaren) kan het gesprek opdrogen, er kan een gevoel ontstaan van uitgepraat zijn De nadruk ligt snel op het verbeteren van wat niet goed gaat in plaats van op het uitbouwen van wat wel goed gaat ( veroordelingsgesprekken ) De trend is nu om het talent meer de ruimte te geven, om de medewerker vooral dingen te laten doen waar hij/zij goed in is 17

18 Voorkom dat matig een synoniem voor onvoldoende wordt Gangbaar Onvoldoende: 0% Matig: 1% Normaal goed: 3% Zeer goed: 4,5% Uitstekend: 6% Te overwegen alternatief Onvoldoende: 0% Nog te ontwikkelen: 2% Normaal goed: 3% Zeer goed: 4,5% Uitstekend: 6% Wat is het effect? Op medewerkers? Op leidinggevenden? 18

19 Een streefverdeling bij de beoordeling kan goede diensten bewijzen Voorbeeld Onvoldoende PM Voordelen Bevordert normgevoel Deels voldoende 5-10% Normaal goed 60-70% Zeer goed 10-20% Uitstekend 5-10% Helpt leidinggevenden om onderscheid te maken Kan worden gebruikt om gelijke verdeling beoordelingsscores over de schalen (laag en hoog) te borgen Maakt kostenstijging beheersbaar Nadelen Kan afbreuk doen aan zuivere beoordeling Kan als keurslijf worden ervaren Komt niet uit bij kleine afdelingen Good practice Gebruik streefverdeling niet als voorschrift, maar als richtlijn ( pas toe of leg uit ) 19

20 Kantoor Den Haag Oude Middenweg AC Den Haag Kantoor Utrecht Weg der Verenigde Naties KT Utrecht T F info@leeuwendaal.nl 20