broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8"

Transcriptie

1 broadbanding FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 8

2 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten over beloning een reeks informatiebladen doen verschijnen. Het doel van deze bladen is om leden en kaderleden in beknopte vorm meer inzicht te geven in actuele beloningsthema s waarmee ze in hun eigen onderneming te maken (kunnen) krijgen. Tot op heden zijn de volgende nummers verschenen: Nr. 1: Loonschalen en loonlijnen Nr. 2: Beoordelingsafhankelijke groei Nr. 3: Beloning naar marktwaarde Nr. 4: Prestatiebeloning / ResultaatAfhankelijke Beloning (RAB) Nr. 5: Winstdeling Nr. 6: Competentiebeloning Nr. 7: Multi-inzetbaarheid en combinatiefuncties Nr. 8: Broadbanding Nr. 9: Gelijke Beloning Deze informatiebladen zijn ook digitaal beschikbaar op de website van FNV Bondgenoten. Zie www. fnvbondgenoten.nl bij het dossier Beloning. Behalve de informatiebladen zijn voor leden de volgende brochures en notities van FNV Bondgenoten op het gebied van beloning en functiewaardering beschikbaar: Beleidsuitgangspunten (flexibele) beloning (over het beloningsbeleid van FNV Bondgenoten) Hoe werkt functiewaardering? ISF/SAO-systeem (over het functiewaarderings- en beloningssysteem in de Metaalindustrie) Wat is mijn functie waard? (over het Handboek Functie-indeling in de Metaal & Techniek) Hoe beoordeel je een beoordelingssysteem? Gehele of gedeeltelijke overname van de teksten van deze informatiebladen en brochures kan uitsluitend geschieden na schriftelijke toestemming van de Adviesgroep FNV Bondgenoten. Opmaak Revon, juli 2010

3 Broadbanding 8. Broadbanding Figuur 1 [traditionele en broadbanding loonschalenstructuur; De laatste jaren willen veel ondernemingen hun beloningssystemen Broadbanding moderniseren en flexibiliseren. Ze Broadband 1 Broadband 2 willen in hun beloningssysteem een (grotere) rol geven De laatste jaren willen veel ondernemingen aan het persoonlijke functioneren en de individuele hun beloningssystemen moderniseren en ontwikkeling in functies door medewerkers. Om zo flexibiliseren. Ze willen in hun beloningssysteem, aan te naast kunnen functiewaardering, sluiten bij een gewenst ook loopbaan- een 8 beter en (grotere) doorstromingsbeleid. rol geven aan In dit het informatieblad persoonlijke besteden 7 we functioneren aandacht aan en een de moderne individuele variant: ontwikkeling broadbanding. Het functies betreft door een systematiek medewerkers. die gebaseerd Om zo beter is op functiewaardering. te kunnen Maar sluiten wel bij veel een minder gewenst is geënt loopbaan- op helder aan 6 en doorstromingsbeleid. In dit informatieblad 5 afgebakende functies. Werknemers worden ingedeeld in besteden brede loonschalen we aandacht ( broad aan bands een moderne ) op grond variant: van broadbanding. Het betreft een systematiek die 4 hun persoonlijke ontwikkeling, hun functioneren respectievelijk hun inzetbaarheid in een functiesoort. Wat is gebaseerd is op functiewaardering. Maar wel 3 veel minder is geënt op helder afgebakende 2 broadbanding? functies. Werknemers Waarom willen worden ondernemingen ingedeeld in het 1 invoeren? brede loonschalen En wat vindt ( broad FNV Bondgenoten bands ) op ervan? grond van hun persoonlijke ontwikkeling, hun functioneren respectievelijk hun inzetbaarheid in een Bron: HayGroup] functiesoort. Wat is broadbanding? Waarom Figuur 1 Traditionele en broadbanding Wat is Broadbanding? willen ondernemingen het invoeren? En wat loonschalenstructuur (bron: HayGroup] Broadbanding denkt FNV Bondgenoten is een beloningsstructuur ervan? die rekening Bij Bij broadbanding broadbanding worden worden eerst eerst functies functies op een op bepaald houdt met enerzijds de functiezwaarte en anderzijds de Wat is Broadbanding? een vakgebied bepaald door vakgebied middel van door functiewaardering middel van ingedeeld individuele (competentie)ontwikkeling en performance. functiewaardering in een brede band (functiegroep). ingedeeld in Aan een die brede band band wordt Bij Broadbanding broadbanding is worden een beloningsstructuur brede functiegroependie (functiegroep). een loonschaal gekoppeld, waarin enkele zogenaamde ( broad rekening bands ) houdt in met termen enerzijds van functiezwaarte, de functiezwaarte en dus pay zones (salaristrajecten) worden gedefinieerd. Een functiewaarderingspunten, en anderzijds individuele gevormd. (competentie)- Breder dan gebruikelijk ontwikkeling is bij loonschalen performance. op basis van Bij functiewaardering broadbanding waarin voor een enkele functie zogenaamde van een bepaalde pay zwaarte. zones Bijvoor- Aan pay zone die band geeft het wordt salarisbereik een loonschaal binnen de gekoppeld, schaal aan worden brede functiegroepen ( broad bands ) (salaristrajecten) worden gedefinieerd. Een pay (zie informatieblad nr. 1). Hierdoor ontstaat een beeld een pay zone onder in de schaal voor een beginnend operator, een pay zone midden in de schaal voor in termen van functiewaarderingspunten zone geeft het salarisbereik binnen de schaal beperkt aantal functiegroepen, waarin voorkomende functies moeten worden ingedeeld. Er worden (dus functiezwaarte) gevormd. Breder dan aan voor een functie van een bepaalde zwaarte. gebruikelijk is bij loonschalen op basis van Bijvoorbeeld een allround operator, een pay en zone een pay onder zone in boven de schaal in de bijvoorbeeld vier groepen van punten ORBA functiewaardering (zie informatieblad nr. voor schaal een voor beginnend een hoofdoperator operator, of wachtchef. een pay zone De breed gevormd in plaats van de gebruikelijke tien tot 1). Hierdoor ontstaat een beperkt aantal midden hoogte (in in euro s) de schaal van loonschalen voor een allround en pay zones operator, kan twaalf functiegroepen, van waarin punten. de voorkomende Door deze groepsbreedte functies kunnen moeten op worden een vakgebied ingedeeld. functies van verschil- hoofdoperator dit soort functies of in de wachtchef. markt. We noemen dit bench- en vastgesteld een pay worden zone boven door vergelijking in de schaal met voor de lonen een voor lende zwaarte toch worden ingedeeld in dezelfde marking van lonen (zie informatieblad nr. 3). De groei groep. Er worden Zoals beperkt bijvoorbeeld inzetbare vier procesoperatorfuncties groepen van De in salaris hoogte in de (in pay euro s) zone van of schaal loonschalen gebeurt niet en met pay punten ORBA breed gevormd in plaats zones kan vastgesteld worden door vergelijking onder in de groep en allround operators boven in de behulp van automatische periodieken, maar op grond van de gebruikelijke tien tot twaalf groepen met de lonen voor dit soort functies in de groep. Of op adviseursgebied junior functies onder in van een beoordeling van de individuele performance van punten. Door deze groepsbreedte markt. We noemen dit benchmarking van de groep, medior functies in het midden en de senioren bovenin. Of lichte verkoopfuncties onder in de kunnen op een vakgebied functies van lonen en ontwikkeling. (zie informatieblad De lijnmanager nr. 3). bepaalt De groei het groeipercentage in of de bedrag pay zone waarmee of schaal de werknemer gebeurt verder niet in verschillende zwaarte toch worden ingedeeld salaris groep en zware senior verkopers bovenin. in dezelfde groep. Zoals beperkt inzetbare met groeit behulp in de schaal. van automatische periodieken, Aan procesoperatorfuncties een brede functiegroep onder wordt een in de loonschaal groep en maar op grond van een beoordeling van de gekoppeld allround operators met een groot boven verschil in de tussen groep. het Of schaalminimum adviseursgebied en schaalmaximum. junior functies Het schaalminimum onder de is lijnmanager bepaalt het groeipercentage op individuele performance en ontwikkeling. De bijvoorbeeld groep, medior slechts functies in % van het het midden schaalmaximum. en de of -bedrag waarmee de werknemer verder senioren bovenin. Of lichte verkoopfuncties groeit in de schaal. Terwijl bij loonschalen, die aan klassieke smallere functiegroepen onder in de zijn groep gekoppeld en zware het schaalminimum senior verkopers vaak 70-80% bovenin. van het Aan schaalmaximum een brede functiegroep is. In feite vallen bij wordt een loonschaal gekoppeld met een broadbanding de grenzen tussen verschillende opeenvolgende loonschalen weg. groot verschil tussen het schaalminimum en schaalmaximum. Het schaalminimum is bijvoorbeeld slechts 30-40% van het schaalmaximum. Terwijl bij loonschalen die aan klassieke smallere functiegroepen zijn gekoppeld het schaalminimum vaak 70-80% van het schaalmaximum is. In feite vallen bij ( 1 ) broadbanding de grenzen tussen verschillende 1 opeenvolgende loonschalen weg.

4 Broadbanding Figuur 2 broadbanding structuur met functiefamilies en pay zones ; Specialisatie Broadband Functietype management BAND A > senior management > manager belangrijke afdeling > afdelingsmanager Engeneering/ professional BAND B > senior/teamleider > volledig gekwalificeerd > starter/ontwikkelend Operationeel BAND C > senior technicus/teamleider > technisch/ervaren medewerker > medewerker Administratie/ Support services BAND D > senior administrateur/teamleider > administrateur > junior administrateur/support medewerker Bron: HayGroup Waarom invoering? Waarom invoering? De belangrijkste reden om broadbanding in te voeren is dat, naast functiezwaarte, ook de persoonlijke De belangrijkste functie-invulling reden om broadbanding en (competentie)- in voeren is ontwikkeling om naast functiezwaarte een belangrijke ook de plaats persoonlijke krijgen functieinvulling en Een (competentie)ontwikkeling werknemer kan een functie een belangrijke immers in de beloning. op plaats meerdere te geven niveaus in de beloning. (taken, Een zelfstandigheid, werknemer kan een verantwoordelijkheden, contacten) uitvoeren. Dus functie immers op meerdere niveaus (taken, zelfstandigheid, verantwoordelijkheden, beloond. Werknemers contacten) kunnen uitvoeren, dan de is de moet de werknemer op meerdere niveaus kunnen worden kans idee. Dus krijgen moet zich de verder werknemer te ontwikkelen op meerdere richting niveaus een kunnen zwaarder worden functieniveau. beloond. Werknemers Werkgevers kunnen kunnen dan de daar kans krijgen in het kader zich verder van een te ontwikkelen loopbaanbeleid richting bewust een op zwaarder sturen. functieniveau. Zij krijgen dan Werkgevers beter gekwalificeerd kunnen daar in en het breder inzetbaar personeel. Daar staat voor de kader van een loopbaanbeleid bewust op sturen. Zij werknemers dan een hogere beloning tegenover. Zonder krijgen dan dat beter er, zoals gekwalificeerd traditioneel en het breder geval inzetbaar is, eerst een personeel. promotie Daar naar staat een voor hogere de werknemers schaal gemaakt dan een moet hogere worden. beloning tegenover. Zonder dat er, zoals traditioneel het geval is, eerst een promotie naar een hogere Voor- schaal en gemaakt nadelen moet worden. Werkgevers willen dit instrument gebruiken om hun werknemers flexibeler in te zetten en hen te stimuleren Voor- en nadelen zich verder te ontwikkelen. Voor hen is een belangrijk voordeel van broadbanding, dat Werkgevers de lijnmanagers willen dit instrument een grote gebruiken mate van om vrijheid hun krijgen werknemers bij het flexibeler vaststellen in te van zetten de en beloning hen te stimuleren voor hun medewerkers. zich verder te ontwikkelen. Slechts een Voor vastgesteld hen is budget voor beloning en wat algemene een belangrijk voordeel van broadbanding, dat de lijnmanagers een echter, grote mate die voor van vrijheid hun beloning krijgen bij het beloningsrichtlijnen zijn voor hen gegeven. De medewerkers afhankelijk vaststellen van zijn de van beloning het oordeel voor hun van medewerkers. hun baas, kunnen dit wel eens als een nadeel ervaren! Zeker wanneer men denkt dat iedere werknemer binnen Slechts een vastgesteld budget voor beloning en wat enkele jaren het schaalmaximum zou kunnen bereiken. algemene Wat beloningsrichtlijnen zeker niet altijd zijn het voor geval hen zal gegeven. zijn! Werkgevers De medewerkers zijn echter, ook bang die voor hun deze beloning gedachte, afhankelijk zijn zij van vrezen het oordeel een explosie van hun van baas, de kunnen loonkosten dit wel want wanneer eens als een werknemers nadeel ervaren! zich onbelemmerd Zeker wanneer men verder denkt (willen) dat iedere ontwikkelen. werknemer binnen Zij leggen enkele hun jaren managers het schaalmaximum zou kunnen bereiken. Wat zeker niet altijd dan ook een strak beloningsmanagement op. Met strakke beoordelingsrichtlijnen. Om de loonkosten te het beheersen. geval zal zijn! Het Werkgevers beschikbare zijn budget ook bang vormt voor deze daarbij gedachte, een want belangrijk zij vrezen sturingsmechanisme. een explosie van de loonkosten wanneer werknemers zich onbelemmerd verder Als (willen) ander ontwikkelen. voordeel Zij wordt leggen genoemd hun managers dat dan ook broadbanding een strak beloningsmanagement door de reductie op. van Met het strakke beoordelingsrichtlijnen. Om de loonkosten te beheersen. Het aantal schalen beter aansluit bij een platte organisatiestructuur. Dat het de horizontale en verticale beschikbare mobiliteit budget vormt van werknemers daarbij een belangrijk bevordert. En sturingsmechanisme. dat de gevoeligheid voor promotie, hiërarchie en status afneemt. Medewerkers zouden eerder geneigd Als ander zijn voordeel om andere wordt genoemd functies te dat aanvaarden broadbandingdie niet door per de reductie definitie van hoger het aantal in de hiërarchie schalen beter hoeven aansluit te zitten. bij een platte organisatiestructuur. Dat het de horizontale en Voor de verticale lijnmanagers mobiliteit kan van broadbanding werknemers bevordert. onzekerheid En dat de gevoeligheid geven. Zij voor worden promotie, verantwoordelijk hiërarchie en voor status het afneemt. maken Medewerkers en rechtvaardigen zouden eerder van beloningsverschillen zijn om andere tussen functies hun te medewerkers. aanvaarden die Zij niet moeten per defi- geneigd daarom nitie hoger rechtvaardige in de hiërarchie beoordelingen hoeven te zitten. geven. Zij moeten invulling geven aan performance management. Maar door broadbanding worden Voor de lijnmanagers kan broadbanding onzekerheid lijnmanagers niet automatisch goede people managers! geven. Zij worden Voorstanders verantwoordelijk van broadbanding voor het maken en vinden rechtvaardigen we vooral van beloningsverschillen ondernemingen tussen die geen hun 2 ( 2 )

5 Broadbanding traditie van afgebakende, beschreven en gewaardeerde functies kennen. Met name in de dienstverlening, zoals advocatenkantoren, adviesbureaus en ICT-ondernemingen. En dan nog vooral bij hogere functies, die aan werknemers meer ruimte bieden voor een persoonlijke invulling. Wat vindt FNV Bondgenoten? Bij broadbanding is beoordeling van de medewerker cruciaal: hoe functioneert deze in de functie (getoonde kennis, uitgevoerde taken, zelfstandigheid, verantwoordelijkheden e.d.), en hoe ontwikkelt hij/zij zich. Een correcte beoordeling hiervan is nogal eens lastig, omdat zoveel factoren (functioneren, prestaties, ontwikkeling) een rol spelen. Als gevolg hiervan komt het voor dat werknemers midden in de loonschaal worden afgestopt, omdat ze volgens de chef het hoogste functieniveau niet (kunnen) uitvoeren. Dit zal niet altijd terecht zijn. Het management heeft dus eenzijdig de mogelijkheid om iemands salarisgroei af te stoppen, eventueel met een discutabele beoordeling. En wellicht ook ingegeven door budgetoverwegingen. Voor medewerkers is er minder zekerheid en duidelijkheid over de indeling en jaarlijkse salarisgroei. Bovendien ontbreekt voor hen vaak de mogelijkheid om bezwaar tegen de beoordeling aan te tekenen. FNV Bondgenoten stelt sowieso de voorwaarde dat beloningsbeslissingen redelijk consistent en te rechtvaardigen zijn. Dat betekent dat voor werknemers duidelijk moet zijn waarop ze beoordeeld worden. En dat reële ontwikkelingspaden voor individuele functies kunnen worden gedefinieerd, met realistische en relevante competenties en criteria. Verder moet de bedrijfsleiding werk maken van een geïntegreerd performancemanagement: een continu proces van planning, coaching, beoordeling en beloning. En natuurlijk niet alleen op papier! Planning houdt in het met de werknemer afspreken welke resultaten/ ontwikkeling bereikt moeten worden, en hoe dat moet gebeuren. Coaching is het geven van voldoende en tijdige ondersteuning en feedback. Bij de beoordeling worden de gerealiseerde resultaten en ontwikkeling vergeleken met de afspraken. En de beloningsbeslissing geeft de (financiële) waardering aan. Het voldoen aan deze voorwaarden is alleen mogelijk in ondernemingen met een goed personeelsbeleid en goede arbeidsverhoudingen. Meer traditionele, hiërarchische ondernemingen met verouderde arbeidsverhoudingen zijn er zeker niet geschikt voor! Standpunt FNV Bondgenoten Een beloningssysteem moet transparant, controleerbaar, betrouwbaar en aanvaardbaar zijn. Dat wordt het best gewaarborgd met een systeem, waarbij: functies op basis van hun functiezwaarte worden ingedeeld; medewerkers op basis van functiebeheersing door de loonschaal groeien die bij hun functie hoort; eventueel een bonus wordt toegevoegd op basis van geleverde prestaties. Dit is een bewezen en werkbaar beloningssysteem in bedrijven waar op gangbare wijze gewerkt wordt met duidelijk te onderscheiden functies. Broadbanding zou hier alleen maar een verslechtering betekenen omdat er maar één beloningselement is, één bedrag uit een hele brede schaal, dat afhankelijk is van een mix van functiezwaarte, functiebeheersing en prestatie. Het belang van elk van die 3 onderdelen in het geheel is onduidelijker dan in een gangbare systematiek. Niet doen dus! In organisaties waar niet wordt gewerkt met duidelijk te onderscheiden functies zou broadbanding iets kunnen betekenen. Bijvoorbeeld in organisaties waar gewerkt wordt in rollen. De ene keer vervul je in een project de rol van projectmedewerker, een andere keer ben je de projectleider. En de complexiteit en het belang van de projecten verschillen ook nog eens. Broadbanding kan dan een oplossing bieden. Een minimum voorwaarde zal in ieder geval altijd zijn dat er een deugdelijk systeem van functiewaardering aan de basis moet staan. De bond beseft terdege dat de betekenis van functiewaardering afneemt naarmate de functiegroepen breder worden, in ruil voor beoordeling. De groei door de brede beloningsband moet nu met criteria onderbouwd worden. In het genoemde voorbeeld zouden die criteria rechtstreeks verband moeten houden met de rol in een project en de complexiteit en het belang van het project. FNV Bondgenoten is er voorstander van wanneer deze criteria in onderling overleg tussen werkgever en werknemers gekozen worden. Dat geeft de beste garantie dat er een transparant, controleerbaar, betrouwbaar en aanvaardbaar systeem uitkomt. Ook in organisaties waar in rollen gewerkt wordt geeft FNV Bondgenoten de voorkeur aan gangbare loonstructuren en het creëren van functiereeksen op vakgebieden. De verschillende niveaus waarop een functie kan worden uitgevoerd worden vertaald in een reeks in zwaarte oplopende functies. Elke hogere functie in de reeks wordt op basis van functiewaardering ingedeeld in een hogere functiegroep, waaraan een hogere loonschaal is gekoppeld. De reeks biedt daarmee de mogelijkheid voor een loopbaanpad. 3

6

7 BELEID FNV BONDGENOTEN FNV Bondgenoten heeft ten aanzien van beloningssystemen enkele beleidsuitgangspunten vastgesteld. Deze vormen de basisvoorwaarden waaraan een beloningssysteem moet voldoen. Beloning moet in een redelijke verhouding staan tot de offers en inspanningen die arbeid vraagt van werknemers. Dit betekent het volgende: 1. Beloning moet bestaanszekerheid bieden (dit zegt iets over de hoogte van het loon en de variatie daarin). 2. Beloning moet rechtvaardig zijn (gelijk loon voor gelijkwaardig werk en verklaarbare en aanvaardbare verschillen voor verschillend werk). Om dit te realiseren moeten functies worden ingedeeld met behulp van systemen van functiewaardering. 3. Beloningssystemen moeten inzichtelijk, begrijpelijk en consequent zijn. 4. Beloningssystemen moeten de ontwikkeling van individuele werknemers stimuleren (door beloning van relevante kwalificaties, ervaring, bredere inzetbaarheid). 5. Beloningssystemen moeten bijdragen aan de ontwikkeling naar organisaties met functies en loopbaanpaden die aansluiten bij de mogelijkheden en interesses van werknemers. 6. Beloningssystemen mogen in de beloning geen onderscheid (niet direct, maar ook niet indirect) maken tussen mannen en vrouwen. Beloning bestaat vaak uit meerdere componenten, zoals loonschaal op basis van functie-indeling, aantal periodieken in de schaal, prestatiebonus en diverse toeslagen (ploegenwerk, arbeidsmarkt, werkomstandigheden). Elke component kun je op 5 aspecten bezien: 1. doel: wat wil je bereiken met deze component? 2. Criteria: welke voorwaarden bepalen of en in welke mate beloond wordt voor deze component? 3. beloningsvorm: hoe ziet de component eruit? 4. relatieve omvang: wat is het aandeel van de beloningscomponent in de totale beloning? 5. Uitwerking: welke systematiek wordt gehanteerd, met welke procedures, wie speelt welke rol, hoe worden per criterium de normen vastgesteld? Niet alles is bespreekbaar voor FNV Bondgenoten! Niet elk doel, criterium, vorm, omvang of uitwerking. En niet elke combinatie. FNV Bondgenoten wil het volgende: 1. Per component een logische samenhang van onderdelen. De juiste criteria bij het doel, een passende vorm en omvang, een solide uitwerking. 2. Geen vermenging van componenten. Geen indeling in een functiegroep op basis van prestaties, geen periodiek-toekenning op basis van output, etc. 3. Een logisch en consistent geheel, waarbij de componenten elkaar aanvullen en niet overlappen. 4. De mate waarin de componenten beoordelingsafhankelijk zijn is afhankelijk van de kwaliteit van het gevoerde sociaal beleid in de onderneming. Hoe beter het sociaal beleid, hoe meer er mogelijk is. 5. Beloningssystemen voldoen aan een aantal randvoorwaarden.

COMPETENTIEBELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 6

COMPETENTIEBELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 6 COMPETENTIEBELONING FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 6 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten over beloning een reeks informatiebladen

Nadere informatie

GELIJKE BELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 9. FNV Gelijke beloning.indd 1 17-08-10 15:59

GELIJKE BELONING. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 9. FNV Gelijke beloning.indd 1 17-08-10 15:59 GELIJKE BELONING FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 9 FNV Gelijke beloning.indd 1 17-08-10 15:59 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV

Nadere informatie

Prestatiebeloning/Resultaat. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 4

Prestatiebeloning/Resultaat. FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 4 Prestatiebeloning/Resultaat Afhankelijke Beloning (RAB) FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 4 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten

Nadere informatie

Winstdeling FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 5

Winstdeling FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 5 FNV Bondgenoten over beloning Informatieblad nummer 5 FNV BONDGENOTEN OVER BELONING De Adviesgroep van FNV Bondgenoten heeft onder de titel FNV Bondgenoten over beloning een reeks informatiebladen doen

Nadere informatie

Ontwerpen van een salarissysteem

Ontwerpen van een salarissysteem Ontwerpen van een salarissysteem Oktober 2015 Herman Kuijkstraat 14 +31 622 201 805 4191 AK Geldermalsen www.deldenadvies.nl Organisatie structuur, functieniveau en beloning Organisatie structuur Functie

Nadere informatie

Ontwikkelen salarissysteem

Ontwikkelen salarissysteem Ontwikkelen salarissysteem Augustus 2012 Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl HR ontwikkelaanpak Externe ontwikkelingen Overleg (Management,

Nadere informatie

Klassiek salarissysteem: een bedrijfsbrede schalenstructuur die is gekoppeld aan functiezwaarte. 3000 Functiezwaarte

Klassiek salarissysteem: een bedrijfsbrede schalenstructuur die is gekoppeld aan functiezwaarte. 3000 Functiezwaarte Gedifferentieerd belonen naar marktwaarde: niet meer weg te denken! Nederlandse bedrijven neigen steeds vaker naar het belonen van hun werknemers volgens het Angelsaksische model. Binnen dat model ligt

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

2010-2011 FWG in vogelvlucht

2010-2011 FWG in vogelvlucht 1 2010-2011 FWG in vogelvlucht 2 Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 4 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? 5 Beschrijven 5 Waarderen met FWG 3.0 6 IJ kfuncties 7 Toetsing en

Nadere informatie

Functie-indeling en beloningsstructuur Binnendienst Fortis Verzekeringen Nederland N.V.

Functie-indeling en beloningsstructuur Binnendienst Fortis Verzekeringen Nederland N.V. Artikel 1 Definities 1. Werkgever: 2. Vakorganisaties: CNV Dienstenbond, gevestigd te Hoofddorp; FNV Bondgenoten, gevestigd te Utrecht; De Unie, gevestigd te Culemborg; Beroepsorganisatie Banken Verzekeringen

Nadere informatie

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris

Inhoud. Functiewaardering in het kort. FWG en uw salaris FWG in Vogelvlucht Inhoud Functiewaardering in het kort 3 FWG en uw salaris 5 Hoe is de zwaarte van uw functie bepaald? Beschrijven Waarderen met FWG 3.0 IJkfuncties Toetsing en besluit 7 7 9 10 11 Wat

Nadere informatie

Belonen. Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker. Oscar Wilde

Belonen. Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker. Oscar Wilde Jongelui denken tegenwoordig dat geld alles is in het leven, als ze ouder worden weten ze het zeker. Oscar Wilde is een veelbesproken onderwerp, in de krant staan regelmatig artikelen over de salarissen

Nadere informatie

handboek loonsysteem timmerindustrie

handboek loonsysteem timmerindustrie handboek loonsysteem timmerindustrie Inleiding Op 1 januari 2006 is de Timmerindustrie gestart met de invoering van een nieuw functiesysteem. Het systeem is gebaseerd op de functiewaarderingmethode die

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

Loonschalenstructuur CAO MITT

Loonschalenstructuur CAO MITT Loonschalenstructuur CAO MITT Voorlichtingsbijeenkomsten 4 en 9 november 2005 13.15 uur 14.45 uur CAO Mode Interieur Tapijt en Textiel 1 Agenda 1. Totstandkoming nieuwe functiegroepen en loonschalen 2.

Nadere informatie

A. Nieuwe functie- en loonstructuur

A. Nieuwe functie- en loonstructuur CAO SCHILDERS-, AFWERKINGS- EN GLASZETBEDRIJF 2011-2013 PRINCIPE-AKKOORD over FUNCTIE- EN LOONSTRUCTUUR Partijen betrokken bij de CAO voor het Schilders-, Afwerkings- en Glaszetbedrijf - de Koninklijke

Nadere informatie

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen

De kwaliteit van drie typen functiewaarderingssystemen FUNCTIEWAARDERING BIJ GEMEENTEN Vergelijking van drie soorten functiewaarderingssystemen: GFS-achtige systemen, FUWASYS-achtige systemen en het NERF-functiewaarderingssysteem In dit artikel wordt de kwaliteit

Nadere informatie

De VHG Clubsurvey; een vergelijking van beloningsgegevens in de eigen branche!

De VHG Clubsurvey; een vergelijking van beloningsgegevens in de eigen branche! De VHG Clubsurvey; een vergelijking van beloningsgegevens in de eigen branche! De VHG heeft met het adviesbureau Berenschot de VHG Clubsurvey opgezet. Deze survey is een onderzoek naar de beloningen bij

Nadere informatie

De dimensies van verantwoord belonen Edmond Logger en Loek Bosman

De dimensies van verantwoord belonen Edmond Logger en Loek Bosman De dimensies van verantwoord belonen Edmond Logger en Loek Bosman In januari 2010 gaf de bestuursvoorzitter van een grote Engelse bank aan dat hij grote commotie verwachtte wanneer de bank de daaropvolgende

Nadere informatie

Workshop In beweging door beloning

Workshop In beweging door beloning Workshop In beweging door beloning Belonen is meer dan een zak met geld 25 november 2014 Andries F. Bongers Peter Rooze Nancy van der Louw Perfecte match maken Behoeften [kandidaat] Successtrategie om

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012

Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Rapportage beoordelen en incidenteel belonen 2012 Oktober 2013 Samenvatting Provinciebreed wordt er in 2012 met 91% van de medewerkers een planningsgesprek gevoerd, met 81% een voortgangsgesprek en met

Nadere informatie

SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN

SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN SESSIE PROCEDURES EN REGELINGEN ONDERWERPEN 1. SALARISGARANTIE 2. BEZWARENPROCEDURE 3. INTERNE BEZWAREN- COMMISSIE 4. ONDERHOUDS- PROCEDURE 1. SALARISGARANTIE BIJ IMPLEMENTATIE WERKNEMERS DIE EEN FUNCTIEBESCHRIJVING

Nadere informatie

MARKTCONFORME BELONING BINNEN DE SECTOR WONINGCORPORATIES? Een onderzoek naar de salarisniveaus van haar arbeidsmarktconcurrenten

MARKTCONFORME BELONING BINNEN DE SECTOR WONINGCORPORATIES? Een onderzoek naar de salarisniveaus van haar arbeidsmarktconcurrenten MARKTCONFORME BELONING BINNEN DE SECTOR WONINGCORPORATIES? Een onderzoek naar de salarisniveaus van haar arbeidsmarktconcurrenten EVZ organisatie-advies heeft in opdracht van Aedes, branchevereniging van

Nadere informatie

Actieplan Leerkracht (1)

Actieplan Leerkracht (1) Variabel belonen Stelling Met het huidige beloningsbeleid (gelijke monniken, gelijke kappen) gaat het in het onderwijs lukken om een nieuwe generatie te motiveren om in het onderwijs te gaan werken. Stelling

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

College voor Arbeidszaken

College voor Arbeidszaken College voor Arbeidszaken Abvakabo FNV Dhr. B. de Haas Postbus 3010 2700 KT ZOETERMEER doorkiesnummer 070 373 8393 betreft inzet cao-overleg uw kenmerk ons kenmerk ECCVA/U201300485 bijlage(n) datum 05

Nadere informatie

De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd.

De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd. Beheerst Beloningsbeleid Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde medewerkers. Dit alles binnen een beheerste

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

Functie-indelingssysteem en loongebouw behorende bij de CAO PUOP

Functie-indelingssysteem en loongebouw behorende bij de CAO PUOP Functie-indelingssysteem en loongebouw behorende bij de CAO PUOP Functie-indelingssysteem en loongebouw behorende bij de CAO PUOP Voorlichting voor medewerkers INHOUD Voorwoord 1 Inleiding 1 Totstandkoming

Nadere informatie

SAMENVATTING. 105800 - Bezwaar tegen de waardering als Docent B, schaal 10; HBO

SAMENVATTING. 105800 - Bezwaar tegen de waardering als Docent B, schaal 10; HBO SAMENVATTING 105800 - Bezwaar tegen de waardering als Docent B, schaal 10; HBO Partijen zijn verdeeld over: A. De aard van de werkzaamheden van bezwaarde op de resultaatgebieden: 1. Optreden als expert/inhoudsdeskundige,

Nadere informatie

Ontwerp van een competentiebeloningssysteem

Ontwerp van een competentiebeloningssysteem Ontwerp van een competentiebeloningssysteem drs. Arjan Vernhout Het onderwerp strategisch competentiedenken waait al geruime tijd rond in Nederland en in de praktijk heeft het toepassen van het strategisch

Nadere informatie

De invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector. Luc Vanophalvens 26/11/2012

De invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector. Luc Vanophalvens 26/11/2012 De invoering en praktijk van prestatiebeloning in de overheidssector Luc Vanophalvens 26/11/2012 1 Prestatiebeloning: waarom? Om te differentiëren tussen medewerkers Om te differentiëren voor één medewerker

Nadere informatie

Studiemateriaal t.b.v. zeggenschap en medezeggenschap in ons aanvullend pensioen

Studiemateriaal t.b.v. zeggenschap en medezeggenschap in ons aanvullend pensioen FNV Bondgenoten 2012 Pagina 1 van 49 19-4-2012 FNV Bondgenoten 2012 Pagina 2 van 49 19-4-2012 FNV Bondgenoten 2012 Pagina 3 van 49 19-4-2012 FNV Bondgenoten 2012 Pagina 4 van 49 19-4-2012 FNV Bondgenoten

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Functiewaardering in de glastuinbouw. Introductie Functiehandboek Glastuinbouw voor werknemers (en werkgevers)

Functiewaardering in de glastuinbouw. Introductie Functiehandboek Glastuinbouw voor werknemers (en werkgevers) Functiewaardering in de glastuinbouw Introductie Functiehandboek Glastuinbouw voor werknemers (en werkgevers) 2010-2011 Inhoudsopgave Inleiding 04 Functiewaardering en uw salaris De ORBA -methode van functiewaardering

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Hoe werkt functiewaardering? De ins en outs van functiewaardering, versie 2011

Hoe werkt functiewaardering? De ins en outs van functiewaardering, versie 2011 Hoe werkt functiewaardering? De ins en outs van functiewaardering, versie 2011 Colofon: Dit is een uitgave van de Stichting FNV-Pers ten behoeve van FNV Bondgenoten. Januari 2011 Oplage: 500 Opmaak: Revon

Nadere informatie

WHITE PAPER START PEOPLE. Equal pay. Gelijke beloning voor vast en flex

WHITE PAPER START PEOPLE. Equal pay. Gelijke beloning voor vast en flex WHITE PAPER START PEOPLE Equal pay Gelijke beloning voor vast en flex Gelijke beloning voor vast en flex Het arbeidsrecht wijzigt op tal van vitale onderdelen zoals ontslag, scholing en ziekte. Daarnaast

Nadere informatie

Functievorming en functiewaardering

Functievorming en functiewaardering Functievorming en functiewaardering als basis voor beloning en mogelijkheid van doorgroei Dit jaar is bij de afsluiting van de CAO voor Omroeppersoneel 2007 2009 een herziening van het functieraster voor

Nadere informatie

Flexibele beloning in Nederland

Flexibele beloning in Nederland FNV Bondgenoten Flexibele beloning in Nederland Inhoud 1 Achtergrond...7 1.1 Wat is flexibele beloning?...7 1.2 FNV Bondgenoten en flexibele beloning...7 2 De Loonwijzer-enquête: Vormen van flexibele beloning...8

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

Beloningssysteem Campina Melkunie

Beloningssysteem Campina Melkunie Beloningssysteem Campina Melkunie In Nederland werken zo'n 4400 werknemers voor Campina Melkunie. De onderneming kent een gezamenlijke omzet van bijna 3 mld. Campina Melkunie ontwikkelt en produceert zuivel

Nadere informatie

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk

Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Passie voor Techniek in goede banen leiden van opleiden naar duurzaam aantrekkelijk Misja Bakx Directeur Matchcare Agenda 1. Arbeidsmarkt ontwikkelingen en veranderingen 2. Trends in de rol van onderwijs,

Nadere informatie

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel

Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijs 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Resultaten Karin Jettinghoff en Jo Scheeren, SBO Januari 2010 2 1. Inleiding Tot voor kort

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Systeemhouder: De Leeuw Consult

Systeemhouder: De Leeuw Consult Systeemhouder: De Leeuw Consult Via Functiewaardering naar een Functierangorde CATS wordt in Nederland op grote schaal gebruikt in bedrijfstakken en organisaties o.a. om beloningsverschillen tussen functies

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Voorwoord De bedrijfs-cao TenneT maakt onderdeel uit van de arbeidsvoorwaarden van cao-werknemers binnen TenneT TSO B.V.

Voorwoord De bedrijfs-cao TenneT maakt onderdeel uit van de arbeidsvoorwaarden van cao-werknemers binnen TenneT TSO B.V. Bedrijfs-cao TenneT Looptijd 1 mei 2013 tot en met 30 oktober 2015 Voorwoord De bedrijfs-cao TenneT maakt onderdeel uit van de arbeidsvoorwaarden van cao-werknemers binnen TenneT TSO B.V. Binnen TenneT

Nadere informatie

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE

EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE EMPLOYABILITY, CONTINUE ONTWIKKELING VAN MEDEWERKERS ÉN ORGANISATIE HULPMIDDEL 4 HOE BEPAALT U HET EMPLOYABILITYGEHALTE VAN UW HUIDIGE ORGANISATIEBELEID EN PERSONEELSBELEID? 1 Dit hulpmiddel kunt u gebruiken

Nadere informatie

PROTOCOLLAIRE BEPALINGEN

PROTOCOLLAIRE BEPALINGEN PROTOCOLLAIRE BEPALINGEN P1 EINDDATUM IN PROTOCOLLAIRE BEPALINGEN P-bepalingen zijn in principe tijdelijk van aard. Per P-bepaling wordt bepaald of er sprake is van een einddatum, die vervolgens in de

Nadere informatie

MIHO 2013-2015. Algemene regels betreffende arbeidsvoorwaarden voor het middelbaar- en hoger personeel

MIHO 2013-2015. Algemene regels betreffende arbeidsvoorwaarden voor het middelbaar- en hoger personeel Algemene regels betreffende arbeidsvoorwaarden voor het middelbaar- en hoger personeel 1 april 2013 tot en met 31 maart 2015 1 Algemene regels betreffende arbeidsvoorwaarden voor het middelbaar en hoger

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering

Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering Het Universeel Systeem Berenschot (USB) De maat bij functiewaardering Berenschot Belgium Functiewaardering: onmisbaar bij modern beloningsbeleid Het vormgeven aan een rechtvaardig en aangepast beloningsbeleid

Nadere informatie

Beloningsbeleid ONVZ 2014

Beloningsbeleid ONVZ 2014 Beloningsbeleid ONVZ 2014 Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Identified Staff... 2 3 Uitgangspunten beloningsbeleid... 2 4 Relevante wet- en regelgeving en overige kaders... 2 5 Raad van Commissarissen... 3 6 Bestuur...

Nadere informatie

Samenvatting eindvoorstel CAO PO 2014-1015

Samenvatting eindvoorstel CAO PO 2014-1015 Samenvatting eindvoorstel CAO PO 2014-1015 (20140411) Dit eindvoorstel komt voort uit de gesprekken die de PO-Raad en de werknemersorganisaties voerden tussen november 2013 en februari 2014. Het is de

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Commissie van Advies bezwaren functiewaardering Politie

Commissie van Advies bezwaren functiewaardering Politie Functie : Groepschef Verkeershandhavingsteam (VHT) Schaal ingedeeld : schaal 8 gevraagd : schaal 9 Dossier: 13.17 Uitspraak: 2013 Bijzonderheden Argumenten van het bevoegd gezag en de ambtenaar Samengevat

Nadere informatie

BROCHURE BELONEN EN BEOORDELEN. Inhoud Voorwoord

BROCHURE BELONEN EN BEOORDELEN. Inhoud Voorwoord BROCHURE BELONEN EN BEOORDELEN Inhoud Voorwoord 1. Beleidskaders en ontwikkelingen 1.1 Algemeen 1.2 Integraal Performance Management 1.3 Internationaal belonen 1.4 Prestatiebeloning 1.5 Doelstellingen

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

ALGEMENE REGELS BETREFFENDE ARBEIDSVOORWAARDEN VOOR HET MIDDELBAAR- EN HOGER PERSONEEL

ALGEMENE REGELS BETREFFENDE ARBEIDSVOORWAARDEN VOOR HET MIDDELBAAR- EN HOGER PERSONEEL #461819 Logo Vredestein ALGEMENE REGELS BETREFFENDE ARBEIDSVOORWAARDEN VOOR HET MIDDELBAAR- EN HOGER PERSONEEL 1 juli 2010 tot en met 30 september 2011 Logo FNV Bondgenoten Logo CNV BedrijvenBond Logo

Nadere informatie

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING

EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING EEN NIEUW HANDBOEK FUNCTIE-INDELING De CAO voor het Schoonmaak- en Glazenwassersbedrijf kent sinds begin jaren 90 het Handboek functie-indeling. Dit Handboek bevat referentiefuncties aan de hand waarvan

Nadere informatie

PLENAIRE BIJEENKOMST IMPLEMENTATIE FUNCTIEBOEK JEUGDZORG

PLENAIRE BIJEENKOMST IMPLEMENTATIE FUNCTIEBOEK JEUGDZORG PLENAIRE BIJEENKOMST IMPLEMENTATIE FUNCTIEBOEK JEUGDZORG Programma 9.30 uur Inloop 10.00 uur Plenaire start 12.00 uur Lunch 13.00 uur Sessie 1 14.00 uur Pauze 14.15 uur Sessie 2 15.15 uur Afsluiting Sessies:

Nadere informatie

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen

DE JUISTE BELONINGSMIX. Relatie met prestatie. Tijdshorizon KORTE TERMIJN (KT) LANGE TERMIJN (LT) Variabel Inkomen (kt) Totaal Vast Inkomen DE JUISTE BELONINGSMIX Hay Group heeft recentelijk onderzocht hoe het beloningsbeleid van organisaties aan het veranderen is. Uit het onderzoek The Changing Face of Reward blijkt dat bedrijven zich met

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Gras groeit sneller door eraan te trekken!

Gras groeit sneller door eraan te trekken! Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?

Nadere informatie

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Wat kunnen bedrijven doen? Hoe beginnen aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid? Kernpunt van een gezond leeftijdsbewust personeelsbeleid is dat werknemers tijdens de hele loopbaan blijven leren en ontwikkelen

Nadere informatie

FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o.

FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o. FUNCTIEBOUWWERK EN TOELAGEBELEID SKPO EINDHOVEN e.o. Juni 2012 Opgesteld door de SKPO in samenwerking met Leeuwendaal VOS/ABB Functiebouwwerk en Toelagebeleid SKPO 1 FUNCTIEBOUWWERK In dit deel van de

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

De nieuwe functie van personeelsmanager

De nieuwe functie van personeelsmanager De nieuwe functie van personeelsmanager Een eerste stand van zaken Een eerste visie 1 Inhoud 1. Inleiding 2. De functiebeschrijving van de HR-adviseur 3. HRM: what s in a name? 4. Competentiemanagement

Nadere informatie

CONCEPT AKKOORD UITZENDVOORWAARDEN BUITENLAND 2013

CONCEPT AKKOORD UITZENDVOORWAARDEN BUITENLAND 2013 CONCEPT AKKOORD UITZENDVOORWAARDEN BUITENLAND 2013 Partijen enerzijds Baggermaatschappij Boskalis bv en Van Oord Personeels bv en anderzijds FNV Waterbouw en CNV Vakmensen, Sector Waterbouw zijn het volgende

Nadere informatie

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING

BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING BLAD GEMEENSCHAPPELIJKE REGELING Officiële uitgave van gemeenschappelijke regeling Omgevingsdienst Regio Nijmegen. Nr. 234 14 augustus 2015 Kaderregeling gesprekkencyclus ODRN 2015 Het Dagelijks Bestuur

Nadere informatie

Het grote beloningsonderzoek

Het grote beloningsonderzoek Het grote beloningsonderzoek Prestatiegerelateerde beloning bekeken door een werknemersbril Het Strategic Rewards Research Centre (Vlerick Leuven Gent Management School) voerde tijdens de maanden juni

Nadere informatie

Belonen van hoger management FWG contactdagen 2013

Belonen van hoger management FWG contactdagen 2013 Belonen van hoger management FWG contactdagen 2013 Benny Bourgonje en Siebrand Bisschop oktober 2013 Programma Waarom nu aandacht voor directiesalarissen? Met wie vergelijken we? Wat wegen we met FWG,

Nadere informatie

Gelijke monniken (m/v), gelijke kappen?

Gelijke monniken (m/v), gelijke kappen? Gelijke monniken (m/v), gelijke kappen? Resultaten van een kwantitatief onderzoek naar gelijke beloning van mannen en vrouwen bij variabele beloning Almere, 23 april 2002 PwC Consulting B.V. is onderdeel

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Taakroulatie. Er zijn meerdere niveaus van roulatie te onderscheiden:

Taakroulatie. Er zijn meerdere niveaus van roulatie te onderscheiden: Taakroulatie Het afwisselen van zwaarder werk met licht werk en/of het afwisselen van verschillende werkzaamheden. Een roulatiesysteem kan ingevoerd worden om te voorkomen dat werknemers continu hetzelfde

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Instructie inzageversie voor medewerkers

Instructie inzageversie voor medewerkers Instructie inzageversie voor medewerkers Voor inzage in het FWG 3.0 systeem, kunt u als medewerker gebruik maken van de inzageversie van FWG 3.0 via internet. Het werkt overeenkomstig het FWG 3.0-systeem

Nadere informatie

Thema 4: Competentiemanagement

Thema 4: Competentiemanagement Thema 4: Competentiemanagement Competentiemanagement (of management van vaardigheden) is de praktijk van het begrijpen, ontwikkelen en inzetten van mensen en hun competenties. Hoewel competentiemanagement

Nadere informatie

Functie-indeling en beloningsstructuur Buitendienst ASR Nederland N.V.

Functie-indeling en beloningsstructuur Buitendienst ASR Nederland N.V. Artikel 1 Definities î. Werkgever: ASR 2. Vakorganisaties: CNV Dienstenbond, gevestigd te Hoofddorp; FNV Bondgenoten, gevestigd te Utrecht; De Unie, gevestigd te Culemborg; 3. Werknemer: de man of vrouw,

Nadere informatie

Belonen bij Akzo Nobel

Belonen bij Akzo Nobel Belonen bij Akzo Nobel Inleiding Deze brochure gaat over belonen en beloond worden bij Akzo Nobel in Nederland. U vindt hier het antwoord op de belangrijkste vragen over het beloningssysteem van Akzo Nobel.

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei

Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Beoordelingsgesprekken binnen de Onderwijsgroep Galilei Inleiding In de voorliggende notitie wordt het algemeen kader geschetst ten behoeve van de beoordelingsgesprekken van alle personeelsleden op alle

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V.

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Voorwoord Dit remuneratierapport geeft inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen in het beloningsbeleid van Loyalis N.V. over het jaar 2014. Met dit rapport wil Loyalis

Nadere informatie