Functiewaardering. Hoofdstuk Inleiding

Transcriptie

1 Hoofdstuk 4 Functiewaardering Definitie Onder functiewaardering verstaan we het classificeren van functies, ofwel het bepalen van de relatieve waarde van functies door ze in een rangorde te zetten. 4.1 Inleiding Vroeger kregen medewerkers stukloon, dat wil zeggen dat hun loon was gebaseerd op de hoeveelheid producten die zij afleverden, of bijvoorbeeld op het aantal pagina s dat zij volschreven. Verkopers kregen een percentage van de omzet die zij verkochten. Iedereen zag daarvan de redelijkheid nog wel in de onderlinge verschillen waren immers duidelijk zichtbaar. Het werd lastiger toen er steeds meer functies kwamen waarbij mensen niet duidelijk een product maakten. Bovendien had men vaak liever korte notities dan heel dikke rapporten, dus betalen per bladzijde werkte ook contraproductief. Toch wilden de meeste werkgevers en de vakbonden wel dat er betaald werd naar verdienste. Maar hoe moest die verdienste nou worden afgemeten? Hoe kon men meten of iemand een bepaald salaris waard was of niet? Is een productiemedewerker belangrijker voor de onderneming dan een boekhouder, of andersom? Om die vraag te beantwoorden, werden systemen van functiewaardering bedacht. In het begin werd daarbij een sterke scheiding gemaakt tussen hand- en hoofdarbeidersfuncties. Pas de laatste jaren gaat men ervan uit dat een systeem in principe voor alle functies binnen de organisatie toepasbaar moet zijn. Inmiddels is functiewaardering niet meer weg te denken. Alleen al om de Wet gelijke behandeling te kunnen uitvoeren, is het nodig om de zwaarte van de verschillende functies met elkaar te vergelijken.

2 42 De salarissen die een organisatie betaalt, zijn tegenwoordig dan ook meestal gebaseerd op functiewaardering. Bij een functie van een door functiewaardering toegekende zwaarte hoort een bepaald salaris. Hoe zwaarder of belangrijker de functie, hoe hoger het salaris. Alle functies en daarbijbehorende salarissen kunnen in een schema worden gezet, in een soort toren. Op de begane grond vindt men de minst zware functies. Daarbij hoort de laagste salarisschaal die de organisatie hanteert. Erbovenop komt de etage met de functies die in de tweede schaal thuishoren, enzovoort. Iedere etage kan nog worden onderverdeeld in kamers per functiefamilie, zodat er een echt loongebouw ontstaat. 4.2 Methode van het waarderen van functies Er zijn verschillende methoden van functiewaardering en elke methode wordt wel gebruikt voor één of meer systemen die op de markt gebracht zijn door commerciële of belangenorganisaties. Alle methoden gaan echter uit van dezelfde basis. Men waardeert de hele functie en niet één of enkele aspecten ervan, op basis van de functiebeschrijving. Men kan dus een persoonlijke of een organieke functie beoordelen. Daarbij heeft het waarderen van de organieke functie de voorkeur, zeker als aan het functiewaarderingsproces een beloningssysteem wordt opgehangen. Men vergelijkt de functie in principe alleen met andere functies binnen dezelfde organisatie. Het is ook mogelijk om met hetzelfde functiewaarderingssysteem functies van dezelfde aard (functiefamilies) van verschillende organisaties met elkaar te vergelijken. Ook wordt een bepaald functiewaarderingssysteem wel gebruikt om jaarlijks een beloningsonderzoek aan op te hangen: hoeveel betalen verschillende organisaties voor functies die ongeveer dezelfde zwaarte hebben? Het vergelijken van verschillende functies gebeurt zelden door één functionaris. Meestal wordt daarvoor een hele functiewaarderingscommissie aangesteld, die bestaat uit een (externe) deskundige, iemand van de afdeling Personeelszaken, één of twee hoge leidinggevenden uit de organisatie, en één of twee leden van de ondernemingsraad. Deze commissie hanteert (na een opleiding) gezamenlijk de gekozen methode en kan tijdens het waarderen nog extra informatie inwinnen over de functies. De functiewaarderingscommissie adviseert de leiding van de organisatie over de waardering van de functies. De leiding beslist. In het vorige hoofdstuk is beschreven hoe organisaties vaker overstappen op rollen in plaats van functies. Dat haalt natuurlijk het idee onderuit van het waarderen van de hele functie. Bij het waarderen van rollen worden dus steeds stukjes beoordeeld. De methodiek voor de waardering van rollen vergt een iets andere aanpak dan hiervoor omschreven. De rangordening zal moeten plaatsvinden op basis van de waardering van de inhoudelijke samenhang van de taken die tot de rol horen. Dat zal meestal neerkomen op het waarderen van wat er aan kennis, ervaring en competenties nodig is om de rol zo goed te kunnen vervullen dat de medewerker aan de verwachtingen voldoet en de gewenste resultaten haalt. Zo kunnen alle rollen uiteindelijk toch in relatie tot elkaar geplaatst worden in een rolgebouw, waar de verdieping het salarisniveau bepaalt. Daarbij mogen we ervan uitgaan dat in een evenwichtige situatie medewerkers meestal combinaties van rollen krijgen toegewezen uit dezelfde bandbreedte.

3 4.2.1 Paarsgewijze vergelijking 43 Dit is de simpelste methode van functiewaardering. Zij is niet geschikt voor vergelijking van functiezwaarten binnen de ene organisatie met die van andere organisaties. Bij deze methode worden steeds twee functies (a en b) met elkaar vergeleken door de waarderingscommissie. Deze bepaalt welke functie zwaarder is dan de andere. Vervolgens wordt een nieuwe functie (c) eerst vergeleken met de zwaardere functie (a). Als de commissie deze belangrijker vindt, komt zij bovenaan te staan. Vindt de commissie haar minder belangrijk, dan wordt zij weer vergeleken met de lichtere functie (b). Dit proces gaat door tot alle functies aan bod zijn geweest. Daarbij kunnen ook functies even zwaar gevonden worden, dus naast elkaar uitkomen. Het is verschrikkelijk tijdrovend, maar na afloop heeft men wel een goed onderbouwde rangorde. Als er nieuwe functies ontstaan, moet door het steeds vergelijken daarvan met bestaande functies, de plaats in de rangorde worden bepaald Rangordenen Deze methode is iets minder tijdrovend, mits er een goede voorbereiding plaatsvindt. De functiewaarderingscommissie selecteert hier namelijk eerst enkele functies uit het gehele aanbod. Van de geselecteerde functies vindt ieder lid dat ze horen in een van de volgende groepen: de groep met de zwaarste functies van de organisatie; de groep met de minst zware functies van de organisatie; de groep met de functies precies daartussenin; eventueel de groep met de functies tussen de top en het midden, of tussen het midden en de onderlaag. Deze sleutelfuncties zijn dus al in volgorde van belangrijkheid gezet. De rest wordt er nu tussenin geplaatst, met slechts hier en daar een paarsgewijze vergelijking. Als dat gebeurd is, worden er in de hele lijst een paar scheidslijnen aangebracht. Daardoor ontstaan functiezwaartegroepen. Daaraan worden salarisschalen gehangen. Later te waarderen nieuwe functies kunnen iets gemakkelijker worden geplaatst in de functiezwaartegroepen. Men hoeft ze niet meer gedetailleerd met alle functies te vergelijken. Als de zwaarte globaal overeenkomt met twee functies uit een functiezwaartegroep, mag men aannemen dat de nieuwe functie ook tot die groep behoort. Deze methode wordt vaak gebruikt in organisaties die eigenlijk graag paarsgewijs zouden willen vergelijken, maar waar het aantal functies te groot is om dat ook werkelijk te kunnen doen Puntensystemen Bij deze methode worden door een in- of externe deskundige punten gegeven voor aspecten van iedere individuele functie. Deze puntenwaardering kan variëren van betrekkelijk globaal (bijvoorbeeld bij het HAY-systeem) tot erg gedetailleerd (bijvoorbeeld bij het ORBA-systeem) of ertussenin (bijvoorbeeld bij het Bakkenist-systeem). Ieder systeem analyseert de functiebeschrijving op een aantal kenmerken (gezichtspunten) en subkenmerken (aspecten), waaraan vervolgens punten worden toegekend. Het totaal van de punten levert de totaalscore van die functie op. Het werk van de deskundige wordt door de functiewaarderingscommissie getoetst.

4 44 Kenmerken die in ieder systeem worden bekeken zijn: kennis; zelfstandigheid of handelingsvrijheid; sociale vaardigheden; mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid; verantwoordelijkheden; invloed. Andere gezichtspunten kunnen zijn: bewegingsvaardigheid; oplettendheid; risico s en werkomstandigheden. Vrijwel alle commercieel aangeboden systemen zijn variaties op deze methode. Ze worden aangeboden door organisatieadviesbureaus of door belangenverenigingen zoals de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) of de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). De systemen hebben veel overeenkomsten, maar er bestaan ook wel verschillen tussen. In het HAY-systeem wordt bijvoorbeeld erg veel nadruk gelegd op de cijfers, en wel vooral op de financiële invloed van een functie. Daarom wordt het systeem waarschijnlijk ook gemakkelijker toegepast in commerciële organisaties, en dan vooral voor de hogere functies. Het Bakkenist-systeem is in aangepaste vorm onder andere in gebruik in de gezondheidszorg en bij banken. Het is een systeem dat goed toepasbaar is in allerlei organisaties en voor alle functies. Het ORBA-systeem wordt toegepast door veel leden van de AWVN, de systeemhouder. Het is vrij gedetailleerd, maar goed toepasbaar in allerlei organisaties en voor allerlei functies. Geen enkel systeem is eenvoudigweg van de plank te trekken en te gebruiken. Dat zou trouwens ook niet verstandig zijn. Elke systeemhouder geeft cursussen aan nieuwe gebruikers en biedt begeleiding bij het toepassen van zijn systeem. Daarvoor moet uiteraard wel betaald worden. Nadeel van puntensystemen is dat ze de indruk wekken heel objectief te zijn. Die indruk klopt echter niet. Functiewaardering kan namelijk nooit objectief zijn. Je hebt altijd te maken met de mening van mensen, en met hun oordeel over andere mensen en zaken. En: met elk systeem valt te sjoemelen! Het oordeel is hooguit door de samenvoeging van zo veel mogelijk subjectieve meningen, zo objectief mogelijk.

5 4.3 Vragen en opdrachten 45 Vragen 1. Wat is functiewaardering? 2. Waarom doet een organisatie aan functiewaardering? 3. Noem enkele methoden van functiewaardering en hun voor- en nadelen. 4. Waarom is de functiebeschrijving zo belangrijk voor functiewaardering? 5. Waarom wordt meestal een functiewaarderingscommissie ingesteld? 6. Wat is een loongebouw? Leg uit hoe een loongebouw tot stand komt. Opdrachten 1. Vraag aan enkele organisaties in de omgeving of zij een functiewaarderingssysteem hanteren. Welk systeem wordt gehanteerd? Van welke organisatie is dat systeem afkomstig? Wat voor methode wordt er gebruikt binnen het systeem? Wat vinden de gebruikers ervan? Wat zijn de voordelen van het systeem, wat de nadelen? Wanneer is er voor het laatst gecontroleerd of de functiewaarderingsresultaten nog kloppen? Als dat al lang geleden is: waarom is dat niet recenter gebeurd? 2. Vergelijk uw ervaringen met die van medecursisten. Welke conclusies kunt u trekken? 3. Aan het einde van hoofdstuk 3 hebben alle cursisten een aantal functiebeschrijvingen gemaakt. Vorm nu twee waarderingscommissies en laat iedere commissie alle beschikbare functiebeschrijvingen naar zwaarte indelen met behulp van paarsgewijze vergelijking. Zo nodig kan de beschrijver van een functie worden gevraagd om meer informatie. 4. Vergelijk de rangordelijsten van de twee commissies. Komen ze overeen? Waar zijn eventuele verschillen? Zijn deze te verklaren?