Deel I. Theoretisch kader

Transcriptie

1 Deel I Theoretisch kader

2 Inleiding Voor een goede interpretatie van de resultaten van dit onderzoek, is het van belang vooraf inzicht te verschaffen in de betekenis en de toepassing van functiewaardering in het algemeen. In het eerste gedeelte van deze scriptie is daarom aandacht besteed aan de theoretische achtergrond van functiewaardering. Op basis van informatie uit de literatuur is geprobeerd een helder beeld te creëren van wat functiewaardering inhoudt en hoe het precies in zijn werk gaat. Het eerste hoofdstuk gaat in op het ontstaan en de ontwikkeling van functiewaardering in de loop van de jaren. Hoofdstuk 2 geeft de definitie van het begrip functiewaardering en bespreekt de doeleinden hiervan. Het derde hoofdstuk behandelt de fasen van het proces van functiebeschrijving en - waardering en de belanghebbenden die hierbij betrokken zijn. In het vierde hoofdstuk is een indeling gemaakt van de verschillende methoden die tegenwoordig worden toegepast om functies te waarderen en in het vijfde hoofdstuk is tot slot een resumé te vinden, waarin alle hoofdpunten uit dit theoretisch kader nogmaals op een rij zijn gezet. Hoofdstuk 1 Het ontstaan van functiewaardering Voor de allereerste toepassing van het principe van functiewaardering moeten we terug naar de Middeleeuwen. Toen al maakte men onderscheid in verschillende functieniveaus, bijvoorbeeld die van meester, knecht, gezel of leerling. Ook bestonden er gilden, die de voorloper waren van de huidige vakbonden. Deze organisaties beschermden de belangen van de ambachtslieden en bepaalden de hoogte van hun salaris. 1 Er werd dus al een aantal eeuwen geleden nagedacht over de verschillen tussen functies en de daaraan gekoppelde beloningen. De term functiewaardering werd echter pas in 1871 voor het eerst toegepast in de context zoals wij die nu kennen. Het werd in de Verenigde Staten gebruikt om de verschillen tussen de beloning van functies bij grote overheidsorganisaties te kunnen bepalen. In Nederland deed functiewaardering in het begin van de vorige eeuw zijn intrede, toen de ontwikkeling van de eerste collectieve arbeidsovereenkomsten plaats vond. De metaalindustrie was de eerste branche die veel aandacht besteedde aan functiewaardering. Ook in de diamantsector werd hier al vroeg gebruik van gemaakt. Om sterke concurrentie tussen bedrijven op het gebied van beloning tegen te gaan, werd gelijk loon voor gelijke arbeid volgens de wet verplicht. 2 Vooral na de Tweede Wereldoorlog heeft functiewaardering een sterke groei doorgemaakt. Om de economie weer op gang te krijgen werd in 1952, in overleg tussen de overheid, de werkgevers- en de werknemersorganisaties, een commissie benoemd die een belangrijke rol heeft gespeeld op het gebied van functiewaardering: de Deskundigen Commissie voor Werkclassificatie. Deze commissie kreeg de opdracht om een algemene methode van werkclassificatie te ontwerpen die voor alle bedrijfstakken bruikbaar zou zijn. Dit werd de Genormaliseerd Methode (GM). Aan de hand van bepaalde kenmerken konden aan iedere medewerker punten worden toegekend op grond waarvan het loon werd bepaald. Op basis hiervan werd vervolgens onderscheid gemaakt tussen geschoolde, geoefende en ongeschoolde medewerkers 3. Met de ontwikkeling van de GM wilde men voorkomen dat de op dat moment dreigende loonspiraal door zou zetten. Tegelijkertijd probeerde de regering op deze manier de geleide loonpolitiek te bevorderen, door iedere organisatie te verplichten met dit systeem te gaan werken. 4 Omdat de GM uitsluitend toe te passen was op lagere, uitvoerende functies, werd de methode in 1966 uitgebreid. Met de nieuwe methode konden ook hogere functies gewaardeerd worden, zoals commerciële en leidinggevende functies. 5 In de jaren die volgden werden organisaties steeds complexer en groeide het aantal functies, mede door de technologische ontwikkelingen die zich voordeden. De toenemende verschillen in het kennisniveau van medewerkers zorgden ervoor dat de vraag naar een instrument dat de differentiatie in soorten en niveaus van werk kon meten, groeide. Hierdoor ontstond tevens de behoefte van werkgevers om beloningsverschillen rechtvaardig en transparant te onderbouwen. Om deze redenen werden later ook andere systemen ontwikkeld, die meer van toepassing waren op specifieke branches of organisaties. 1 Betten, E., artikel Samen sta je sterk - ambachtsgilden in de Middeleeuwen, Thierry, H. e.a.,handboek functiewaardering, 2008, p jaar ORBA, AWVN URL: 4 Peters, R. en Vuuren, W. van, Handboek functiewaardering, 2008, p.177/178 5 Beek, van G., Handboek functiewaardering, 2008, p.167/168 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

3 Hoofdstuk 2 De definitie van functiewaardering In Nederland heeft het overgrote deel van de bevolking te maken met deze term. Functiewaardering heeft namelijk directe gevolgen voor de primaire arbeidsvoorwaarden van eenieder die werkzaam is op de arbeidsmarkt. Toch zijn er maar weinig mensen die weten wat functiewaardering precies inhoudt. Daarom is in dit hoofdstuk aandacht besteed aan de definitie en het doel van functiewaardering. Functiewaardering is een term waarvan de exacte definitie moeilijk te bepalen is. Het is namelijk maar net in welke context het begrip wordt gebruikt. Allereerst is de algemene betekenis van functiewaardering eenvoudig af te leiden uit het woord zelf. Het woord waardering betekent namelijk, overeenkomstig het Van Dale woordenboek, een waardebepaling. Het gaat dus om het bepalen van de waarde van een functie. Maar wat is de definitie van een functie? Volgens Frans Poels is een functie: een verzameling van taken die is gekoppeld aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 6 Met name de inhoud van de functie is hier van belang, niet degene die de functie uitvoert of de wijze waarop dit gebeurt. Om de waarde van een functie te kunnen bepalen, wordt een proces van functiebeschrijving en -waardering doorlopen. Hierin worden functies met elkaar vergeleken en op basis van functierangordening ingedeeld in functiegroepen. Dit proces wordt ook vaak aangeduid met het begrip functiewaardering. Poels geeft vanuit dit standpunt de volgende definitie: Functiewaardering omvat het proces van het vervaardigen van de functieomschrijving, de analyse van de functie en de uiteindelijke weging of evaluatie hiervan met behulp van een functiewaarderingsmethode.7 Een andere definitie is te vinden in de brochure functiewaardering van de vakbond de Unie. Deze omschrijft functiewaardering als een instrument om op systematische en geobjectiveerde wijze te komen tot een rangorde in relatieve zwaarte van functies in een organisatie. 8 Deze definitie geeft aan wat het voornaamste doel is van functiewaardering en legt tevens de link met het functiewaarderingssysteem, aan de hand waarvan de functiewaardering plaats vindt. Functiewaardering kan dus gezien worden als het proces van functiebeschrijving en waardering in zijn geheel, maar vooral als een afzonderlijke stap in dit proces. In deze scriptie wordt uitgegaan van de laatste definitie, omdat dit onderzoek voornamelijk gericht is op de vergelijking van systemen die alleen gebruikt worden voor de daadwerkelijke waardering van functies. Hoofdstuk 3 Hoe gaat functiewaardering in zijn werk? 9 Behalve kennis van de definitie en de doelstellingen, is het tevens praktisch een beeld te hebben van het verloop van het proces van functiebeschrijving en waardering, waar functiewaardering onderdeel van uit maakt. Het doorlopen van dit proces is complex en langdurig en vereist een hoge mate van nauwkeurigheid. Overeenstemming met de personeelsvertegenwoordigers is hierbij noodzakelijk om onduidelijkheid en onenigheid te beperken. Het functiewaarderingsproces kunnen we globaal in vier hoofdfasen onderscheiden, te weten: 1. De oriëntatiefase; 2. de voorbereidingsfase; 3. de uitvoeringsfase; 4. de nazorgfase. Dit hoofdstuk gaat in op de verschillende stappen die per fase worden doorlopen en bespreekt de procedures die daarmee samenhangen. Ook wordt aandacht besteed aan het belang van communicatie gedurende het hele proces en worden de rollen van de verschillende betrokken partijen toegelicht Oriëntatiefase De oriëntatiefase is de eerste fase in het proces. Hierin staan overleg en het maken van keuzes centraal. Het is allereerst verstandig na te gaan wat de aanleiding is voor het opzetten van een project 6 Poels, F.C.M., Functiewaardering en Belonen, 2005, p.29 7 Poels, F.C.M., Functiewaardering en Belonen, 2005, p.27 8 URL: 9 Thierry e.a., Handboek functiewaardering, 2008 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

4 voor functiewaardering. Dikwijls heeft dit te maken met de invoering of bijstelling van het beloningsbeleid. De organisatie wil bijvoorbeeld meer marktconform gaan belonen en heeft daardoor behoefte aan een nieuw loongebouw. Een tweede aanleiding kan te maken hebben met het feit dat er zich in de loop der tijd ontwikkelingen hebben voorgedaan in de organisatie, waardoor nieuwe functies zijn ontstaan of oude zijn opgeheven. De functiebeschrijvingen en de waarderingen ervan zijn dan verouderd en moeten worden bijgesteld. In dergelijke situaties is het verstandig om een functiewaarderingsproces te starten. Wanneer de aanleiding van het functiewaarderingsproject bekend is, doet de organisatie er goed aan om na te denken over de resultaten die het project op moet leveren en de manier waarop het functiewaarderingsproject vormgegeven gaat worden. Ook is het verstandig om na te gaan of er eventueel vanuit de CAO sprake is van een verplicht functiewaarderingssysteem. Is dit niet het geval, dan dient de organisatie hiervoor een keuze te maken. Een aantal andere vragen die ondersteuning kunnen bieden bij de oriëntatie zijn: Welke problemen willen we oplossen aan de hand van de (her)waardering van de functies? Welke andere doelen heeft functiewaardering voor onze organisatie? Welke normfuncties hanteren we? Hoeveel functieniveaus willen we invoeren? Hoe kunnen we meten of het project geslaagd is? Aan de hand van de antwoorden op onder meer de bovenstaande vragen kan de werkgever een projectorganisatie inrichten die het project begeleidt. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van een stuurgroep, een functiewaarderingscommissie of een werkgroep. Ook is dit de fase waarin een plan van aanpak wordt opgesteld. Hiervoor is het verstandig afspraken te maken over de belangrijkste inhoudelijke en procedurele punten van het proces. Daarnaast is een tijdsplan van belang en is het goed als er een voorlichtingscampagne wordt opgezet. Tot slot is het in sommige gevallen aan te raden om in deze fase een externe adviseur in te schakelen, die mee kan denken en advies kan geven over de te maken keuzes en over de aanpak van het project. Een externe adviseur is namelijk onafhankelijk, objectief en beschikt over deskundige ervaring met betrekking tot functiewaarderingsprojecten Voorbereidingsfase Voordat een start gemaakt kan worden met de daadwerkelijke waardering en indeling van de functies, is informatie over de inhoud ervan noodzakelijk. Hiervoor worden de functies in een organisatie bekeken en beschreven. Dit proces noemen we functiebeschrijving. Het resulteert in functieprofielen, die gegevens bevatten over de aard van de werkzaamheden, de verantwoordelijkheden en de bijbehorende bevoegdheden. Wanneer een organisatie daar behoefte aan heeft, kunnen ook competenties en prestatiefactoren worden toegevoegd aan de beschrijving, om de link met de andere HRM-gebieden eenvoudiger te kunnen leggen. Het proces van functiebeschrijving kan worden opgesplitst in een aantal deelfasen, namelijk de inventarisatiefase, de conceptfase, de aanscherpfase en de introductiefase. In de inventarisatiefase is het belangrijk dat wordt afgesproken op welke manier de functies moeten worden beschreven. Tevens dient te worden nagedacht over de verzameling van de informatie dat gebruikt kan worden bij het opstellen van de functiebeschrijvingen. Een goede manier is het afnemen van persoonlijke interviews met alle medewerkers. Zo kan precies worden besproken welke taken bij een bepaalde functie horen en hoe de medewerker de uitvoering ervan ervaart. Een wat meer tijdbesparende aanpak is het opstellen van een lijst met vragen over de inhoud van de functies en deze door de betreffende medewerkers in laten vullen. In beide gevallen krijgen medewerkers het gevoel dat zij enigszins invloed kunnen uitoefenen op de uiteindelijke waardering. In deze fase wordt ook alle overige informatie verzameld die relevant is voor het beschrijven van de functies. Bijvoorbeeld het organogram van de organisatie, advertentieteksten, oude functiebeschrijvingen, et cetera. De conceptfase is de fase waarin alle conceptbeschrijvingen worden gemaakt. Dit gebeurt met behulp van de informatie uit de inventarisatiefase. Wanneer de conceptbeschrijvingen klaar zijn, kunnen deze worden voorgelegd aan de leidinggevenden, zodat zij hun feedback kunnen geven op de inhoud. In de volgende fase, de aanscherpfase, kan de gegeven feedback worden verwerkt. Zo ontstaat een tweede conceptversie van de beschrijvingen. Het is aan te raden deze ter goedkeuring voor te leggen aan het management/de directie, zodat ook hun op- en aanmerkingen kunnen worden meegenomen. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

5 Dan volgt de introductiefase. In deze fase is het belangrijk dat de medewerkers worden geïnformeerd over de opgestelde (concept)beschrijvingen. Door middel van bijvoorbeeld interviews krijgen de medewerkers inzicht in wat er precies gewaardeerd gaat worden. Zij kunnen vervolgens akkoord geven op de beschrijvingen, zodat discussies in een later stadium kunnen worden voorkomen. Op die manier wordt extra draagvlak gecreëerd voor de uiteindelijke functiewaarderingsresultaten. Als ook deze fase is afgerond, is de definitieve versie van de functiebeschrijvingen een feit Uitvoeringsfase In de uitvoeringsfase worden de functies geanalyseerd, gewaardeerd en ingedeeld. Deze stappen vormen de kern van het functiewaarderingsproces. Op basis hiervan ontstaan functiegroepen, die later in het proces gekoppeld worden aan de schalen in het loongebouw. Functieanalyse De functiebeschrijvingen die zijn opgesteld, kunnen worden gebruikt voor het analyseren van de zwaarte van de functie-inhoud aan de hand van een aantal kenmerken. Deze functiekenmerken worden gezichtspunten genoemd en zijn per functiewaarderingssysteem verschillend. In de oriëntatiefase is al bekeken of de CAO een bepaald functiewaarderingssysteem verplicht stelt. Wanneer dit niet het geval is, is het verstandig dat de organisatie zelf nadenkt over waar de gezichtspunten aan moeten voldoen. Het is in ieder geval belangrijk dat deze aansluiten op de gewenste organisatiecultuur. De waarden van een organisatie hebben namelijk direct te maken met de manier waarop medewerkers hun functies uitvoeren met betrekking tot de externe omgeving. Bij het uitvoeren van een functieanalyse gaat het om de vraag in hoeverre de gezichtspunten van toepassing zijn op de beschreven functies. Zo kan bijvoorbeeld worden bekeken hoeveel kennis nodig is van een bepaald onderwerp om een functie adequaat te kunnen vervullen. Een functieanalyse geeft een duidelijk zicht op de eigenschappen en competenties waarover een medewerker in een bepaalde functie dient te beschikken 10. Functiewaardering De daadwerkelijke waardering van functies houdt in dat een waarde wordt toegekend aan een functie, aan de hand van een gekozen functiewaarderingsmethode. Dit kan zowel met behulp van een puntensysteem als door middel van het vergelijken van de functies op basis van de functieanalyse. Deze stap in het proces wordt ook wel aangeduid met de term evaluatie of gradering. In hoofdstuk 4 zijn de verschillende methoden van functiewaardering nader uitgewerkt. Functie-indeling Functie-indeling is het indelen van functies in groepen van gelijkwaardig te achten functies (functiegroepen). Dit wordt ook wel functieclassificatie genoemd. 11 Belangrijk in deze fase is controle of de functies ten opzichte van elkaar wel de goede waarde toegekend hebben gekregen. De verhoudingen moeten kloppen. Is dit niet het geval, dan dient opnieuw gekeken te worden naar de waardering. Ook dienen alle betrokkenen het eens zijn met de opgestelde rangorde/indeling van de functies. Pas als dit allemaal doorlopen is, kan de beloning worden vastgesteld Nazorgfase De nazorgfase is de laatste fase in het functiewaarderingsproces. Nadat de resultaten van de uitvoeringsfase zijn vastgesteld en gecommuniceerd, zijn er nog een aantal stappen nodig om het proces volledig af te ronden. Bezwaar en beroep 12 Allereerst is het vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap aan te raden om een bezwaar- en beroepsprocedure op te stellen, voor het geval dat de medewerkers het niet eens zijn met de uitkomsten van het functiewaarderingsproces. Het is gebruikelijk dat tegen de volgende zaken bezwaar kan worden ingediend: De met de functiewaardering vastgestelde zwaarte van de functie, aan de hand waarvan deze ingedeeld is in een bepaalde functiegroep. 10 Infokaart functiewaardering de Unie URL: 11 FNV Bondgenoten, Hoe werkt functiewaardering?, 2006, p.6 12 Noordenbos, R..,Handboek functiewaardering, 2008, p.87 e.v. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

6 De vraag of de procedure voor functiewaardering op een correcte wijze is gevolgd, bijvoorbeeld wanneer de medewerker vindt dat hij niet genoeg betrokken is geweest bij de beschrijving van zijn functie. Om deze bezwaren correct af te handelen is het verstandig een bezwarencommissie aan te stellen binnen de organisatie. Deze commissie beoordeelt de ingediende bezwaren en geeft de directie of de HR-manager advies over de te nemen stappen. In de commissie zitten over het algemeen één of meer vertegenwoordigers van de organisatie die door de directie en/of de ondernemingsraad worden aangewezen. Daarnaast is er meestal een medewerker van de afdeling HR en een onafhankelijk lid van buiten de organisatie bij betrokken, om de objectiviteit te waarborgen. Wanneer medewerkers er niet uitkomen met de interne commissie, is in veel cao s het recht voor de medewerkers opgenomen dat zij in beroep kunnen gaan bij een externe commissie. Meestal bestaat deze commissie uit deskundigen namens de werkgever (bijvoorbeeld de HRM-adviseur) en deskundigen namens de medewerker (de vakbonden). Als de medewerker dan nog steeds niet tevreden is met de uitkomsten, dan bestaat er nog één laatste mogelijk om het beroep door te zetten. Het proces verloopt dan via de rechter. Beheer Een tweede belangrijke stap in de nazorgfase is het regelmatig bijwerken van de gewaardeerde functies. Binnen elke organisatie ontstaan tenslotte nieuwe functies, terwijl andere functies veranderen of verdwijnen. Daarom is het aan te raden om de functies bijvoorbeeld één keer in de drie jaar opnieuw door te lichten, om te kijken of de functiebeschrijvingen nog up to date zijn. Op deze manier zorgt een organisatie ervoor dat de legitimatie van de beloningen wordt behouden. 13 Onderhoud Ten derde is het van belang dat het gehanteerde functiewaarderingssysteem regelmatig geüpdate wordt. Wanneer een organisatie een eigen functiewaarderingssysteem hanteert, dient zij dit systeem zelf aan te passen aan de actuele ontwikkelingen in de praktijk 14. Is een extern functiewaarderingssysteem gebruikt, dan mag de organisatie van de systeemhouder verwachten dat hij zorg draagt voor het onderhoud Communicatie 16 Gedurende het gehele functiewaarderingproces is een goede communicatie van groot belang. Openheid over de opzet, de werkwijze en de resultaten van het proces draagt bij aan het verkrijgen van draagvlak en creëert duidelijkheid, waardoor eventuele weerstanden worden beperkt. Om de communicatie tijdens het proces in goede banen te leiden, is het aan te raden van te voren een communicatieplan op te stellen. Hierin staat helder beschreven op welke manier zorg gedragen wordt voor de verschillende communicatieactiviteiten. Niet alleen de voorlichting naar de medewerkers speelt hierbij een rol, ook de communicatie over de randvoorwaarden, de koppeling van de resultaten aan het beloningssysteem en de inhoud van de functies is van belang. Een ander belangrijk onderwerp is het benoemen van de rollen en verantwoordelijkheden van de betrokkenen tijdens het proces. Dit geeft inzicht in wie, wanneer, met wie en waarover gecommuniceerd dient te worden. In de volgende paragraaf is aandacht besteed aan dit onderwerp Rollen en verantwoordelijkheden 17 Bij een functiewaarderingproject zijn intern, en soms ook extern, een aantal partijen betrokken die een essentiële rol spelen. In deze paragraaf worden de belangrijkste toegelicht. Intern De directie De directie (of het management) is de partij die de noodzaak van het uitvoeren van een functiewaarderingsproject constateert en het besluit neemt om ermee van start te gaan. Meestal 13 FNV Bondgenoten, Hoe werkt functiewaardering?, 2006, p.13/14 14 Infokaart functiewaardering de Unie URL: 15 Boekhoudt, M. en Schie, van A.,Handboek functiewaardering, 2008, p Niessen, R.,Handboek functiewaardering, 2008, p.97 e.v. 17 Noordenbos, R.,Handboek functiewaardering, 2008, p.89 t/m 91 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

7 gebeurt dit in overleg met de HR-manager, die over het algemeen een beter zicht op de lopende personeelszaken heeft. De directie is dan ook de opdrachtgever en dient daarom nauw bij het proces betrokken te blijven. Met name wanneer belangrijke beslissingen gemaakt moeten worden, is de directie de aangewezen partij om de knopen door te hakken. Zij verleent al dan niet haar goedkeuring aan bijvoorbeeld de vastgestelde functies en de waarderingsuitkomsten ervan. De HR-afdeling De afdeling Human Resources is in de organisatie degene die zich bezig houdt met alle activiteiten rondom het personeel. Wanneer een organisatie een functiewaarderingsproject start, dan is de afdeling HR de uitvoerder. Wordt het project uitbesteed aan een extern adviesbureau, dan is de HR-afdeling de contactpersoon en de leverancier van kennis over de organisatie, de afdelingen en de functies. Na de invoering van de uitkomsten van het functiewaarderingproject is de afdeling HR verantwoordelijk voor het beheer van de functies en het onderhoud in de nazorgfase. De leidinggevenden De leidinggevenden zijn met name in de voorbereidingsfase een belangrijke schakel tussen de uitvoerders van het functiewaarderingsproject en de medewerkers. Zij leveren informatie over de inhoud van de functies binnen hun afdeling en beoordelen de functiebeschrijvingen. Daarnaast verzorgen zij in de oriëntatiefase de voorlichting over het functiewaarderingsproject. De ondernemingsraad (OR) Een andere belangrijke interne partij is de Ondernemingsraad (OR). De OR heeft vanuit de Wet op de Ondernemingsraad (WOR) automatisch een rol in het functiewaarderingsproject. Zij heeft onder anderen instemmingsrecht ten aanzien van de keuze voor een functiewaarderingssysteem en met betrekking tot de te hanteren klachtenprocedures (artikel 27 WOR). Ook beslissingen rondom de functiegroepenstructuur, de beloningsstructuur en de inschalings- en garantieregeling moeten worden voorgelegd aan de Ondernemingsraad. Omdat de WOR niets zegt over het format en de inhoud van de functiebeschrijvingen en de indeling van individuele functies hoeven deze onderwerpen niet expliciet goedgekeurd te worden door de OR. Het is aan de werkgever of de OR over deze beslissingen wordt ingelicht. Wel zegt artikel 31c van de WOR iets over het inhuren van een externe partij: De ondernemer doet aan de ondernemingsraad zo spoedig mogelijk mededeling van zijn voornemen tot het verstrekken van een adviesopdracht aan een deskundige buiten de onderneming, met betrekking tot een aangelegenheid als bedoeld in artikel 27. De medewerkers Voor medewerkers is functiewaardering een ingrijpende kwestie. Het geeft hen enerzijds een gevoel van zekerheid dat hun functie objectief gerechtvaardigd wordt. Anderzijds is het spannend omdat het mogelijk gevolgen heeft voor hun functie en het salaris dat zij hiervoor ontvangen. Het is van belang dat de medewerkers goed op de hoogte worden gehouden van de voortgang van het project en dat zij, voor zover dat mogelijk is, betrokken worden bij de uitvoering. Een goede voorlichting en een duidelijke bezwarenprocedure zorgen ervoor dat medewerkers vertrouwen krijgen in de uitkomsten van het project. Extern De functiewaarderingsdeskundige Wanneer een organisatie ervoor kiest het functiewaarderingsproject uit te besteden, dan is de functiewaarderingsdeskundige degene die het project uitvoert. Hij waardeert de functies en deelt deze in, in functiegroepen. De functiewaarderingsdeskundige is veelal een adviseur van een HRadviesbureau, die zich dagelijks bezig houdt met de verschillende personeelsinstrumenten binnen het HRM. Hij beschikt over specifieke kennis en ervaring waardoor hij in staat is het project zo objectief en rechtvaardig mogelijk uit te voeren. De vakbonden De rol van de vakbonden in het functiewaarderingsproces is relatief groot. Zoals al eerder werd genoemd, kan het zijn dat de vakbonden in de CAO s bepaalde functiewaarderingssystemen verplicht stellen aan organisaties in een bedrijfstak of branche. In de betonindustrie is bijvoorbeeld de ORBAmethode verplicht en in de CAO van de papiergroothandel wordt CATS voorgeschreven. Maar ook bij de ontwikkeling van de systemen zijn de vakbonden heel nauw betrokken. Zij toetsen de systemen op het gebied van sekseneutraliteit en discriminatie en ook de gezichtspunten moeten voldoen aan een Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

8 aantal eisen. Wanneer een functiewaarderingssysteem door deze keuring heen is gekomen, dan is het systeem officieel door de vakbonden erkend. Ten slotte hebben de vakbonden ook een belangrijke rol in de bezwaar- en beroepsprocedure. Met name wanneer de medewerkers er binnen de organisatie niet uitkomen, zijn de vakbonden de aangewezen partij voor hulp en ondersteuning 18. Hoofdstuk 4 Methoden van functiewaardering Voor het vaststellen van de onderlinge zwaarte van de functies in een organisatie, bestaan verschillende methoden. Welke het beste is, hangt af van een aantal belangrijke factoren, zoals de omvang van de organisatie, het doel dat met functiewaardering wordt beoogd en het budget dat beschikbaar is om het functiewaarderingsproject uit te voeren. De methoden voor functiewaardering zijn op basis van de vragen wat willen we waarderen? en hoe willen we waarderen? in te delen in twee categorieën: de te beoordelen aspecten en de manier van waardering. Zoals al eerder werd genoemd, kan het zijn dat de CAO een bepaald functiewaarderingssysteem verplicht stelt. Voordat een organisatie antwoord geeft op de hiervoor genoemde vragen, is het verstandig om eerst na te gaan of dit het geval is. Zo ja, dan heeft de organisatie alleen nog de keuze wat betreft de te beoordelen aspecten. Zo niet, dan kan de organisatie de keuze voor een functiewaarderingsmethode zelf maken. Wel moet dan rekening gehouden worden met het feit dat instemming van de Ondernemingsraad vereist is, wanneer deze aanwezig is Te beoordelen aspecten Allereerst kan een organisatie ervoor kiezen om alle individuele functies één voor één te waarderen. Deze aanpak vergt veel tijd, is onderhoudsgevoelig en behoeft in veel gevallen een financiële investering. Daartegenover staat echter wel dat de methode erg zorgvuldig is en daardoor zeer betrouwbaar. Vooral in de periode dat functiewaardering pas net geïntroduceerd werd, was deze manier van functiewaardering erg populair. Hoewel deze klassieke methode voor veel organisaties nog steeds voldoet, heeft het plaats gemaakt voor modernere methoden, zoals het waarderen van functiefamilies. Hierbij worden inhoudelijk verwante functies geclusterd in groepen, welke functiefamilies worden genoemd. Eerst wordt voor elke functiefamilie een functieprofiel opgemaakt. Vervolgens worden verschillende niveaus aangebracht binnen de families, aan de hand van de mate van complexiteit en/of verantwoordelijkheid van de afzonderlijke functies. Omdat het aantal te waarderen objecten nu is teruggebracht naar slechts een aantal functiefamilies, is deze methode minder tijdrovend als de eerste, maar helaas ook minder zorgvuldig. Wel is deze aanpak gemakkelijker uit te leggen aan de medewerkers, waardoor het draagvlak voor de resultaten groter zal zijn. Een andere methode die tegenwoordig veel gebruikt wordt, is het waarderen van slechts een aantal functies. Deze zogenaamde referentiefuncties worden gewaardeerd aan de hand van het gekozen functiewaarderingssysteem en dienen vervolgens als uitgangspunt voor de waardering van de overige functies, die met behulp van een vergelijkingsmethode worden ingedeeld. Ook op deze manier wordt tijd en geld bespaard, maar de uitkomsten zijn wel minder betrouwbaar als die van de andere methoden Manier van waardering Behalve onderscheid in wat er precies gewaardeerd wordt, kan ook worden bekeken hoe functies gewaardeerd kunnen worden. Hiervoor kan een indeling gemaakt worden in analytische methoden en niet-analytische methoden. De analytische methoden zijn puntenmethoden. Dat wil zeggen dat de waarde van een functie wordt vastgesteld aan de hand van de toekenning van een aantal punten per vastgesteld kenmerk. Deze kenmerken worden gezichtspunten genoemd en richten zich met name op de werkzaamheden die in een functie uitgeoefend dienen te worden. De gezichtspunten die gebruikt worden bij een analytische methode verschillen per functiewaarderingssysteem. Het ene systeem hecht veel waarde aan de verantwoordelijkheid en de kennis en vaardigheden die vereist zijn voor een bepaalde functie. Andere jaar ORBA, AWVN URL: Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

9 systemen kennen meer punten toe aan factoren als de zelfstandigheid en complexiteit van een functie. Ook worden soms de bezwarende werkomstandigheden meegewogen. 19 Iedere functie wordt op de diverse gezichtspunten gewogen en gewaardeerd met behulp van een in het systeem opgenomen waarderingstabel. De som van de afzonderlijke waarderingen per gezichtspunt levert vervolgens de totale waarde van de functie. Deze brengt de relatieve zwaarte van een functie ten opzichte van andere functies tot uitdrukking. Het resultaat is een functierangorde die begint bij de lichtste functie en eindigt bij de zwaarste. Analytische methoden worden hedendaags veel gebruikt. Met name omdat de waarderingsuitkomsten op deze manier het meest objectief zijn. Toch ontstond een aantal jaar geleden de behoefte om functiewaardering meer te koppelen aan resultaten en competenties. Om deze reden zijn toentertijd een aantal nieuwe niet-analytische methoden ontwikkeld, die tegenwoordig steeds vaker worden toegepast. Niet-analytisch wil zeggen dat functies aan de hand van een aantal specifieke kenmerken met elkaar worden vergeleken, zonder dat daar punten aan worden toegekend. Voorbeelden van niet-analytische methoden zijn het rollenmodel van Baarda, het CVC model, de methode voor resultaatgericht functiewaarderen (MRF) en de methodische niveau toekenning (MNT). Een andere niet-analytische methode is het paarsgewijs vergelijken. Hierbij wordt aan een aantal vertegenwoordigers van verschillende lagen en afdelingen van de organisatie gevraagd om de functieprofielen steeds ten opzichte van elkaar te vergelijken en te voorzien van een oordeel hoger, lager of gelijk. Deze methode wordt niet vaak toegepast, omdat de objectiviteit van de resultaten op deze manier niet gewaarborgd kan worden. Wel heeft het paarsgewijs vergelijken het Europese predicaat van sekse, ras en etnische neutraliteit gekregen. Voor- en nadelen Zowel de analytische als de niet-analytische methoden hebben zo hun voor- en nadelen. Met name de verschillen in objectiviteit en de benodigde expertise zijn vaak redenen om voor één van de twee methoden te kiezen. In onderstaande tabel zijn de voor- en nadelen van beide methoden tegenover elkaar gezet. Analytische methoden Niet-analytische methoden Voordelen Nadelen Voordelen Nadelen - Resultaten zijn goed te gebruiken voor andere doeleinden; - Objectief; - Is integraal toepasbaar. - Is lastig uitlegbaar, want expertise m.b.t. functiewaardering is noodzakelijk; - Er is vaak sprake van grensgevallen, waardoor discussies kunnen ontstaan; - Systemen mogen niet zomaar gebruikt worden; licentie is vereist; - Organisaties zijn afhankelijk van de systeemhouder. - Vereist minder expertise, is gemakkelijk hanteerbaar; - Is flexibel/ eenvoudig aan te passen aan de eigen organisatie; - Is praktisch; - Is goed uitlegbaar. - Is minder nauwkeurig; - Werkt alleen goed bij kleinere organisaties met weinig functies. Tabel 1 Voor- en nadelen analytische en niet-analytische methoden Combinatie van beide methoden De analytische en de niet-analytische methoden worden tegenwoordig ook vaak met elkaar gecombineerd. Steeds meer organisaties kiezen ervoor om punten toe te kennen aan de functies en deze vervolgens aan de hand van een vergelijkende methode in te delen in een loongebouw. Hiervoor worden meestal referentiefuncties gebruikt die toegespitst zijn op de betreffende organisatie of branche. 19 Kauffman, P. en Defilet, J., Handboek functiewaardering, 2008, p.118 Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

10 Hoofdstuk 5 Resumé De informatie die in het eerste gedeelte van deze scriptie is gegeven, is misschien teveel om in één keer te onthouden. Om ervoor te zorgen dat de belangrijkste zaken in ieder geval duidelijk zijn, is in dit hoofdstuk een korte samenvatting gegeven van de hoofdpunten uit het theoretisch kader. Functiewaardering is een term waar het overgrote deel van de Nederlandse bevolking mee te maken heeft. Het heeft namelijk directe gevolgen voor de primaire arbeidsvoorwaarden van eenieder die werkzaam is op de arbeidsmarkt. Het is een instrument om op systematische en geobjectiveerde wijze te komen tot een rangorde in de relatieve zwaarte van functies in een organisatie. Functiewaardering kan tevens worden gezien als een stap in het bredere HR proces van functiebeschrijving en waardering. Dit proces kan onderverdeeld worden in vier fasen: 1. De oriëntatiefase; 2. de voorbereidingsfase; 3. de uitvoeringsfase; 4. de nazorgfase. In de oriëntatiefase staan overleg en het maken van keuzes centraal. De organisatie er goed aan om na te denken over de resultaten die het project op moet leveren en de manier waarop het functiewaarderingsproject vormgegeven gaat worden. De voorbereidingsfase is de fase waarin de functies worden beschreven. Dit resulteert in functieprofielen, die gegevens bevatten over de aard van de werkzaamheden, de verantwoordelijkheden en de bijbehorende bevoegdheden. In de uitvoeringsfase worden deze functieprofielen geanalyseerd, gewaardeerd en ingedeeld. Deze stappen vormen de kern van het functiewaarderingsproces. Op basis hiervan ontstaan functiegroepen, die later in het proces gekoppeld worden aan de schalen in het loongebouw. De nazorgfase is de laatste fase in het functiewaarderingsproces. Nadat de resultaten van de uitvoeringsfase zijn vastgesteld en gecommuniceerd, zijn er nog een aantal stappen nodig om het proces volledig af te ronden: Het opstellen van een bezwaar- en beroepsprocedure, voor het geval dat de medewerkers het niet eens zijn met de uitkomsten van het functiewaarderingsproces; het regelmatig bijwerken van de gewaardeerde functies, om de legitimatie van de beloningen te behouden; het periodiek updaten van het gehanteerde functiewaarderingssysteem door de systeemhouder of door de organisatie zelf. Bij het functiewaarderingproces zijn een aantal partijen betrokken die een essentiële rol spelen in het geheel. Intern zijn dit de directie, de HR-afdeling, de leidinggevenden, de ondernemingsraad (OR) en de medewerkers. Belangrijke externe partijen zijn de functiewaarderingsdeskundige en de vakbonden. Gedurende het functiewaarderingproces is een goede communicatie met al deze partijen van groot belang. Voor het vaststellen van de onderlinge zwaarte van de functies in een organisatie, bestaan verschillende methoden. Deze methoden zijn op basis van de vragen wat willen we waarderen? en hoe willen we waarderen? in te delen in twee categorieën: de te beoordelen aspecten en de manier van waardering. De eerste categorie is onder te verdelen in drie methoden: Het één voor één waarderen van alle individuele functies; het waarderen van inhoudelijk verwante functies die zijn geclusterd in groepen, ook wel functiefamilies genoemd; het waarderen van slechts een aantal functies, die vervolgens als referentie dienen voor de vergelijking van de overige functies. De tweede categorie is onder te verdelen in twee soorten methoden, namelijk de analytische en de niet-analytische methoden. De analytische methoden zijn puntenmethoden. Hierbij wordt de waarde van een functie vastgesteld aan de hand van de toekenning van een aantal punten per vastgesteld kenmerk. Deze kenmerken worden gezichtspunten genoemd en richten zich met name op de werkzaamheden die in een functie uitgeoefend dienen te worden. De niet-analytische methoden zijn vergelijkingsmethoden, waarbij geen punten worden toegekend. Beide methoden hebben voor- en nadelen. Met name de verschillen in objectiviteit en de benodigde expertise zijn vaak redenen om voor één van de twee methoden te kiezen. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

11 Deel II Vergelijking van de functiewaarderingssystemen op de markt Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

12 Inleiding In hoofdstuk 4 van het eerste deel van deze scriptie is aandacht besteed aan de verschillende methoden van functiewaardering. Gebaseerd op deze methoden zijn in de loop der tijd tal van functiewaarderingssystemen ontwikkeld. Omdat het voor H&S Adviesgroep interessant is om een beeld te krijgen van de verschillen tussen al deze systemen, zijn in dit deel van deze scriptie de belangrijkste geanalyseerd en onderling met elkaar vergeleken. Hiervoor zijn een aantal criteria vastgesteld, die van belang zijn voor de keuze van een functiewaarderingssysteem. In hoofdstuk 6 en 7 wordt toegelicht welke systemen en welke criteria in de vergelijking zijn meegenomen en waarom. Het volgende hoofdstuk beschrijft de resultaten die uit deze vergelijking naar voren zijn gekomen. Deze zijn tevens opgenomen in een matrix, zodat in één oogopslag kan worden afgelezen op welke punten de systemen van elkaar verschillen. Hoofdstuk 6 Keuze van de systemen Voor de vergelijking van de functiewaarderingssystemen op de markt is een schifting gemaakt in de systemen die al dan niet interessant zijn voor H&S Adviesgroep. Bij het selecteren van deze systemen is rekening gehouden met de doelstellingen van H&S Adviesgroep voor de toekomst. Allereerst zijn de meest bekende functiewaarderingssystemen geanalyseerd. Dit zijn de systemen: ORBA van de Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) CATS van de Leeuw Consult HAY van de Hay Group USB van adviesbureau Berenschot ZFWS van Zuidema Personeelsmanagement IFA van Price Waterhouse Coopers FWG 3.0 van FWG CV ISF/SAO van de vereniging FME/CWM MNT Bakkenist van de Human Capital Group Hoewel er geen gegevens bekend zijn over de marktaandelen van deze functiewaarderingssystemen, kan wel uit de literatuur worden afgeleid dat dit de systemen zijn die in Nederland het meeste worden toegepast. Eén van de redenen hiervoor is het feit dat het gebruik van deze systemen in veel CAO s verplicht is gesteld. In bijlage V is een lijst opgenomen van de CAO s die deze systemen hanteren. Ten tweede is gekeken naar een aantal functiewaarderingssystemen in de non-profit sector en bij de overheid, omdat H&S Adviesgroep zich hier in de toekomst meer in wil profileren. Vooral de zorg, het onderwijs en de gemeenten en provincies zijn voor H&S Adviesgroep belangrijke doelgroepen. Systemen als ODRP-GFS en FUWASYS worden in deze branches veel gebruikt en zijn daarom tevens meegenomen in de vergelijking. Tot slot is gezocht naar een aantal systemen die voornamelijk gebruikt worden in een bepaalde bedrijfstak. BASYS is het systeem van het bankwezen, FWF van de zorgverzekeraars en IFB van de sociale verzekeringssector. Daarnaast hebben sommige bedrijfstakken een eigen functiehandboek. In Noord Holland zijn veel van dit soort organisaties gevestigd, dus het is voor H&S Adviesgroep wellicht interessant om meer met deze systemen te gaan werken. Om een duidelijker beeld van de systemen te krijgen, is in bijlage VI een beschrijving van ieder systeem opgenomen, welke nader in gaat op de inhoud en de werking van de systemen. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

13 Hoofdstuk 7 Keuze van de criteria Naast een selectie van de functiewaarderingssystemen, is tevens een aantal criteria opgesteld aan de hand waarvan de systemen met elkaar zijn vergeleken. Helaas waren er geen andere vergelijkingsonderzoeken beschikbaar waarop deze criteria gebaseerd konden worden. Wel zijn in de literatuur en op internet criteria te vinden die vakbonden hanteren wanneer zij een systeem al dan niet erkennen. Deze criteria gaan voornamelijk in op inhoudelijke aspecten als de betrouwbaarheid, de objectiviteit en de transparantie van het systeem. Omdat dit aspecten zijn die alleen beoordeeld kunnen worden wanneer er daadwerkelijk met de systemen is gewerkt, zijn deze criteria in dit vergelijkingsonderzoek achterwegen gelaten. Daarnaast is het voor het doel van dit onderzoek niet expliciet nodig om tot in detail op de systemen in te gaan. De criteria die wel in het vergelijkingsonderzoek zijn meegenomen, staan hieronder toegelicht. Analytisch/niet-analytisch Zoals in het eerste gedeelte van deze scriptie staat beschreven, zijn de functiewaarderingssystemen globaal onder te verdelen in twee soorten methoden: de analytische en de niet-analytische methoden. Analytische systemen werken met puntentoekenning, niet-analytische systemen doen dit niet. Dit zijn de zogenaamde vergelijkende systemen. Dit aspect is van belang bij de keuze voor één van de systemen. Zelf te gebruiken/expertsysteem De meeste analytische functiewaarderingssystemen zijn zogenaamde expertsystemen. Dat wil zeggen dat de functiewaardering aan de hand van dat systeem niet door de organisaties zelf is uit te voeren. Er is een zodanige hoeveelheid aan kennis en kunde nodig, dat alleen de systeemhouders of andere externe adviseurs het systeem ten uitvoering kunnen brengen. De meeste huiseigen systemen van organisaties zijn daarentegen juist geen expertsystemen, omdat deze in samenwerking met de organisatie zelf zijn ontwikkeld. Externe ondersteuning is in dat geval dus niet nodig. Integraal toepasbaar Sommige systemen zijn branchespecifieke systemen en kunnen alleen gebruikt worden in bepaalde bedrijfstakken. Andere systemen kunnen zowel in profit als in non-profitorganisaties worden toegepast. De mate waarin een systeem integraal toepasbaar is, is voor H&S Adviesgroep van belang omdat het invloed heeft op de grootte van de doelgroep die zij met het systeem kan bedienen. Universele toepasbaarheid De universele toepasbaarheid zegt iets over de mate waarin het systeem bruikbaar is voor de waardering van alle soorten functies. Het geeft aan of een systeem zowel hoge als lage functies kan waarderen of dat het specifiek gericht is op bepaalde functiegroepen. Aanwezigheid van referentiefuncties Ook voor de aanwezigheid van referentiefuncties geldt dat niet ieder systeem daarover beschikt. Het waarderen van de functies wordt echter wel makkelijker gemaakt, door te werken met referentiefuncties. Daarnaast creëert het draagvlak, omdat de te waarderen functies vergeleken kunnen worden met andere functies. Geautomatiseerde hulpmiddelen Tegenwoordig zijn veel functiewaarderingssystemen voorzien van een geautomatiseerde versie, zodat organisaties middels een computersysteem de functies zelf kunnen waarderen. Wel/niet erkend door de vakbonden Of het systeem wel of niet is erkend door de vakbonden is tevens een belangrijk criterium als het gaat om de keuze van een functiewaarderingssysteem, waar H&S Adviesgroep eventueel mee kan gaan werken. Eerder in deze scriptie is al aangegeven hoe belangrijk de mening van de vakbonden is voor organisaties op het gebied van functiewaardering. Een erkend systeem wordt vele malen vaker gehanteerd als een systeem dat nog niet door de vakbonden is goedgekeurd. Wil H&S Adviesgroep dus zoveel mogelijk nieuwe klanten aan kunnen trekken, dan is het verstandig om te kiezen voor een systeem dat wel erkend is. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

14 Hoofdstuk 8 Resultaten Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van de vergelijking van de functiewaarderingssystemen op de markt. In paragraaf 8.1 worden de resultaten uit de vergelijking met de criteria uit hoofdstuk 7 uiteengezet. Voor een duidelijk overzicht van de overeenkomsten en verschillen tussen de systemen is een matrix gecreëerd waarin de systemen tegenover deze criteria zijn gezet. Paragraaf 8.2 gaat in op de vergelijking van de gezichtspunten die de verschillende functiewaarderingssystemen hanteren. Ook wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan de bijbehorende afweegfactoren, die de weging van de gezichtspunten bepalen Vergelijking van de functiewaarderingssystemen Het feit dat er in Nederland alleen al ongeveer 40 verschillende functiewaarderingssystemen bestaan, geeft aan dat functiewaardering vrijwel nergens op dezelfde wijze wordt uitgevoerd. Elk systeem heeft zijn eigen kenmerkende aspecten en kan op verschillende manieren worden toegepast. Analytisch/niet-analytisch Zoals in het theoretisch kader staat beschreven is het meest voor de hand liggende onderscheid te maken in analytische en niet-analytische systemen. Van de 18 systemen die in dit vergelijkingsonderzoek zijn meegenomen, werkt ruim 70% aan de hand van de analytische puntenmethode. Slechts twee systemen zijn niet-analytisch. Dit zijn FuwaLeeuw van adviesbureau Leeuwendaal en het Rollenmodel van adviesbureau Baarda. Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat het toekennen van punten de objectiviteit van de waardering waarborgt. Niet-analytische systemen waarderen de functies vergelijkenderwijs, waardoor de kans op een ongelijke indeling groter is. Om de voordelen van het analytisch en niet-analytisch waarderen te combineren, gebruiken sommige systemen beide methoden. De MNT Bakkenist methode waardeert bijvoorbeeld eerst een aantal referentiefuncties aan de hand van de puntenmethode, die vervolgens de basis vormen voor de overige functies, die aan de hand van de niet-analytische vergelijkingsmethode worden gewaardeerd. Op deze manier is de objectiviteit gegarandeerd, maar kan toch flexibel worden omgegaan met de waardering. Andere systemen die op deze manier werken, zijn ODRP-GFS, het functiewaarderingssysteem van de gemeenten, en de Methode voor Resultaatgericht Functiewaarderen (MRF) van Eprom. Zelf te gebruiken/expertsysteem Hoewel de analytische puntenmethode het meest voorkomt onder de functiewaarderingssystemen, is de toepassing ervan bij sommige systemen vrij ingewikkeld. Het Integraal Functiewaarderingssysteem Bedrijfsverenigingen (IFB), het Universeel Systeem Berenschot (USB) en de Integrale Functie Analyse methode (IFA) zijn bijvoorbeeld expertsystemen. Dit houdt in dat organisaties de waardering aan de hand van deze systemen lastig zelf uit kunnen voeren en daardoor afhankelijk zijn van de kennis en kunde van de systeemhouder. Dit brengt niet alleen extra kosten met zich mee, maar het beperkt ook de flexibiliteit van de uiteindelijke indeling van de functies. Een voordeel van deze expertsystemen is echter wel dat de organisatie verzekerd is van een correcte, objectieve en duidelijke waardering van de functies. De uitlegbaarheid van de resultaten die uit de waardering naar voren komen, is om deze reden vaak beter dan bij de systemen die een organisatie zelf kan hanteren. Dit blijkt ook uit het marktonderzoek, want 74% van de geënquêteerde organisaties die een expertsysteem hanteren, geeft aan dat zij de uitlegbaarheid ervan als goed ervaren. Veel systeemhouders hebben inmiddels getracht het nadelige effect van de expertsystemen te verhelpen door de systemen slechts voor een deel expertmatig te maken. Door het geven van een training aan de personen die de waardering moeten verrichten, wordt de kennis van de analytische puntenmethode overgedragen aan de organisatie, waardoor zij de waardering grotendeels zelf uit kunnen voeren. Voorbeelden van systemen die op deze manier werken, zijn HAY, FWG 3.0, FUWASYS en het Zuidema Functiewaarderingssysteem (ZFWS). ISF/SAO is het enige analytische systeem dat zonder enige training meteen door organisaties zelf kan worden toegepast. Ook FuwaLeeuw is een gemakkelijk te hanteren systeem, maar dit systeem is niet-analytisch. ORBA en CATS zijn in feite expertsystemen, maar de functiehandboeken die gebaseerd zijn op deze systemen zijn wel allemaal eenvoudig zelf te gebruiken. Deze handboeken zijn branche- of organisatiespecifiek en beschikken over referentiefuncties die toegespitst zijn op de betreffende bedrijfstak. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

15 Integrale en universele toepasbaarheid Behalve de hiervoor genoemde handboeken zijn voor sommige branches ook complete eigen systemen ontwikkeld, die alleen toegepast kunnen worden bij organisaties in die branche. Voorbeelden van deze systemen zijn het FWF voor de zorgverzekeraars, BASYS voor de banken en FUWASYS voor de overheid. Ook NERF en ODRP-GFS kunnen alleen worden toegepast binnen het Rijk of de non-profit sector. FWG 3.0 is gemaakt voor de zorgsector en ISF/SAO wordt gebruikt in de sector metaal en techniek. De overige systemen zijn allemaal integraal toepasbaar. Dat houdt in dat zij zowel bij kleine als bij grote organisaties gebruikt kunnen worden en in verschillende bedrijfstakken inzetbaar zijn. Daarnaast zijn vrijwel alle functiewaarderingssystemen ook universeel toepasbaar. Zij zijn te gebruiken voor de waardering van alle soorten functies in een organisatie. HAY is de enige uitzondering in deze regel, want HAY wordt voornamelijk gebruikt voor de waardering van hogere functies. Vaak kiezen organisaties ervoor om bijvoorbeeld de leidinggevenden met HAY te waarderen, terwijl de overige functies aan de hand van een ander systeem worden ingedeeld. Een voordeel van het HAY-systeem is dat dit het enige internationaal toepasbare systeem is die in de vergelijking is meegenomen. HAY beschikt over een internationale database waarmee functiewaarderingen over de hele wereld met elkaar kunnen worden vergeleken. Aanwezigheid van referentiefuncties Ook andere systemen beschikken over zo n database, maar dan alleen op nationaal niveau. Veel systemen hebben een bestand samengesteld van allerlei soorten functies die gebruikt kunnen worden om globaal in te schatten welke verhouding de functies ten opzichte van elkaar hebben. ORBA heeft bijvoorbeeld het Nationaal ORBA Referentie Materiaal (NORM) en het Branchegebonden ORBA Referentie Materiaal (BORM). De eerste betreft algemene functies die in veel bedrijven terugkomen. De tweede bevat, zoals de naam al aangeeft, branchegebonden referentiefuncties welke alleen voorkomen in bepaalde bedrijfssectoren. ORBA is de enige die beschikt over twee soorten referentiefuncties. De andere 11 systemen die over referentiefuncties beschikken hebben of alleen maar algemene functies of alleen maar branchegebonden functies. FWF, BASYS, FUWASYS, FWG 3.0 en ISF/SAO hebben bijvoorbeeld enkel referentiefuncties die betrekking hebben op de sector waarin zij worden gebruikt. HAY, USB en FuwaLeeuw beschikken alleen over algemene referentiefuncties. Daarnaast zijn er ook nog een aantal systemen die helemaal geen referentiefuncties hebben. Dit zijn NERF, ODRP-GFS, het Rollenmodel van Baarda en het ZFWS. Geautomatiseerde hulpmiddelen Een ander aspect waarop de systemen van elkaar verschillen is de aanwezigheid van hulpmiddelen bij de waardering. Tegenwoordig is het vanzelfsprekend dat bijna alles digitaal verwerkt wordt. Zo ook de resultaten van functiewaardering. De meeste systemen beschikken over een geautomatiseerde versie van het systeem, zodat organisaties op de computer punten kunnen toekennen of een vergelijking kunnen maken. Na afloop krijgt de organisatie dan meteen de resultaten te zien. 11 van de 18 systemen uit dit onderzoek hebben zo n hulpmiddel geïntroduceerd om de functiewaardering voor zichzelf of voor hun klanten gemakkelijker te maken. ISF/SAO en BASYS zijn de enige systemen waarbij functies nog vanaf papier moeten worden gewaardeerd. Uiteraard kan de uitvoerder de indeling wel op de computer invoeren, maar een online toepassing bestaat niet voor deze systemen. Erkend/niet erkend Tot slot is er nog één laatste, niet geheel onbelangrijk, verschil tussen de systemen op de markt. Namelijk of de systemen door de vakbonden zijn erkend. Opvallend is dat dit bij de helft van de systemen het geval is. Dit zijn met name de wat bekendere, analytische systemen. De andere helft betreft dus systemen die nog niet officieel zijn goedgekeurd door de vakbonden. Voor veel organisaties is dit wel een belangrijk criterium wanneer zij de keuze maken voor één van de systemen. Het feit dat de vakbonden een systeem goedkeuren, wil namelijk zeggen dat het systeem objectief, betrouwbaar, transparant en efficiënt is. Daarnaast vergroot de erkenning van de vakbonden het draagvlak voor de waardering van de functies. Wanneer medewerkers immers het gevoel hebben dat hun functie via een eerlijk systeem gewaardeerd wordt, zullen zij meer vertrouwen hebben in de kwaliteit van de resultaten. Om de overeenkomsten en verschillen tussen de systemen in één oogopslag nog eens te kunnen bekijken, is op de volgende twee pagina s een matrix te vinden waarin voor elk criterium is aangegeven in hoeverre deze van toepassing is op het betreffende systeem. De X-as van deze matrix geeft de criteria weer. Op de Y-as zijn de functiewaarderingssystemen te vinden, die meegenomen zijn in dit onderzoek. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

16 Vergelijkingsmatrix functiewaarderingssystemen Systeem Analytisch/ Nietanalytisch Aanwezigheid van referentiefuncties Zelf te gebruiken/ expertsysteem Inhoudelijke criteria (Geautomatiseerde) hulpmiddelen Integraal toepasbaar Wel/niet erkend door vakbonden ORBA Analytisch Ja Expertsysteem Craft Goed Ja Wel erkend CATS Analytisch Ja Expertsysteem Auto Cats Goed Ja Wel erkend HAY Analytisch Ja Expertsysteem Hay e-job Structure Manager Redelijk Ja Wel erkend USB Analytisch Ja Expertsysteem JPS en BSP Goed Ja Wel erkend ZFWS Analytisch Nee Expertsysteem Geautomatiseerd systeem in Windows Goed Ja Wel erkend IFA Analytisch Nee Expertsysteem Onbekend Goed Ja Wel erkend FWG 3.0 Analytisch Ja Expertsysteem ISF/SAO Analytisch Ja Zelf te gebruiken FUWASYS Analytisch Ja Expertsysteem Computer ondersteunende versie Niet aanwezig FUWASYS/ FUWAUIT Goed Goed Goed FWF Analytisch Ja Expertsysteem Onbekend Goed BASYS Analytisch Ja Expertsysteem Niet aanwezig Goed IFB Analytisch Onbekend Expertsysteem Onbekend Goed Fuwa Leeuw Ja Zelf te gebruiken NERF Analytisch Nee Expertsysteem MNT - Bakkenist Beide Ja Beide ODRP -GFS Beide Nee Rollen-model van Baarda Universele toepasbaarheid Nietanalytisch Nietanalytisch Expertsysteem MRF Beide Ja Expertsysteem Tabel 2 Vergelijkingsmatrix functiewaarderingssystemen Nee, alleen gezondheidszorg Nee, alleen metaal en elektra branche Nee, alleen overheid Nee, alleen zorgverzekeraars Nee, alleen banken Nee, alleen sociale verzekeringsector Wel erkend Wel erkend Niet erkend Niet erkend Niet erkend Niet erkend Fuwa Wizard Goed Ja Niet erkend Geautomatiseerde beheersmodule Bakkenist en MNT Online OFS Cliënt Goed Nee, alleen overheid en non-profit Niet erkend Goed Ja Wel erkend Goed Nee, alleen gemeenten Niet erkend Nee Expertsysteem Onbekend Goed Ja Niet erkend Eprom Internet Functiemanager Goed Ja Niet erkend Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

17 8.2. Gezichtspunten De gezichtspunten die de verschillende systemen hanteren, zijn per systeem anders. Omdat deze de basis vormen voor de correcte waardering van een functie, zijn ook deze tegenover elkaar gezet om te bekijken hoe groot de verschillen tussen de systemen zijn. In de matrix op pagina 31 is per systeem aangegeven welke gezichtspunten worden gehanteerd. Omdat de systemen allemaal verschillende definities gebruiken voor de kenmerken die gehanteerd worden bij de waardering, zijn deze geclusterd in 16 gezichtspunten. In bijlage VII zijn ter verduidelijking de definities van deze gezichtspunten opgenomen. Soms komt het tevens voor dat meerdere kenmerken onder één gezichtspunt uit de tabel vallen. Het aantal gezichtspunten in de laatste rij van de matrix correspondeert daarom niet altijd met het aantal vinkjes in de matrix. Om een voorbeeld te geven: CATS hanteert zowel het kenmerk contacten intern als het kernmerk contacten extern. Omdat beide kenmerken onder het gezichtspunt communicatie vallen, is het aantal gezichtspunten onderin de matrix voor CATS dus anders dan in eerste instantie het geval lijkt. Het aantal gezichtspunten dat in deze rij wordt weergegeven is echter wel het werkelijke aantal. In de vergelijking wordt hier dan ook vanuit gegaan. Als we naar de matrix kijken, is het eerste gegeven dat opvalt dat er een aantal gezichtspunten is die vrijwel elk systeem hanteert. Kennis en kunde is bijvoorbeeld een gezichtspunt dat bijna in elk systeem voorkomt. Ook het afbreukrisico en de benodigde vaardigheden voor een bepaalde functie worden bij nagenoeg alle systemen in de waardering meegenomen. Alleen ODRP-GFS valt op deze drie gezichtspunten buiten de boot. Dit systeem waardeert enkel de aanvullende vorming die nodig is ter verbreding van de basiskennis en kunde. Het afbreukrisico en de vaardigheden laat dit systeem buiten wegen. Daarnaast worden de gezichtspunten communicatie en leidinggeven door veel systemen gebruikt om een waarde toe te kennen aan een functie. Beide gezichtspunten zijn belangrijke aspecten op de werkvloer. Zowel de communicatie met de interne collega s als met de klanten is in veel organisaties van groot belang. Ook leidinggeven komt in vrijwel alle organisaties voor. Deze twee gezichtspunten kunnen daarom eigenlijk niet ontbreken in een functiewaarderingssysteem. Het volgende gezichtspunt dat veel gehanteerd wordt, is probleemoplossing. Veel organisaties houden bij de waardering van de functies rekening met deze factor. Niet meer dan logisch, want in veel functies is dit kenmerk toch wel van belang. Iedereen krijgt op zijn werk wel eens te maken met onvoorziene omstandigheden of problemen die opgelost moeten worden. De mate waarin dit aan de orde is in een bepaalde functie is voor de verantwoordelijkheid en de zwaarte van de functie een belangrijke reden om dit gezichtspunt in de waardering mee te nemen. Maar niet alle systeemontwikkelaars denken daar zo over, want slechts 7 van de 18 systemen hanteren dit gezichtspunt. Sommige andere systemen gebruiken juist het gezichtspunt complexiteit om de zwaarte van de functie mee aan te geven. HAY maakt zelfs een combinatie van dit gezichtspunt en de vorige door het kenmerk complexiteit van de problematiek te hanteren. FUWASYS bedoelt daarentegen met dit gezichtspunt de complexiteit van de beslissingen. Wat betreft de vrijheid die een functiehouder heeft in de uitvoering van zijn werkzaamheden, zijn ook veel verschillen tussen de systemen te ontdekken. Met name omdat het gezichtspunt vrijheden op meerdere manieren kan worden geïnterpreteerd. HAY gebruikt bijvoorbeeld de kenmerken vrijheid van handelen en vrijheid van denken. FuwaLeeuw gebruikt daarentegen het kenmerk keuzevrijheid, wat tevens duidt op de mate van onafhankelijkheid op het gebied van het maken van keuzes in de werkzaamheden. Ook ODRP-GFS waardeert de keuzemogelijkheden en de vrijheid van handelen in een functie. De rest van de systemen houdt hier niet zozeer rekening mee. Zij geven meer aandacht aan de gezichtspunten zelfstandigheid en oplettendheid. Hoewel voor beide gezichtspunten geldt dat maar vier systemen rekening houden met deze kenmerken, wil dat niet zeggen dat de andere systemen deze aspecten niet in de waardering meenemen. Zoals al eerder werd aangegeven zijn deze verweven door de andere gezichtspunten. Dit maakt het moeilijk om de gezichtspunten concreet met elkaar te vergelijken. Een andere belangrijke uitkomst heeft betrekking op de bezwarende omstandigheden. Naast de andere gezichtspunten is dit in veel functies een zeer belangrijk onderwerp. Vooral in branches als de bouw, de zorg en de industrie is dit aan de orde omdat daar veel fysieke werkzaamheden wordt verricht. De lichamelijke inspanning en het risico dat de functiehouders dan lopen is van invloed op de waardering van de functie. Maar ook op kantoor zijn er omstandigheden die ervoor kunnen zorgen dat het werk op wat voor manier dan ook onaangenaam beïnvloed wordt. In bijna alle functies is dit gezichtspunt dus aan de orde. Dat is dan ook de reden dat het overgrote deel van de systemen rekening houdt met dit aspect. Externe uitgebreide versie afstudeerscriptie - augustus

18 HAY is echter één van de systemen die de bezwarende omstandigheden in een functie niet waardeert. De oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat HAY, zoals al eerder werd genoemd, meestal gebruikt wordt voor de waardering van hogere functies. Meestal zijn dit leidinggevende functies die niet zozeer meer te maken hebben met hinderlijke, fysieke arbeidsomstandigheden. Ook FUWASYS, ODRP-GFS en NERF houden geen rekening met de zogenaamde inconveniënten. Waarschijnlijk omdat de functies bij de overheid en in de non-profit sector niet zoveel met zware fysieke omstandigheden te maken hebben. De twee laatste systemen houden de optie om de bezwarende omstandigheden mee te waarderen open. FuwaLeeuw en het ZFWS zijn alle twee algemeen toepasbare systemen, dus alleen wanneer een organisatie dat wil wordt rekening gehouden met dit gezichtspunt. Naast de afzonderlijke gezichtspunten is ook een rij in de matrix opgenomen waarin het aantal gezichtspunten per systeem staat aangegeven. Ook hierin verschillen de systemen behoorlijk van elkaar. Het ene systeem heeft meer gezichtspunten dan de ander. FUWASYS hanteert de meeste gezichtspunten, namelijk 14. Daarna volgen ORBA en IFA. Zij werken allebei met 10 gezichtspunten. Het systeem met de minste gezichtspunten is de MRF. Met maar vier aspecten waarop wordt beoordeeld staat dit systeem onderaan. Een voordeel van zo min mogelijk gezichtspunten is dat het systeem simpel blijft. De waardering is gemakkelijk uit te voeren en het vraagt niet zoveel tijd. Een nadeel is echter dat de objectiviteit veel lager is dan bij een systeem met meer gezichtspunten, want hoe meer onderscheid er gemaakt wordt tussen de verschillende kenmerken, hoe beter een eerlijke waarde vastgesteld kan worden. Het systeem wordt hiermee ook beter uitlegbaar, want op elke kenmerk kan worden toegelicht waarom de waardering zo heeft plaatsgevonden. De kans dat medewerkers het dan niet eens zijn met de indeling, wordt hiermee zo klein mogelijk gemaakt. Tot slot zal inmiddels niet onopgemerkt zijn gebleven dat het rollenmodel van Baarda helemaal niet werkt met gezichtspunten. Dit systeem werkt, zoals de naam al zegt, alleen met een aantal vooraf benoemde rollen. In de beschrijving van deze rollen is wel met verschillende aspecten rekening gehouden, maar echt gezichtspunten kunnen we dat niet noemen. Afweegfactoren De gezichtspunten in een functiewaarderingssysteem worden, vooral bij analytische systemen, vaak gekoppeld aan de zogenoemde afweegfactoren. Dit zijn factoren die een bepaalde weging aan een gezichtspunt geven, waardoor dat gezichtspunt zwaarder meetelt dan de andere gezichtspunten. Bij sommige systemen zijn deze afweegfactoren vooraf al vastgesteld. Andere systemen laten de keuze voor afweegfactoren afhangen van de betreffende organisatie. Daarnaast zijn er ook systemen die vinden dat alle gezichtspunten even zwaar horen te wegen. Deze systemen werken dus niet met afweegfactoren. In deze vergelijking werkt de helft van de systemen altijd met afweegfactoren. Zes systemen doen dit niet altijd of helemaal niet. Bij ISF/SAO zijn de afweegfactoren ingebouwd in de tabellen. Dit systeem werkt dus in feite niet echt met het toekennen van een afweegfactor, maar heeft deze al verwerkt in de tabellen die gebruikt worden voor de waardering. Ook MNT-Bakkenist werkt op deze manier. Elk competentiedomein in dit systeem kent een specifiek aantal aspecten. In zekere zin is daarmee dus al een afweegfactor geïntroduceerd. De systemen die helemaal niet met afweegfactoren werken zijn voornamelijk de niet-analytische systemen. Tot slot is van de drie overgebleven systemen onbekend of zij werken met afweegfactoren. Welke afweegfactoren precies gehanteerd worden in de verschillende systemen is helaas onbekend. Voor deze informatie dient een organisatie het systeem aan te schaffen of er daadwerkelijk mee te werken. Alleen van het ORBA systeem zijn de afweegfactoren openbaar. Een inhoudelijke vergelijking hierop tussen de systemen is dus niet mogelijk. Daarnaast maakt het feit dat sommige systemen niet altijd dezelfde afweegfactoren gebruiken de vergelijking nog lastiger. Het is maar net wat de betreffende organisatie belangrijk vindt en in hoeverre de objectiviteit van de waardering een issue is voor de organisatie Conclusie Uit de hiervoor gemaakte inhoudelijke vergelijking is gebleken dat de systemen, hoewel het in eerste instantie niet zo lijkt, toch op uiteenlopende gebieden van elkaar verschillen. Vrijwel geen enkel systeem is exact hetzelfde. Het volgende deel van deze scriptie gaat in op de toepassing van functiewaardering in de praktijk en op de toegankelijkheid van de systemen voor H&S Adviesgroep. 18

19 Vergelijkingsmatrix gezichtspunten Gezichtspunt Systeem ORBA CATS HAY USB ZFWS IFA FWG ISF/ SAO FUWA- SYS FWF Basys IFB Fuwa Leeuw NERF Bakkenistmethode ODRP- GFS MRF Rollenmodel van Baarda Aantal systemen die dit gezichtspunt hanteren Kennis en kunde Afbreukrisico Vaardigheden Communicatie Bezwarende omstandigheden - Optie - Optie Leidinggeven Probleemoplossing Bevoegdheden Overige eisen Werkzaamheden Vrijheden Oplettendheid Zelfstandigheid Complexiteit Aanvullende vorming Aantal gezichtspunten n.v.t. - Aanwezigheid van afweegfactoren Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Nee Ja Nee Onbekend Onbekend Onbekend Nee Nee - Tabel 3 Vergelijkingsmatrix gezichtspunten 19

20 Deel III Functiewaardering in de praktijk 20