Scherp zicht op NPS Hoe werken de voorlopers in Nederland met NPS? NPS-seminar N3Wstrategy, 9-2-2011 Onderzoek door Ellen de Lange-Ros, Faxion, Ellen@Faxion.nl, 06-33 923 776 Seminar N3Wstrategy door Nils Schmeling, Nils.Schmeling@N3Wstrategy.com, 06-204 12 172
Deelnemers aan het NPS-onderzoek
Hoe werken de voorlopers in Nederland met de Net Promoter Score? Hoe versterken organisaties de binding met hun klant? Welke methoden worden gebruikt voor klantenbinding? Hoe wijd verspreid is NPS inmiddels? Wat zijn ervaringen bij het werken met NPS? Aanleiding Hoe wordt NPS ingezet Geboekte resultaten Voordelen Nadelen
Werken met de Net Promoter Score
Werkt uw organisatie met... 26 9 NPS 7 Ja Nee, wel van plan Nee, niet van plan De resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op 26 organisaties in Nederland die werken met NPS.
Een aantal organisaties heeft al langer ervaring met NPS Hoe lang NPS? 28% 10% 31% Minder dan 1 1-2 2-3 Meer dan 3 31% Lang niet iedereen is starter, sommige organisaties hebben al meerdere jaren ervaring met NPS.
Zo wordt NPS vooral ingezet Bedrijfsbreed: Geldt voor alle afdelingen omdat uiteindelijk de klant beleving mede afhankelijk is van de goede werking van de gehele keten Bij klantcontacten/kanalen: Het wordt voornamelijk toegepast op de cruciale contactmomenten (in onze business is dat: claims, klachten, aanvragen etc.) Specifieke afdelingen: Voornamelijk binnen de operationele organisatie. Verbeterinitiatieven worden getoetst aan de klantfeedback. In klantonderzoek: alleen de vraag is toegevoegd in de kto onderzoeken
Belangrijkste voordelen van NPS Eenvoud en gebruiksgemak: Kort onderzoek met direct resultaat. Makkelijk en overal in de organisatie toepasbaar. Geeft inzicht: Helderheid omtrent klanttevredenheid (spiegel voorhouden) meer inzicht in daadwerkelijke klantenbinding (gaat verder dan het meten van de klanttevredenheid) Mooie KPI en leent zich goed voor benchmarken vestigingen Een metric, voorspellende waarde (financieel) gekoppeld aan omzet. Goede voorspeller van cross en upsell Klantgericht werken: Customer focus over brede lagen van de organisatie. Directe terugkoppeling van problemen waar klanten tegenaan lopen Een voordeel dat door veel organisaties wordt genoemd is eenvoud en gemak. Daarnaast geeft NPS extra inzicht en meer focus op de klant. Het is opvallend dat er weinig organisaties zijn die financiële verbeteringen noemen, of groei in zaken als omzet en marktaandeel.
Resultaten zijn nog vaak onder verwachting! Resultaten? 10% 43% 48% Boven verwachting Volgens verwachting Onder verwachting Er zijn relatief veel organisaties (bijna de helft!) waarbij de resultaten van NPS onder verwachting zijn.
Focus bij NPS nog vaak op kritische klanten 23 11 6 Focus bij verbeteren 2 Kritische klanten Enthousiaste klanten Neutrale klanten Superpromoters De focus bij verbeteracties nav NPS ligt vaak nog op kritische klanten. er is nog relatief weinig aandacht voor enthousiaste klanten en superpromoters. Daar ligt voor veel organisaties een kans.
Belangrijkste nadelen van NPS Teveel nadruk op score zelf, korte termijn: De score wordt een doel op zich, terwijl klantgerichtheid meer in de cultuur zou moeten komen. Verdieping mist: NPS geeft geen achtergrond in het waarom. Hiervoor zal je altijd zelf door moeten vragen, dat vergeten bedrijven weleens. niet te benchmarken, altijd nog meer info nodig Het is lastig om verbanden met alle andere bedrijfstargets te bewijzen, alhoewel ze er overduidelijk wel zijn. Het vereist een grote cultuurverandering. verschil in ontwikkeling van klanttevredenheid en NPS, verklaringen zijn er niet altijd Momentopname, afhankelijk: In meten van NPS zit vooral op touch point niveau veel ruis. Een simpele 5- puntstevredenheidsschaal is daar meestal toch echt meer valide. Vanwege fluctuaties in NPS is acceptatie bij MT laag, hierdoor wordt er weinig noodzaak gevoeld om de verbeterpunten van de klanten om te zetten in acties Discussie over toepasbaarheid in Nederlandse cultuur, negatief cijfer in telecom werkt niet motiverend Uitleg concept: Onze manier van meten is niet transparant en daardoor is het een black box waar te weinig mee gedaan wordt NPS blijft nog te veel het dashboard: de nadruk ligt op scores/meten en niet op het realiseren van een klantgerichte organisatie. Ook het dashboard zelf geeft overigens problemen: te weinig inzicht, een momentopname, het concept van NPS is niet voor iedereen duidelijk.
Belangrijkste behaalde resultaten met NPS Betere inzichten: Inzicht m.b.t. trend en loyalty positie t.o.v. concurrentie Klantwaarde gekoppeld aan tevredenheid Externe focus: De relatie met onze klanten staat meer op de kaart. Positieve resultaten en verbeteringen: In UK meer winst per klant en verminderde churn, in NL nog geen resultaten. groei Geen resultaten: Geen. We hebben dit gemeten maar niet iets specifieks mee gedaan. De score is nu één van de vele vragen in het klanttevredenheidsonderzoek. De resulaten met NPS liggen bij de meeste organisaties op het vlak van inzicht en externe focus. Er zijn slechts twee organisaties die groei of winst realiseren met NPS. Ook daar ligt er voor veel organisaties nog een kans.
NPS is in mijn organisatie vooral... 20 12 NPS is vooral... Manier van meten Manier van werken NPS is nog erg vaak een manier van meten en niet een manier van werken. De implementatie van NPS is dan te vergelijken met het implementeren van het dashboard van een Ferrari. Het ziet er indrukwekkend uit, maar zolang je nog rijdt in de motor van een FIAT ga je echt niet harder.
Zo wordt NPS nog niet ingezet Marktaandeel? Omzetgroei? Enthousiasme van klanten? Het is opvallend dat er weinig organisaties zijn die financiële verbeteringen noemen, of groei in zaken als omzet en marktaandeel dankzij NPS. Wel kunnen sommigen een verband aantonen tussen NPS en groei (analyse!), maar zij geven weinig aan hoe het gedachtengoed van NPS dan wordt ingezet om te groeien. Hoe kan NPS de motor zijn achter groei? Dat is voor veel bedrijven nog een mysterie!
Alleen zo wordt NPS de motor in je organisatie. Dan implementeer je niet alleen het dashboard, maar ook de motor van de Ferrari. Stop met de verslaving aan slechte winsten. N3Wnps! Essentieel is dan ook het basisprincipe van NPS: stop met de verslaving aan slechte winsten. Biedt mooie diensten waar klanten in alle vrijheid en tevredenheid voor willen kiezen. Stuur op enthousiasme van je klanten.
Meet de kabouters op je parkeerplaats Het implementeren van NPS als dashboard alleen zal je weinig opleveren. Dan kun je beter het aantal kabouters op je parkeerplaats tellen. Dat levert ook niets op, maar kost in elk geval een boel minder moeite!
Meer weten? Facts in Action Over implementeren van NPS en verbetertrajecten: Nils Schmeling, http://www.n3wstrategy.com Over scherp zicht op je klant en precies meten wat je klant wil: Ellen de Lange-Ros, www.faxion.nl, 06-33 923 776
Bijlagen
Klantenbinding versterken
Hoe meet u de binding met uw klant? 38 29 22 Marktonderzoek Persoonlijke gesprekken KPI s Klantbinding meten Marktonderzoek is nog steeds de dominante manier om de klantenbinding te meten, maar ook persoonlijke gesprekken en KPI s worden breed ingezet.
Klantenbinding, targets en beloning 20 13 8 10 14 6 14 Klantenbinding in targets Klantenb invloed op beloning Ja, voor iedereen Ja, voor sommigen Nee Ja, voor iedereen Ja, voor sommigen Alleen indirect Nee Klantenbinding zit lang niet bij iedereen in de targets en is ook nog lang niet overal van directe invloed op de beloning. Het is wel belangrijk, maar we belonen er niet naar...
Werkt uw organisatie met... 26 Lean Six Sigma is de geaccepteerde verbetermethodiek Er zijn cursussen voor gevolgd maar in praktijk gebeurt er weinig mee 9 7 12 1 4 7 11 NPS Lean Ja Nee, wel van plan Nee, niet van plan Ja, langer dan 1 jaar Ja, korter dan 1 jaar Nee, wel van plan Nee, niet van plan Nee, verbeteren anders Er zijn meer organisaties hier die werken met NPS dan met Lean (niet verrassend). Kennispool van NPS-ers!
Zowel functionele als emotionele aspecten zijn belangrijk bij verbeteracties 21 16 15 10 9 Verbeteracties focussen op Functionele verb processen Communicatie naar klant Houding medewerkers Functionele verb produkten Emotionele beleving klant
Hoe verhogen klantenbinding? Verhogen loyaliteit van bestaande klanten Veranderen cultuur en houding 25 25 Verhogen percentage fans of promoters Betere marketing en communicatie 22 24 Verlagen percentage ontevreden klanten 21 Verbeteren interne processen Verhogen motivatie van medewerkers 18 18 Vergroten levensduur van bestaande klanten Innovatie produkten en diensten 16 16 Vergroten sales onder bestaande klanten 13 Verhogen gemiddelde tevredenheid klanten 10 Nieuwe klanten aantrekken 8 Innovatie technologie 4
Verwachtingen klanten overtroffen? 21 11 Overtreffen Voldoen aan 9 Onvoldoende Verwachtingen van klant
Medewerkers zijn wisselend tevreden 15 12 1 5 2 4 Medewerkers-tevredenheid 25-50 50-60 60-70 70-80 80-90 Boven 90
Aanleiding voor starten met NPS focus op klantenbinding Inzicht krijgen in meer dan alleen kwaliteit/tevredenheid Is rijker aan informatie dan reguliere klanttevredenheidsonderzoeken en geeft een meetbare target Meten van Klantloyaliteit Klant tevredenheid onderzoek anders opgesteld en toen gekeken naar nieuwe opzet Verbeteren van kwaliteit van alle klantprocessen en komen tot hogere klanttevredenheid en hogere mate van aanbeveling omslag naar klantgericht werken Aanvulling op KTV en loyaliteit verdieping op klanttevredenheidsmeting loyaliteit meten en vergroten klanttevredenheid was een moment opname en er werden klanten verloren link met groei Financiele crisis en de roep om klantcentraal klanten centraal stellen naast fin. doelen We waren op zoek naar een goed 'communiceerbare' maat voor klantenbinding klanten centraal stellen naast fin. doelen Mooie KPI en leent zich goed voor benchmarken vestigingen Koppeling mogelijk aan financiële resultaten en benchmark mogelijkheden aanbeveling is al jaren bekend als een belangrijke reden voor aanschaf door onze consumenten Klant tevredenheid onderzoek anders opgesteld en toen gekeken naar nieuwe opzet Directe sturing serviceproces eenvoudig Goede ervaringen in de UK vestiging hebben geleid tot een company wide uitrol. loyaliteit meten en vergroten Corporate initiatief Slechte scores op basis van benchmarkstats Artikel in de Harvard Business Review benchmarking Nieuw inzicht, groeiend vertrouwen in noodzaak en toepasbaarheid NPS eenvoudig Internationaal initiatief Goede ervaringen in de UK vestiging hebben geleid tot een company wide uitrol. Corporate initiatief Slechte scores op basis van benchmarkstats Artikel in de Harvard Business Review benchmarking Nieuw inzicht, groeiend vertrouwen in noodzaak en toepasbaarheid NPSIs door onze moedermaatschappij internationaal ingezet als een pilot. In Nederland zijn wij in 2006 bij dit project aangehaakt, welke nu een onderdeel maakt van onze Market Management organisatie. Nieuwe cmo introduceerde destijds onbekend omdat andere bedrijven dat ook doen Introductie van 1 methodiek voor alle bedrijfsonderdelen Internationaal initiatief
Hoe wordt NPS vooral ingezet Bedrijfsbreed: In vrijwel alle bedrijfsonderdelen Bedrijfsbreed Geldt voor alle afdelingen omdat uiteindelijk de klant beleving mede afhankelijk is van de goede werking van de gehele keten per divisie om verbeterpunten op te pakken Alle afdelingen, alleen als doelstelling, nog geen verbeterplan overal wordt NPS toegepast! intergraal Organisatiebreed m.n. voor performance-verbetering en uiteindelijk meer loyale klanten en dus meer business bedrijfsbreed Bij klantcontacten/kanalen: Het wordt voornamelijk toegepast op de cruciale contactmomenten (in onze business is dat: claims, klachten, aanvragen etc.) Wereldwijd op de belangrijkste touchpoints met de klant Service op afdelingen met klantcontact in welke vorm dan ook, doel is te toetsen in hoeverre onze klanten dermate tevreden zijn dat ze het ook uitdragen Vooral in de kanalen (Face, click en call), maar ook algemeen op segmenten en product(processen) 1. om verbetergebieden te prioriteren en om verbeteracties te benoemen; 2. na klantcontact nps vragen en dit terugkoppelen aan medewerkers/teams; 3 pilot met nabellen van alledrie de groepen om de individuele klantbeleving te verhogen Klantenservice Specifieke afdelingen: inzicht, beoordeling, met toepassen op klantbenadering en accountmanagement net gestart marketing mondjes maat op afdelingen... vooral CLF Voornamelijk binnen de operationele organisatie. Verbeterinitiatieven worden getoetst aan de klantfeedback. Top-down binnen de hele commerciele tak van het bedrijf, top-down wordt voorlopig alleen gebruikt binnen afdelingen met direct klantcontact. Gemeten wordt een score en de reden voor deze score. Met de uitkomsten wordt gekeken naar procesverbeteringen, cultuurveranderingen en communicatieverbeteringen. Resulaten zijn er nog niet behalve een beginnende cultuur-omslag. Met name nog alleen gemeten. Binnen het Commercieel cluster worden deze wel steeds meer besproken. Doel is bewustwording bij de medewerkers. Samen werken aan een klantgerichte organisatie. Dit gaat steeds beter. product marketing: product performance meten bij service: om deeigen performance te meten In klantonderzoek: alleen de vraag is toegevoegd in de kto onderzoeken Klanttevredenheidsonderzoek als deelvraag In ongoing klanttevredenheidsonderzoek (respons ca. 200.000 per jaar) Op strategisch, tactisch en operaioneel niveau binnen de klant. KTV in kaart brengen en verbeterplannen Overige antwoorden: Vooral voor marketingdoeleinden, gericht op het enthousiasmeren/ binden van onze klanten. inzicht m.b.t. trend en loyalty positie t.o.v. concurrentie Marketing, communicatie middels intranet Benchmark, extra input voor analyse voor aanbrengen focus teveredenheidverbetering toepassing gaat dit jaar starten weet niet Nog weinig
Belangrijkste behaalde resultaten NPS Betere inzichten: inzicht m.b.t. trend en loyalty positie t.o.v. concurrentie Het maken van gerichte verbeterplannen Bewustwording klantenrelaties intern hoge scores, sterke fluctuatie, Service gaat het opnemen als KPI, management begins to value it Inzicht dat zoals wij in de markt ervaren worden (kandidaatgericht) ook uit de NPS blijkt Betere inzichten in klantreacties, verbeteringen invoeren op plaatsen waar directe klantcontacten plaatsvinden, betere afstemming op elkaar van klantprocessen sales, levering, service, aftersales, billing etc. Klantwaarde gekoppeld aan tevredenheid Externe focus: Het bedrijf meer extern gericht krijgen, inzicht in drivers voor client loyalty en vertaling van verbeteringen binnen het hele bedrijf/sturing van change budgetten op client needs Bedrijfsfocus op klantgerichtheid De relatie met onze klanten staat meer op de kaart. Er wordt geprobeerd om op een andere manier marketing te bedrijven. klantfocus Daadwerkelijk meer werken en denken vanuit klantperspectief. Positieve resultaten en verbeteringen: De klant kan beter aangeven wat er wel of niet goed gaat volgens zijn/haar beleving. Objectief bewijs van wat we al wisten, waardoor nu acties ondernomen kunnen worden neuzen dezelfde kant op, hogere tevredenheid van klanten In UK meer winst per klant en verminderde churn, in NL nog geen resultaten. groei sterke stijging van de NPS score op Closed Loop Feedback closed loop programma's Geen resultaten: nog niet bekend Inzicht, verder nog niet onbekend te kort geleden mee begonnen om iets over te kunnen zeggen weet niet geen. We hebben dit gemeten maar niet iets specifieks mee gedaan. De score is nu 1 van de vele vragen in het klanttevredenheidsonderzoek. Vreemde vraag: NPS levert inzichten, geen resultaten. door deze inzichten om te zetten in acties (verbeteringen) kan je resultaten behalen, waarbij het meest directe resultaat de verhoging van de NPS zal zijn. geen wordt niet op gestuurd Er is nog weinig concreets mee gedaan. Nog niet van toepassing Lastig vast te stellen
Belangrijkste voordelen van NPS Eenvoud en gebruiksgemak: Kort onderzoek met direct resultaat. Makkelijk en overal in de organisatie toepasbaar. Eenvoudig uit te leggen, aangetoonde correlatie met groei. Veel andere bedrijven als benchmark en vergelijking Kort en bondig transparante methode die vooral inzichten geeft in wat klanten werkelijk bezig houdt een makkelijk vergelijkbaar cijfer met andere organisaties sterke score die goed hanteerbaar is snel overzicht Simpele, makkelijk te begrijpen score voor alle lagen van het bedrijf. 1 score die alle aspecten van het bedrijf meet. eenvoudig korte simpele vraag Eenvoud Duidelijker voor de klant en eenvoudiger te begrijpen voor de operationele organisatie Geeft inzicht: Helderheid omtrent klanttevredenheid (spiegel voorhouden) Geeft een duidelijk inzicht in het belang van het hebben van Promoters. Inzicht inzicht m.b.t. trend en loyalty positie t.o.v. concurrentie Mooie KPI en leent zich goed voor benchmarken vestigingen een metric, voorspellende waarde (financieel) gekoppeld aan omzet. Goede voorspeller van cross en upsell meer inzicht in daadwerkelijke klantenbinding (gaat verder dan het meten van de klanttevredenheid) Klantgericht werken: Customer focus over brede lagen van de organisatie. als kpn het goed zou doen, zou er vanuit de klant gedacht en gewerkt worden niet zo zeer de score alswel de 'dwang' op loop te closen Met nieuw elan werken vanuit klanten en hun stem in het geheel. grote mate van differentiatie; motivatie aan iedereen Het gaat over loyaliteit en dat is meer dan tevredeneheid Koppeling naar klantloyaliteit, stimuleren gedragsverandering Directe terugkoppeling van problemen waar klanten tegenaan lopen Overige: Positieve focus en aanpak Het geeft de urgentie aan om de klantbenadering echt te veranderen. Satisfied customers are not your customers. kan ik nog niet beoordelen voordelen is dat je een net promoter cultuur kan creeren weet niet
Belangrijkste nadelen van NPS Teveel nadruk op score zelf, korte termijn: makkelijk teveel nadruk op score an sich ipv programma. De score wordt een doel op zich, terwijl klantgerichtheid meer in de cultuur zou moeten komen. In B2B voor large corporates is schaalgrootte een issue voor statistisch relevante conclusies en operationeel veel werk. Lange termijn indicatoren en effecten hiervan op langere termijn zijn lastig in een operationele, korte termijn gerichte organisatie te brengen De praktische invulling. Lastig om te bepalen wat de drivers zijn. Focus op korte termijnresultaten, terwijl het gaat om opbouw/ versterken klantrelatie (=langere adem) XXX heeft het niet als lange termijn strategie ingevoerd waarbij alle activitieten gerelateerd zijn aan nps Balans korte termijn financiele sturing en lange termijn klantenbinding Interne silos, overfocus op korte termijn Verdieping mist: Indien enkel NPS gemeten wordt, is dit te summier. Er blijft behoefte aan vervolgvragen, dit kan echter op beperkte schaal. NPS geeft geen achtergrond in het waarom. Hiervoor zal je altijd zelf door moeten vragen, dat vergeten bedrijven weleens. niet te benchmarken, altijd nog meer info nodig Het is lastig om verbanden met alle andere bedrijfstargets te bewijzen, alhoewel ze er overduidelijk wel zijn. Het vereist een grote cultuurverandering. verschil in ontwikkeling van klanttevredenheid en NPS, verklaringen zijn er niet altijd Net Promoter Score vertelt je niet wat je moet doen om te verbeteren Momentopname, afhankelijk: In meten van NPS zit vooral op touch point niveau veel ruis. Een simpele 5-puntstevredenheidsschaal is daar meestal toch echt meer valide. Ontzettend afhankelijk van het moment (momentopname), het feit dat de bevolking in Nederland een 7 of een 8 als uitstekend ervaart en dus niet een 9 of een 10 wilt geven en het uitrekenen van economische waarde van de verschillende groepen. Vanwege fluctuaties in NPS is acceptatie bij MT laag, hierdoor wordt er weinig noodzaak gevoeld om de verbeterpunten van de klanten om te zetten in acties Discussie over toepasbaarheid in Nederlandse cultuur, negatief cijfer in telecom werkt niet motiverend Internationale vertaling: cultuur-/landgevoelig door internationale karakter moeilijk om lokaal de gewenste info te krijgen De scores lenen zich niet zo voor de europese cultuur. Wie geeft een 10? en een 6 is toch ook voldoende? Uitleg concept: Uitleg principe Onze manier van meten is niet transparant en daardoor is het een black box waar te weinig mee gedaan wordt Overige antwoorden: Nog niet volledig gedragen. Verschil ten opzichte van KTV feedback vragen blijft lastig, dus als de vragen niet worden toegestuurd, dan geen informatie een tevreden klant hoeft niet aan te bevelen omdat hij/zij dat niet doet en ontevreden klanten kunnen zorgen voor een slecht word of mouth en anderen er toe aan zetten voor je organisatie te kiezen. Alleen NPS is mager, klanttevredenheid blijft ook van belang. Echter in communicatie is deze twee naast elkaar wel lastig. geen Juiste tooling implementeren, weerstand tegen verandering aardig wat, maar desalnietemin is het toch interessant, naast andere onderzoeksinstrumenten Collega's zien de voordelen niet. weet niet kan ik nog niet beoordelen
Hindernissen bij realiseren klantenbinding Weinig geloofwaardigheid, weerstand, mensen zien het als extra werk ("we hebben al genoeg te doen" wordt vaak benoemd). Grenzen tussen afdelibgen en processen Complexe processen / houding en gedrag medewerkers. afstand tot de klant Doorzetten van procesverbetering angst voor privacy schending commitment op de touchpoints; het zoeken naar de juiste balans tussen tijdbesteding aan verkoopproces en klanttenbinding Cultuur: teveel intern gericht ipv denken vanuit de klant sterke financiële sturing interne organisatie Wie is verantwoordelijk voor monitoring/sturing opvolging acties? de hele organisatie mee krijgen Geen follow up door onderneming, organisatie blijft achter in verbetering gebrek aan informatie Wijzigingen in organisaties & contactpersonen budget, ook andere prioriteiten, capaciteit weet niet Alle aspecten/disciplines van de organisaties hebben een bijdrate in het succes van klantenbinding. budget Actiematig in plaats van programmatisch denken sales driven / stock driven (korte termijn) vs nps (lange termijn) Eenerzijds een (veelal onterechte) tegenstelling tussen 'deliver the budget' en klanttevredenheid/kwalliteit e.d.. Anderzijds het idee dat 'we' het na een paar jaar aandacht vragen voor klant en klantbeleving wel weten: "we zijn er nu wel". Wat levert t op? >>> die vraag leeft bij veel medewerkers Het denken en handelen vanuit de eigen werkelijkheid. focus De veelgehoorde kreet: "die trouwe gasten komen toch wel, daar hoef ik niet in te investeren" Bereidheid tot het meehelpen in de opbouw van infrastructuur die continu onderzoek mogelijk maakt Intern organisatorische hindernissen om kanalen op elkaar aan te paseen. Zodat zij met en klantbeeld en dezelfde taal spreken. Verankering in de bedrijfscultuur, optimale samenwerking tussen de afdeling (marketing, de lijn en bedrijfsbureau dat burgers niet als klanten worden gezien Diversiteit aan klanten en hoe we hier op inspelen prioriteit voor collectieve belangen t.o.v. individueel belang goede businesscase, cltv ontbreekt korte termijn winst gaat voor structurele aanpak change, focus diversiteit aan merken en producten Geen focus (senior-)management op churn reductie, weinig budget, agressieve verkoopmethode verschillende visie afdelingsverantwoordelijken t.a.v. bestaande en nieuwe klanten ( v.b. focus marketing vaak op nieuwe klanten!.. Acceptatie en goede communicatie over de resultaten Het worden er teveel om ze allemaal persoonlijk te kunnen blijven benaderen. intern gerichte KPI's momenteel geen hindernissen Weerstand tegen nieuwe manier van werken, focus op de korte termijn kostenbesparing interne weerstand issues van klanten voldoende prioriteit geven bij productverbeteringen, betaalbare service aanbieden (buiten garantie) Collega's overtuigen dat het ook anders kan.