De toekomst van consultancy

Transcriptie

1 De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510

2 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy? Flexibel, communicatief sterk, goed in relaties opbouwen en overtuigend, zo wordt een consultant door velen omschreven. Consultants overtuigen bedrijven al jaren van hun toegevoegde waarde en zijn dé oplossing voor strategische knelpunten en managementproblemen. Maar ineens slaat de crisis toe, wat zorgt voor bezuinigingen, ook op het team adviseurs dat je wekelijks grote bedragen betaalt. Of zijn zij juist degene die je kunnen vertellen hoe je deze barre tijden kan overleven? Waar gaat het heen met de consultant, hoe ziet de toekomst eruit? Teska Koch, studente Master Business Administration (richting Management Consulting) aan de Vrije Universiteit Amsterdam gaat in gesprek met Korik Alons, Strategy Utilities Industry bij Accenture Management Consulting. What s past is prologue Om de hedendaagse consultancy te begrijpen zal je eerst naar de geschiedenis moeten kijken. Consultancy heeft een rijke historie dat begint in de vroege jaren van Vanaf de jaren 20 werden ze vooral ingehuurd door top management om beslissingen te legitimeren. Zo was het top management niet direct aansprakelijk voor de eventuele negatieve gevolgen. In de jaren daarop zijn ze onder anderen eigen strategieën gaan adviseren aan de bedrijven; de strategische consultant was geboren. Dit bleef een belangrijk speerpunt, naast nieuwe werkzaamheden zoals het geven van perspectieven op de bedrijfscultuur. De grote externe veranderingen zoals globalisatie, technologische vooruitgang en de opkomst van financiële systemen, hebben ertoe geleid dat strategische consultants geconfronteerd worden met nieuwe competentiegebieden en diensten en dat ze zich moeten blijven aanpassen aan de markt, zoals ze dat altijd hebben gedaan. Help, de crisis! Er is nog een stukje geschiedenis terug te zien in de huidige consultancy. Het legitimeren van grote beslissingen is en zal altijd deel van het segment blijven. Zeker in tijden van crisis wordt hier gretiger gebruik gemaakt. Korik Alons vertelt dat het nou eenmaal makkelijker is

3 voor top management om een buitenstaande partij keuzes te laten beoordelen omdat deze er objectief naar kijkt. Daarnaast, worden grote beslissingen dan ook eerder aanvaard door de werknemers, omdat een externe adviseur geen/beperkt belang heeft. Zo worden consultants soms gebruikt bij het overbrengen van slecht nieuws aan de werknemers. Volgens Korik Alons speelt strategie ook nog steeds een belangrijke rol bij de consultancy firms. De klassieke consultancy huizen waren gericht op het advies geven aan een klant. Die ging vervolgens zelf aan de gang om het gekregen advies te implementeren. De rollen waren veel meer gescheiden dan nu. Door de crisis is het soort advies dat je aan de klant geeft verandert. Voordat de crisis was de vraag vanuit de klant veelal gericht op groei en overname. Nu wordt er meer gekeken naar kostenreductie en andere business modellen om de klant op een andere manier te benaderen. Dit gaat gepaard met thema s als inzicht krijgen in de wens van de consument en inzicht krijgen in je eigen processen door het gebruik van analytics (diepgaande en gedetailleerde inzichten halen uit data om daarmee te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen). Consultancy anno 2013 Consultancy heeft dus veel veranderingen meegemaakt in de geschiedenis en zich aangepast aan de huidige crisis. Hoe zit consultancy er tegenwoordig uit? Wat je voornamelijk ziet is dat klanten willen dat je ze helpt om de waarde die je hebt gezien te realiseren. Doordat nu veel bedrijven de kosten moeten reduceren (of juist kunnen groeien nu, als zij een van de bedrijven zijn waarbij het juist wel goed gaat) willen ze niet alleen weten hoe dat moet (advies), maar ook dat het daadwerkelijk gebeurt (implementatie). Korik Alons ziet dit ook direct terug in de praktijk. In een recente opdracht heeft hij na eerst een voorstel te schrijven nu de opdracht gekregen om dit te realiseren en de organisatie daaromheen in te richten. Volgens hem is het interessant om een vastgestelde strategie ook te executeren. Het is gaaf om te zien wat je advies nu echt teweeg kan brengen binnen de organisatie. Consultancy is in de afgelopen jaren dus een weg ingeslagen waar strategie wordt gecombineerd met implementatie. Dit is terug te zien in de diensten die bijvoorbeeld Accenture aanbiedt aan de klant. De werkzaamheden bij Accenture NL zijn heel erg breed. De organisatie bestaat uit drie delen: management consulting, outsourcing en technology

4 consulting. We helpen de klanten bij het vaststellen van de waarde die te behalen is. Dit kan door middel van een nieuwe strategie, nieuwe markten betreden of een investerings- of reductieplan. Maar belangrijker is dat we de klant helpen om dit ook te realiseren. Dit houdt bijvoorbeeld in: organisatieveranderingen, implementeren van nieuwe systemen/technologieën, of kostenbesparing door outsourcing. Niet alle consultancies slaan deze richting in, er zijn nog weinig die dit aanbieden. Toch voorziet Korik Alons dat dit meer gaat komen omdat het ook meer gevraagd gaat worden vanuit de klant. Wij zijn hier nu goed voor gepositioneerd. De vraag is niet of de rest gaat volgen, maar wanneer. Toekomst Strategie zal waarschijnlijk altijd een belangrijk onderdeel blijven van de dienst die de consultants aanbieden. Maar om je te onderscheiden van de concurrenten moet je als consultant toch ook gaan richten op de realisatie van het gegeven advies. Zo wordt er voorkomen dat de klanten een advies krijgen maar niet weten wat ze er mee moeten. Dan heeft de consultant weinig toegevoegde waarde. En die toegevoegde waarde is juist zo belangrijk om te laten zien aan de klant, aangezien die ook steeds veeleisender wordt. De klanten nemen geen genoegen meer met de dienst die 20 jaar geleden werd geleverd. Dit komt voor een deel doordat de kwaliteit beter te meten is. De klanten hebben bepaalde verwachtingen gecreëerd omdat ze al eerder met een consultant hebben samengewerkt. Daardoor vragen ze een bepaald niveau wat minimaal hetzelfde, maar liever hoger is dan de vorige keer. Het zit in de natuur van de mens om elke keer meer te willen, aldus Korik Alons. Door de toegenomen concurrentie is het steeds moeilijker om klanten te binden en te voorkomen dat ze naar de concurrent stappen. Je zult je moeten blijven ontwikkelen opdat je de kwaliteitseisen kan overtreffen. Ook zo kun je de gevolgen van globalisering tegengaan. Zo vertelt Korik Alons; De concurrentie zit niet meer alleen in Nederland, maar over de hele wereld. Een consultant uit het buitenland laten overkomen is niet meer zo lastig, zeker door de technologie van tegenwoordig. Om de veeleisendheid te beantwoorden moet de kwaliteit keer op keer beter zijn.

5 Partnerships Korik Alons voorziet nog een meer toekomstige verandering in consultancy. Doordat er een nieuwe richting is ingeslagen door implementatie aan te bieden als consultant, kan er op meerdere manieren meer integratie plaatsvinden. Bij Accenture bieden we outsourcing. Dus dan nemen we bijvoorbeeld een deel van de administratie van de klant over, zoals een callcenter. Het blijven wel gescheiden bedrijven, maar feitelijk ben je aan het werk voor die organisatie. Ik voorzie dat dit meer gaat gebeuren. Dit kan nog veel breder dan callcenters. Het kan ook plaatsvinden op het gebied van IT, R&D en andere gespecialiseerde afdelingen. Uurtje Factuurtje? Nu werken consultants in opdracht van de klant en de facturatie van hun werkzaamheden zijn gebaseerd op het aantal uur dat ze aan de opdracht hebben gewerkt. Vaak wordt dit tot op de minuut geregistreerd. Dit maakt het lastig voor de klant om te controleren of de tijd echt besteed is aan zijn/haar opdracht en het geeft de consultant het gevoel constant gecontroleerd te worden. Geen fijne manier van werken dus. Daarom zou het volgens Korik Alons ideaal zijn om naar een nieuwe manier van samenwerken te gaan. Een samenwerking waarbij consultants en de klant elkaar zien als partner; samen de agenda van de klant realiseren en beiden verantwoordelijk zijn voor de resultaten. De consultant zou een fee ontvangen afhankelijk van waarde voor de klant. Wanneer er door het gegeven advies geen waarde wordt gecreëerd mag hij/zij hier (deels) op afgerekend worden. Maar wanneer het wel een succes blijkt te zijn ontvangt de consultant ook een gepaste beloning. Dit is een grote stap in vergelijking met het uurtje factuurtje van tien jaar geleden, maar toch is deze verandering al zichtbaar. Het zorgt voor meer verbondenheid met de klant en meer verantwoordelijkheidsgevoel bij de consultant. Dit is volgens Korik Alons een ideale situatie. Waarom zou je geld moeten verdienen aan een duidelijk slecht advies? Als het niet blijkt te werken, waarom zou je dan als consultant toch succes moeten behalen hiervan? Hoe kan je dan trots zijn op je werk? Wanneer je die verbondenheid hebt en je samenwerkt zijn de klant en de consultant tevreden en is het eigenlijke doel van de consultant gerealiseerd. Zou in dat geval een interne consultant niet een betere uitkomst zijn? Nee, niet altijd zegt Korik Alons, want je behoudt als klant de voordelen van de externe consultant, namelijk de

6 capaciteiten binnenhalen die je zelf niet in huis hebt, advies dat op tijdelijke basis nodig is en een objectieve blik. De toekomst van de consultant zal dus nog veel veranderingen met zich mee brengen. Een ding is zeker, het blijft een vakgebied waar consultancies vooral zelf een richting moet zoeken waar in de toekomst vanzelf vraag naar komt. Dus de consultants weten wat ze moeten doen: blijven kijken in die glazen bol.