Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com
De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of dissatisfaction with the status quo is institutionalised 2. We can and we will do it (high level of self confidence) 3. We want US to do it (the sense of US, alignment towards a common vision) 4. Change is an opportunity and not a problem 5. Intensity Hoe een hoogperformante organisatie creëren via een geïntegreerd performantiemanagementsysteem? www.bmcons.com - 2 -
- 3 - Performance Management Visioning Process Performantie Management Missie, doelstellingen, strategie Prestatiemeting Bijsturingsactie Te besturen eenheid
- 4 - Performance Management Een proces van MOTIVERING van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier
- 5 - Elementen van het visioning process Belang van groepsparticipatieve strategieprocessen Trends in de omgeving Missie Welke tendensen beïnvloeden onze organisatie? Welke rol moeten wij vervullen? Waarden Doelstellingen Wat willen wij realiseren? Welke prestatieindicatoren kunnen we gebruiken om de vorderingen te meten Prestatieindicatoren Strategieën Strategische initiatieven Hoe kunnen we onze doelstellingen waarmaken? Welke acties moeten we nemen?
Voorbeeld: Missie BMW after sales services Het is onze missie om als betrouwbaar technologisch kenniscentrum onze verdelers te voorzien van hoogkwalitatieve ondersteuning, advies, begeleiding en logistieke services en samen met hen in een win-win relatie te zorgen voor (1) het waarborgen van het rijplezier en de tevredenheid van onze eindklanten, (2) Het borgen van het BMW merkimago in de markt (3) Een duurzame winstgevende groei en (4) Een stabiele werkomgeving waar medewerkers in een sfeer van vertrouwen, openheid, betrokkenheid en respect maximale groeikansen kunnen grijpen en fier kunnen zijn op hun werk www.bmcons.com - 6 -
- 7 - Doelstellingen We willen de marktleider worden De referentie zijn op het vlak van kwaliteit Een aantrekkelijk bedrijf vormen voor onze medewerkers
- 8 - De Strategy Map: in kaart brengen van de totale strategie Marktleider worden «Excellence» voor de aandeelhouder Nieuwe klanten Klantentrouw Slanke overhead diensten Verkoop & Marketing vaardigheden Account Management Product innovatie Service kwaliteit Leveren van totaaloplossing Onderzoek & ontwikkeling Expertise en ervaring Klantentevredenheid Medewerkerstevredenheid
- 9 - Sterkte-Zwakte analyse Marktleider worden «Excellence» voor de aandeelhouder Nieuwe klanten Klantentrouw Slanke overhead diensten Verkoop & Marketing vaardigheden Account Management Product innovatie Service kwaliteit Leveren van totaaloplossing Onderzoek & ontwikkeling Expertise en ervaring Klantentevredenheid Medewerkerstevredenheid
- 10 - Planning van Strategische Initiatieven Marktleider worden «Excellence» voor de aandeelhouder Nieuwe klanten Klantentrouw Slanke overhead diensten Verkoop & Marketing vaardigheden Account Management Product innovatie Service kwaliteit Leveren van totaaloplossing Strategic Initiatief Strategic Initiatief Onderzoek & ontwikkeling Expertise en ervaring Klantentevredenheid Medewerkerstevredenheid
- 11 - Ontwikkeling van een Balanced Scorecard Marktleider worden «Excellence» voor de aandeelhouder Nieuwe klanten Klantentrouw Slanke overhead diensten Verkoop & Marketing vaardigheden Account Management Product innovatie Service kwaliteit Leveren van totaaloplossing Medewerkerstevredenheid Prestatiemaatstaven Prestatiemaatstaven Onderzoek & ontwikkeling Expertise en ervaring Klantentevredenheid
- 12 - Performantie-Indicatoren Financieel Actual Target Variantie P Δ t-1 Marktaandeel Omzetgroei Excellence voor de aandeelhouder EVA Nieuwe klanten Omzet nieuwe klanten Klantentrouw Omzet van bestaande klanten 12 % 122 256 253 103 730 821 15 % 100 000 250 000 750 000 3 % 22 256 3 103-19 179 Klanten Target Variantie P Actual Δ t-1 Klantentevredenheid Klantentevredenheidsindex # klachten Leveren van totaaloplossingen % Omzet van totaaloplossingen Service kwaliteit % gehaalde afspraken 7,3 7 13 % 98 % 7,5 10 15 % 95 % -0,2-3 -2 % 3 %
- 13 - Performantie-Indicatoren Interne processen Target Variantie P Actual Δ t-1 Account management % Omzet onder account management Slanke overhead services Overhead kosten / Omzet 33 % 13 % 30 % 15 % 3 % -2 % Innovatie & Leren Target Variantie P Actual Δ t-1 Verkoop & Marketing vaardigheden Expertise en ervaring Medewerkerstevredenheid Product innovatie R&D score salescoaching (/10) Medewerkersrotatie Jobrotatie # dagen training Medewerkerstevredenheid index # Vrijwillige vertrekkers % omzet van produkten < 3 yr O&O budget 8,2 21 % 5 % 11 6,3 12 42 % 47 397 7 10 % 6 % 20 7 5 50 % 45 000 1,2 11 % 1 % 9-0,7 7-8 % 2 397
- 14 - Balanced Scorecard zorgt voor afstemming Strategie Acties Prestatiemaatstaven Belang van een Enabling Performance Measurement system
- 15 - Principes van de Strategiegerichte Organisatie 2. Beschrijven van de strategie in operationele termen A. Strategy map B. Balanced Scorecard C. Streefcijfers bepaald D. Strategische Initiatieven bepaald E. Verantwoordelijkheden gedefinieerd 1. Mobiliseer tot verandering dankzij sterk en motiverend leiderschap A. Commitment van de top leiding B. Case for change duidelijk bepaald C. Betrokken leadership team D. Visie en strategie helder omschreven E. Nieuw besturingsproces is duidelijk F. Projectleider aangeduid 3. Alignering en cascadering A. Corporate rol duidelijk gedefinieerd B. Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie C. Alle ondersteunende diensten gealigneerd D. externe partners afgestemd op de strategie E. Raad van Bestuur gealigneerd Balanced Scorecard Organization 5. Strategie als continu proces A. BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet B. Periodieke strategische prestatie-evaluatiemeetings ingepland C. Vertaling van acties in budget D. HR and IT planning gelinkt aan strategie E. Proces management gelinkt aan strategie F. Kennisdeling gelinkt aan strategie G. Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management) aangesteld 4. Motivatie van iedereen voor de strategie A. Strategisch bewustzijn bij iedereen B. Persoonlijke objectieven gealigneerd C. Geïntegreerde prestatiebeloning D. Competentie-ontwikkeling gealigneerd Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps
Strategisch besturen als een continu proces Periodieke strategische performantie opvolgingsvergaderingen Evaluatie van de status van de lopende strategische initiatieven Bepaling & validatie van nieuwe strategische initiatieven Vertaling van de acties in budget www.bmcons.com - 16 -
- 17 - Resultaat van de implementatie van de SFO Value creation and showing results By doing the right things right By doing what we say, and By doing it consistently Not only delivering good but great performance ACHIEVE and RETAIN results
- 18 -