Afstemming van Human Resources and Business Performance Management.

Transcriptie

1 Afstemming van Human Resources and Business Performance Management. Prof. Dr. Werner Bruggeman

2 De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of dissatisfaction with the status quo is institutionalised 2. We can and we will do it (high level of self confidence) 3. We want US to do it (the sense of US, alignment towards a common vision) 4. Change is an opportunity and not a problem 5. Intensity Hoe een hoogperformante organisatie creëren via een geïntegreerd strategisch besturingsproces?

3 - 3 - Besturingsproces Visioning Process Performantie Management Missie, doelstellingen, strategie Prestatiemeting Bijsturingsactie Te besturen eenheid

4 - 4 - Strategisch besturen: Doelstelling Een proces van motivering van managers en alle medewerkers van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen en missie maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier

5 - 5 - Hoe prestatiemotivatie sturen? Behavior Nonself-Determined Self-Determined Motivation Amotivation Extrinsic Motivation Intrinsic Motivation Regulatory Styles Non- Regulation External Regulation Introjected Regulation Identified Regulation Integrated Regulation Intrinsic Regulation Controlled motivation Autonomous motivation Perceived Locus of Causality Impersonal External Somewha t external Somewhat internal Internal Internal Relevant Regulatory Processes Nonintentional, Nonvaluing, Incompetence, Lack of Control Compliance, External Rewards Self-control, Ego-Involvement Pride Internal Rewards Personal Importance, Conscious Valuing Congruence, Awareness, Synthesis With Self Interest, Enjoyment, Inherent, Satisfaction

6 Performance motivation, satisfaction and personal well being go hand in hand Results Performance Satisfaction Personal well being Motivation autonomous motivation Psychological needs sense of Autonomy Competence feeling Relatedness Drivers Freedom positive feedback secure relations Choice reward participative processes opportunities for self direction appreciation strategic dialogue meeting a target Undermining factors threats negative feedback lack of care procedures punishments pressured evaluations ignoring ignoring imposed goals too difficult targets

7 - 7 - Elementen van het visioning process Trends in de omgeving Welke tendensen beïnvloeden onze organisatie? Missie Welke rol moeten wij vervullen? Waarden Doelstellingen Wat willen wij realiseren? Strategieën Hoe kunnen we onze doelstellingen waarmaken? Strategische initiatieven Welke acties moeten we nemen?

8 - 8 - Missie Beschrijft de rol, de opdracht van de organisatie Deze rol/opdracht wordt gevraagd door de stakeholders Checklist Hebben we aan alle stakeholders gedacht? Is er een gebiedsomschrijving nodig? Is de missie niet te eng? Differentieert de missie ons? Is de missie inspirerend?

9 - 9 - Voorbeeld: Missie van een OCMW Het is onze missie om (I) als vormgever van een structuur van sociale netwerken in de gemeente en in collegiale samenwerking met eerste lijn zorgverstrekkers, maatschappelijke dienstverleners en andere OCMW s (1) Het welzijn te bevorderen van personen en gezinnen (2) Met kennis van zaken op een vriendelijke, correcte en efficiënte manier de problemen van onze cliënten op te lossen (3) Een kader te creëren dat andere maatschappelijke dienstverleners toelaat hun specifieke deskundigheid ter beschikking te stellen van onze cliënten (4) Een stabiele werkomgeving te creëren waar medewerkers gemotiveerd kunnen werken en gewaardeerd worden (II) Als lokaal opvangcentrum en in samenwerking met integratiebevorderende dienstverleners politieke vluchtelingen en vreemdelingen te begeleiden en hierdoor bij te dragen tot hun inburgering in onze maatschappij

10 Doelstellingen Beschrijven de, door de dominante coalitie, op lange termijn gewenste toekomst van de organisatie Welke organisatie willen we worden? Hoe zien we onszelf binnen X jaar? Lange termijn doelstellingen: Inspireren, zijn niet te kwantitatief, zijn niet te eng gedefinieerd in de tijd, mogen utopia in zich dragen Ze kunnen liggen op economisch, sociaal en maatschappelijk vlak Korte termijn doelstellingen: Checklist Zijn kwantitatief, specifiek, hebben een realisatiedatum, zijn uitdagend maar haalbaar Zijn onze doelstellingen een uitdrukking van onze diepe verlangens? Zijn de gedefinieerde doelen geen middel om een hoger doel te bereiken?

11 Waarden Beschrijven de diepste overtuiging en van de organisatie Helpen leden van de organisatie begrijpen welk gedrag van hen verwacht wordt, zelfs indien regels of specifieke principes ontbreken

12 Waarden: voorbeelden Integriteit Verantwoordelijkheid Zorgzaamheid Goedheid Enthousiasme Liefde Openheid Oprechtheid Respect

13 Strategieën Beschrijven de geoptimaliseerde manieren om onze doelstellingen te realiseren. Corporate Strategy: Portfolio Strategy «In welke product-markt combinaties moeten wij actief zijn?» Competitive Strategy: concurrentiestrategie «Hoe moeten wij ons concurrentieel opstellen in elk van de product-markt combinaties?»

14 De strategiekaart van een zorginstelling voor gehandicapten De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Deskundig en geëngageerd personeel Efficiënte processen Aangename werkomgeving Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers

15 De strategiekaart: sterkte/zwakte analyse De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Deskundig en geëngageerd personeel Efficiënte processen Aangename werkomgeving Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers

16 De strategiekaart: Bepaling van de strategische prioriteiten De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking 1 Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Deskundig en geëngageerd personeel Efficiënte processen 2 Aangename werkomgeving Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers 3

17 De strategiekaart: Planning van strategische initiatieven De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Strategisch Initiatief Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Deskundig en geëngageerd personeel Efficiënte processen Aangename werkomgeving Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers Strategisch Initiatief Strategisch Initiatief

18 Balanced Scorecard: bepaling van de kritische prestatieindicatoren De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Prestatieindicatoren Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Deskundig en geëngageerd personeel Efficiënte processen Aangename werkomgeving Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers Prestatieindicatoren Prestatieindicatoren

19 The Balanced Scorecard: Indicatoren linken aan strategie Hoe ziet onze toekomstvisie eruit? Missie Doelstellingen Strategie Om onze visie te laten slagen, hoe moeten wij ons onderscheiden? Onze Aandeelhouders FINANCIËLE FOCUS Onze Klanten FOCUS OP KLANTEN Onze Interne Processen INTERNE FOCUS Onze capaciteit om innovatief te zijn en te groeien MENSEN EN LEREN Wat zijn de kritische succesfactoren? Wat zijn de kritische performantieindicatoren? BALANCED SCORECARD

20 Innovation & Learning Financial Customers Internal Processes Afstemming van strategische initiatieven, streefcijfers, prestatie-indicatoren en strategieën Strategiemap Coherente samenhang van de kritische succesfactoren die de basis moeten vormen van de realisatie van de doelstellingen op lange termijn Beschrijving succesfactor Beschrijving van wat essentiëel is voor de realisatie van de strategie Indicatoren Hoe meten we in welke mate de strategie werkelijkheid wordt? streefcijfers Welke prestatiedoelstellingen willen we realiseren? Initiatieven Welke verbeteracties zullen ons toelaten om de gestelde prestatiedoelstellingen te realiseren? Meest toonaangevend WZC uit de regio worden Balanced Scorecard Initiatieven Betaalbaarheid van de zorg Optimale bezettingsgraad Goede transmurale samenwerking Kwaliteit van de zorg Gedifferentiëerd zorgaanbod -Zorg op maat van de bejaarde - Respect voor elke bejaarde als individueel persoon 1. % van nieuwe bewoners met in-take gesprek met de familie 2. Aantal kamerbezoeken in functie van aandacht geven % 2. 2 kamerbezoeken per week per verpleegkundige/ verzorgster 1] Receptioniste verantwoordelijk geven voor de regeling van de afspraken + opmaak checklist 2] werkgroep oplijsting van tijdverspillers Betrokken en deskundig personeel Goede relatie met doorverwijzers Vorming en begeleiding van het personeel

21 Ontwikkeling van een Strategiegefocuste Organisatie

22 Principes van de Strategiegerichte Organisatie 2. Beschrijven van de strategie in operationele termen A. Strategy map B. Balanced Scorecard C. Streefcijfers bepaald D. Strategische Initiatieven bepaald E. Verantwoordelijkheden gedefinieerd 1. Mobiliseer tot verandering dankzij sterk en motiverend leiderschap A. Commitment van de top leiding B. Case for change duidelijk bepaald C. Betrokken leadership team D. Visie en strategie helder omschreven E. Nieuw besturingsproces is duidelijk F. Projectleider aangeduid 3. Alignering en cascadering A. Corporate rol duidelijk gedefinieerd B. Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie C. Alle ondersteunende diensten gealigneerd D. externe partners afgestemd op de strategie E. Raad van Bestuur gealigneerd Balanced Scorecard Organization 5. Strategie als continu proces A. BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet B. Periodieke strategische prestatie-evaluatiemeetings ingepland C. Vertaling van acties in budget D. HR and IT planning gelinkt aan strategie E. Proces management gelinkt aan strategie F. Kennisdeling gelinkt aan strategie G. Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management) aangesteld 4. Motivatie van iedereen voor de strategie A. Strategisch bewustzijn bij iedereen B. Persoonlijke objectieven gealigneerd C. Geïntegreerde prestatiebeloning D. Competentie-ontwikkeling gealigneerd Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps

23 Principes van de Strategiegerichte Organisatie 2. Beschrijven van de strategie in operationele termen A. Strategy map B. Balanced Scorecard C. Streefcijfers bepaald D. Strategische Initiatieven bepaald E. Verantwoordelijkheden gedefinieerd 1. Mobiliseer tot verandering dankzij sterk en motiverend leiderschap A. Commitment van de top leiding B. Case for change duidelijk bepaald C. Betrokken leadership team D. Visie en strategie helder omschreven E. Nieuw besturingsproces is duidelijk F. Projectleider aangeduid 3. Alignering en cascadering A. Corporate rol duidelijk gedefinieerd B. Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie C. Alle ondersteunende diensten D. gealigneerd E. externe partners afgestemd op de strategie F. Raad van Bestuur gealigneerd Balanced Scorecard Organization 5. Strategie als continu proces A. BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet B. Periodieke strategische prestatie-evaluatiemeetings ingepland C. Vertaling van acties in budget D. HR and IT planning gelinkt aan strategie E. Proces management gelinkt aan strategie F. Kennisdeling gelinkt aan strategie G. Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management) aangesteld 4. Motivatie van iedereen voor de strategie A. Strategisch bewustzijn bij iedereen B. Persoonlijke objectieven gealigneerd C. Geïntegreerde prestatiebeloning D. Competentie-ontwikkeling gealigneerd Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps

24 Afstemming van de Human Resources Performance Management op de strategie Onderscheid tussen: Human Capital Performance, people and learning perspective van de BSC, bv. Competenties in de verschillende job families Worksforce readiness for strategy Motivatie van de medewerkers Medewerkerstevredenheid Beleving van de waarden Kwaliteit interne communicatie Interne knowledge sharing Performance van de HR afdeling, Business kennis van de HR medewerkers Aantal openstaande vacatures Kostprijs per aanwerving

25 The Human Resources Department Strategy Map BU performance Customer Satisfaction Revenue growth Lead time Cost HR performance Commitment Management competencies Multifunctional workers Winning culture Employee satisfaction Employee retention Training Strategic alignment Quality of career planning Quality of recruitment Business understanding of HR people External relations Company image

26 The Human Resources BSC: example Critical Success Factor Measure Ownership Commitment N of proposed improvements HRdpt,Site Management Competencies Job coverage ratio HRdpt Multifunctional workers N of workers with >2 jobs HRdpt,Site Winning Culture Survey HRdpt,Site Employee Satisfaction Survey HRdpt,Site Employee retention N of free leaves HRdpt,Site Training N of training days HRdpt,Site Strategic alignment N of employees informed Site Quality of career planning % of people with career plan HRdpt Quality of recruitment % of leaves after < 2 months HRdpt Company image N of job sollicitations Corporate external relations N of presentations in schools HRdpt Business understanding in HR N of days business training HRdpt

27 Principes van de Strategiegerichte Organisatie 2. Beschrijven van de strategie in operationele termen A. Strategy map B. Balanced Scorecard C. Streefcijfers bepaald D. Strategische Initiatieven bepaald E. Verantwoordelijkheden gedefinieerd 1. Mobiliseer tot verandering dankzij sterk en motiverend leiderschap A. Commitment van de top leiding B. Case for change duidelijk bepaald C. Betrokken leadership team D. Visie en strategie helder omschreven E. Nieuw besturingsproces is duidelijk F. Projectleider aangeduid 3. Alignering en cascadering A. Corporate rol duidelijk gedefinieerd B. Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie C. Alle ondersteunende diensten gealigneerd D. externe partners afgestemd op de strategie E. Raad van Bestuur gealigneerd Balanced Scorecard Organization 4. Motivatie van iedereen voor de strategie A. Strategisch bewustzijn bij iedereen B. Persoonlijke objectieven gealigneerd C. Geïntegreerde prestatiebeloning D. Competentie-ontwikkeling gealigneerd 5. Strategie als continu proces A. BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet B. Periodieke strategische prestatie-evaluatiemeetings ingepland C. Vertaling van acties in budget D. HR and IT planning gelinkt aan strategie E. Proces management gelinkt aan strategie F. Kennisdeling gelinkt aan strategie G. Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management) aangesteld Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps

28 De strategiekaart: afstemming van de persoonlijke objectieven op de strategie De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Persoonlijke objectieven Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Aangename werkomgeving Deskundig en geëngageerd personeel Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers Efficiënte processen Persoonlijke objectieven Persoonlijke objectieven

29 Afstemming van persoonlijke objectieven met de strategie map Departementele KSF (Key success factor in de strategy map) patiententevredenheid Persoonlijk objectief: mijn bijdrage tot de implementatie van de departementele strategie Vermindering van het aantal klachten in onze afdeling Prestatieindicator (KPI) Performance target Maatstaf: aantal klachten Target: daling met 30%

30 De strategiekaart: afstemming van evaluatie en beloningsystemen op de strategie De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Persoonlijke objectieven Evaluatie en beloning Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Aangename werkomgeving Deskundig en geëngageerd personeel Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers Efficiënte processen Persoonlijke objectieven Persoonlijke objectieven

31 De Persoonlijke Balanced Scorecard Perspective Objective(s) Measure(s) Weight Financial Ensure revenue is retained from my customer group Retention Rate 25 % Customer Ensure my customer group s needs are met in a timely and efficient manner Satisfaction In My Customer Group 10 % Pro-actively reach out to my customer group and understand their needs % of Customers Achieving their Financial Goals 35 % Internal Process Perspective Build account plans and accurate profiles for my customer base Milestones Completed on Initiative 10 % Implement CRM Initiative Milestones Completed on Initiative 10 % Learning & Growth Perspective Communicate to the management team when new tools and technology are needed Number of knowledge sharing sessions %

32 De strategiekaart: afstemming van competentiemanagement op de strategie De referentie zijn in zorg voor personen met een handicap Gezond financiëel evenwicht Organische groei Geïntegreerde zorg Beheersing kosten in de overhead diensten Breed zorgaanbod Tevredenheid zorggebruikers Goede externe intersectorale samenwerking Competenties Goede relaties met familiaal netwerk van de zorggebruikers Deskundig en geëngageerd personeel Efficiënte processen competenties Aangename werkomgeving Gerichte selectie, vorming en begeleiding van medewerkers competenties

33 Principes van de Strategiegerichte Organisatie 2. Beschrijven van de strategie in operationele termen A. Strategy map B. Balanced Scorecard C. Streefcijfers bepaald D. Strategische Initiatieven bepaald E. Verantwoordelijkheden gedefinieerd 1. Mobiliseer tot verandering dankzij sterk en motiverend leiderschap A. Commitment van de top leiding B. Case for change duidelijk bepaald C. Betrokken leadership team D. Visie en strategie helder omschreven E. Nieuw besturingsproces is duidelijk F. Projectleider aangeduid 3. Alignering en cascadering A. Corporate rol duidelijk gedefinieerd B. Alle deelentiteiten afgestemd op de strategie C. Alle ondersteunende diensten gealigneerd D. externe partners afgestemd op de strategie E. Raad van Bestuur gealigneerd Balanced Scorecard Organization 4. Motivatie van iedereen voor de strategie A. Strategisch bewustzijn bij iedereen B. Persoonlijke objectieven gealigneerd C. Geïntegreerde prestatiebeloning D. Competentie-ontwikkeling gealigneerd 5. Strategie als continu proces A. BSC-KPI rapporteringssysteem opgezet B. Periodieke strategische prestatieevaluatie- meetings ingepland C. Vertaling van acties in budget D. HR and IT planning gelinkt aan strategie E. Proces management gelinkt aan strategie F. Kennisdeling gelinkt aan strategie G. Overkoepelende strategiecoördinator (Office of Strategy Management) Bron: Kaplan & Norton (2004), Strategy Maps

34 Strategisch besturen als een continu proces Periodieke strategische performantie opvolgingsvergaderingen Evaluatie van de status van de lopende strategische initiatieven Bepaling & validatie van nieuwe strategische initiatieven Vertaling van de acties in budget

35 Resultaat van de implementatie van de SFO Value creation and showing results By doing the right things right By doing what we say, and By doing it consistently Not only delivering good but great performance ACHIEVE and RETAIN results

36 - 36 -

37 Q&A B&M Consulting (Belgium Office) Antoon De Pesseroeylaan Sint-Martens Latem - Belgium T: +32 (0) B&M Consulting (Swiss Office) Avenue Perdtemps Nyon - Switzerland T: +41 (22)