Workshop Scenarioplanning Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn 14 november 2013 Elst Gerard Evers gerard@eurohrm.nl 0653465225
Agenda 09.00 uur Welkom en kennismaken 09.15 uur Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning 10.00 uur pauze 10.15 uur zelf aan de slag: drivers en ofi s 11.00 uur Scenarioplanning deel 2; interactief 12.00 uur lunch 12.30 uur product en proces 12.45 uur vragen en discussie 13.00 uur afsluiting Deel A Deel B Deel C
Dr. Gerard Evers Oud-hoogleraar Human Capital Valuation Gids voor Personeelsmanagement Directeur EuroHRM Tilburgseweg 117 5051 AC Goirle gerard@eurohrm.nl 06 53465225
Agenda 09.00 uur Welkom en kennismaken 09.15 uur Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning 10.00 uur pauze 10.15 uur zelf aan de slag: drivers en ofi s Deel A 11.00 uur Scenarioplanning deel 2, interactief 11.30 uur pauze 11.45 uur vervolg 12.30 uur product en proces 12.45 uur vragen en discussie 13.00 uur afsluiting
Wake-up call: begrip van de zaak Wat staat ons de komende jaren te wachten? Demografie: dubbele vergrijzing Arbeidsmarkt Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Loonkostenbeheersing en budgetsturing Flexibele arbeidsorganisatie
Ontwikkeling geboorten en pensionering
De Miljoenennota en kan zo maar een crisis ontstaan Sombermans & Sombermans
Prinsjesdag en Zorg en Welzijn: transitie en transformatie Zorgakkoord, strategische agenda VWS en Kamerbrief 24 april Langer thuis wonen, extramuralisering Participatiesamenleving Wijkverpleging en sociale wijkteams Persoonlijke verzorging van AWBZ naar WMO (of Zvw)?? Jeugdzorg van provincies naar gemeenten
Strategische personeelsplanning: grip op de zaak Pro-actief handelen vanuit strategisch perspectief 8 bouwstenen
Uitgangspunten SPP HRM is verweven met organisatiebeleid HRM is gericht op benutting van resources en ontwikkeling van waarde en potentieel SPP vereist intensieve samenwerking tussen lijnmanagement en HR. SPP maakt deel uit van Planning & Control cyclus SPP is een management tool, HR faciliteert waar nodig
HR visie volgens Ulhrich Strategische focus Strategisch HR planning HR en business partner Cultuur en imago Personeelsbehoefte Organisatie ontwikkeling Performance management Training en ontwikkelingen Werving en selectie Strategisch partner Verander partner HR informatie systeem Procedures Infrastructuur Shared service Administratieve expert Employee partner Personeelszorg Arbeidsmarkt relatie Medewerker tevredenheid Veiligheid Functioneringen beoordeling systeem Operationele focus
Strategisch organisatiebeleid (2) Strategisch HR-Beleid (1) (4) PIOFACH: personeel, inkoop, organisatie, financiën, automatisering, communicatie, huisvesting. (3) Strategische personeelsplanning
Visie, missie, strategie, omgeving, etc. SPP bouwstenen Nu Vraag K³R Formatie Scenario Scenario Scenario Boventalligheid Leegloop Intern Bezetting Dynamiek IDU Aanbod K³R Extern Vergrijzing Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjunctuur Loonniveau s Flexibiliteit Etc. K³R Gewenste formatie Gaps Verwachte bezetting K³R Beleidsdiscussie Straks alternatieven, bv automatisering, uitbesteding Cocktail van beleid, instrumenten en acties werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc - Kwantiteit K³R = - Kwaliteit - Kosten - arbeidrelaties
SPP = K3R KWANTITEIT KWALITEIT KOSTEN ARBEIDSRELATIES Handjes Hersens, houding Euro s Flexibele schil
8 bouwstenen en welke daarvan komen aan bod? 1. Externe en interne analyse 2. Huidige bezetting en dynamiek: K3R 3. Huidige formatie en scenario s toekomst 4. Externe arbeidsmarktontwikkelingen 5. Toekomstige verwachte bezetting (K3R) 6. Toekomstige gewenste formatie (K3R) 7. Confrontatie: gaps 8. Actieplannen
Wie doet wat? bouwsteen lijn HR P&C 1. Interne en externe analyse X XX - 2. Huidige bezetting en dynamiek 3. Huidige formatie en scenario s - XX - XX X X 4. Externe arbeidsmarkt - X - 5. Verwachte bezetting - X - 6. Gewenste formatie XX X X 7. Confrontatie en gaps XX XX X 8. Acties XX XX - 16
17 INK model als kader Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie & Beleid Management van processen Klanten en Leveranciers Bestuur en Financiers Management van middelen Maatschappij Organisatie Resultaten Verbeteren & vernieuwen
Maar het moet wel behapbaar blijven
Bouwsteen 3: Huidige formatie en scenario s Planningshorizon 3-5 jaar (of langer). Toekomst staat meestal niet vast. Gewenste formatie hangt af van organisatiestrategie. Deze is afhankelijk van externe omgeving en concurrentiestrategie (Porter). Externe omgeving: beïnvloedende factoren benoemen, Scenarioplanning (Mintzberg, Schwartz). Elk van de 4 scenario s vertalen in K3R formatie.
Geen SWOT maar TOWS Niet van binnen naar buiten redeneren, maar omgekeerd Eerst omgevingsinvloeden, en daarna aanpassingsvermogen organisatie
4. Eerste bevindingen SWP Wijzigende technologie Snelle schommelingen in afzet en productie Groei ambities Pensioenleeftijd Toekomstige structurele schaarste op de arbeidsmarkt Druk op kostprijs Demografische ontwikkelingen Toenemende productiviteitseisen Toekomstige vraag naar en aanbod van arbeid Missie, visie en strategie K³R Druk op efficiency Nieuwe producten Toenemende eisen vanuit toezichthouders en financiers Toename van wetgeving en regelingen
Management game Omgevingsinvloeden van diverse aard en soort ordenen naar relevantie en impact Doel: bewustwording en convergentie in denken
Externe omgeving Economisch Politiek Juridisch Sociaal Technologisch Demografisch Ecologisch
4. Praktijk voorbeeld
Scenario-ontwikkeling (Schwartz) 1. Identificeer focus: toekomstige personeelsbehoefte 2. Welke omgevingsinvloeden zijn er (STEP) 3. Bepaal hierbij steeds impact en onzekerheid 4. Kies er twee, en maak 2x2 tabel; benoem scenario s (label) 5. Wat zijn de implicaties van elk scenario in termen van personeelsbehoefte (groei/krimp, kwaliteit)
Valkuilen bij Steep Meestal meerdere variabelen per dimensie. Valkuilen: Variabele moet echt EXTERN zijn, niet door de organisatie te beïnvloeden of te controleren Variabele moet directe link hebben met personeelsbehoefte (plausibel verhaal)
Voorbeeld van Steep (zorgsector) Dimensie variabele impact onzekerheid sociologisch vergrijzing *** * verstedelijking * * technologisch domotica ** * wasrobots * ** economisch Toenemende concurrentie * ** Kosten van zorg * ** Politiek bezuinigingen *** *** extramuralisatie ** *** 27
Drivers en OFI s 1. Rangschik de variabelen in een grafiek (zie volgende sheet) 2. Kijk eerst naar impact. Welke hebben een grote invloed. 3. Kijk daarbinnen bij welke variabelen de onzekerheid het grootst is. 4. Variabelen met veel onzekerheid maar een beperkte impact zijn niet direct interessant. 5. Kies vervolgens de twee variabelen met én veel impact én veel onzekerheid: dat zijn drivers 6. Bewaar de overige variabelen met veel (2-3) invloed. Benoem deze als OFI: Overige Factoren met Invloed.
SPP drivers + SPP drivers 3. 11. 5. Mate van impact 2. 8. 9. 1. 4. 10. 6. 1. 2. 3. 7. - - 1. 2. 3. Mate van onzekerheid +
OFI: overige factoren met impact + Mate van impact OFI SPP drivers Druk op zorgbudgetten Daling van aantal geboortes Overige Factoren met Impact: Wijziging wet en regelgeving Van aanbod naar vraag gestuurde zorg - - Mate van onzekerheid +
Vaststellen drivers en OFI s Dimensie variabele impact onzekerheid keuze sociologisch vergrijzing *** * OFI-1 verstedelijking * * technologisch domotica ** * OFI-2 wasrobots * ** economisch Toenemende concurrentie * ** Kosten van zorg * ** Politiek bezuinigingen *** *** Driver 1 extramuralisatie ** *** Driver 2 31
Scenario-model 1. Zet de twee drivers in een grafiek. De ene driver op de x-as en de andere driver op de Y-as 2. Je krijgt dan 4 mogelijke combinaties 3. Geef per combinatie (scenario) aan hoe die externe wereld er dan uitziet: logische verhaallijn. 4. Geef elk scenario een passend label (metafoor) Zie als voorbeeld de volgende vijf sheets.
Bezuinigingen laag Teken de drivers in een assenstelsel Extramuralisatie laag Extramuralisatie hoog Bezuinigingen hoog
Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen. Bez. laag Geef een logische verhaallijn Extramuralisatie laag EM hoog Bezuinigingen hoog
Scandinavisch Model Bez. laag Zorg verzekerd Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen. Extramuralisatie laag Kies een treffend label EM hoog Doe dit ook voor de andere 3 scenario s Bezuinigingen hoog
Scandinavisch Model Zorg verzekerd Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen. Extramuralisatie laag Oostblok Model AWBZ versoberd Uitgeklede collectieve regelingen Grootschalige zorginstellingen Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) Mantelzorg wordt iets groter Toename verpleegzorg Bez. laag Nieuw Hollands Model 2.0 Zorg dichtbij Eigen bijdrage stijgt gestaag Goed gevulde zorgpakketten Veel mantelzorg Flexibele arbeidsmarkt Meer reguliere zorg van woonzorg naar verpleegzorg toename WMO EM hoog Amerikaans model Eigen regie Afbouw verzorgingsstaat Zeer commercieel (vrije marktwerking) Eigen bijdrage en hoge zorgpremies Zeer veel mantelzorg Toename freelancers en ZZP ers Exclusieve zorginstellingen (particulier) Bezuinigingen hoog 36
Oefening: scenario s voor uw organisatie (45 minuten) 1. Benoem diverse externe factoren (STEP) die toekomstige vraag naar arbeid in uw sector kunnen beïnvloeden 15 min - rangschikken op mate van onzekerheid - rangschikken op mate van impact 2. Zet deze in een diagram 5 3. Bepaal twee belangrijkste drivers en ofi s 5 4. Bedenk relevante labels 5 5. Stel journalistieke verhaallijn op voor 2 diametrale scenario s 15 37
..
Pauze a 15 min 39
Terugkijkend
Agenda 09.00 uur Welkom en kennismaken 09.15 uur Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning 10.00 uur pauze 10.15 uur zelf aan de slag: drivers en ofi s 11.00 uur Scenarioplanning deel 2, interactief 12.00 uur lunch Deel B 12.30 uur product en proces 12.45 uur vragen en discussie 13.00 uur afsluiting
Bouwsteen 6 Gewenste formatie 1. Per scenario de organisatiestrategie duiden. Wat ga je als organisatie in die specifieke wereld doen?: Welk concurrentiemodel, Welke producten en diensten, Welke functiemix? 2. Per scenario invulling geven aan K3R: Welke kwantiteit, Welke kwaliteit, Welke kosten, Welke flexibiliteit?
Strategie (Treacy en Wiersema) Wat betekenen de scenario s voor je strategie: Cost-effectiveness Customer intimacy Product leadership
Strategie
Strategie, structuur, cultuur, processen
Strategie voorbeeld Patiënt is top of our concern Customer Intimacy Customer Intimacy S Z S Z Operational Excellence Product leadership Operational Excellence Product leadership
Strategie bij uw organisatie? Motto:. Customer Intimacy Customer Intimacy Operational Excellence Product leadership Operational Excellence Product leadership
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l Bruto fte per functie 2013????? Gewenste fte per functie 2016 2 Netto uren Functies 2013 Huidig 7 1 Gewenst 8 BNT BNT Netto uren Functies 2016 PFM 2013 3 3 Functiemix 2013 5 6 Gewenste Functiemix 2016 Producten 2013 4 Producten 2016
Inschatten gewenste formatie (in 8 stappen) STAP 1. Stel huidig bruto-netto traject vast. STAP 2. Wat doe je nu: kerntaken en kernproducten en met Wie doe je dat (welke functies dragen daaraan bij)? Stel huidige Product-functiematrix vast. STAP 3. Hoe combineer je functies per product? Bepaal huidige functiemix.
Bruto-netto traject 2013 Voorbeeld Beschikbare uren per jaar 52 * 36 1.872 Verlofuren 144 vakantie/56 verlofbudget - 200 Feestdagen 2012 (ex zaterdag/zondag) 7 * 7,2-50 1.622 Ziekteverzuim 5,5%*1872-103 1.519 Indirecte uren Opleiding = cliëntgebonden = overleg 1% *1872-19 Netto Productieve uren 1.500 VOORBEELD Functie A Functie B Functie C 2013 bruto 1878 1878 1878 2013 netto 1400 1400 1400
Huidige formatie Hoe is huidige formatie verdeeld over huidige producten en diensten? Maak een matrix met aan de ene zijde de producten en diensten die de organisatie levert. Noteer op de andere as het soort personeel dat hiervoor nodig is. Resultaat: functiemix per dienst/product Doe dit op afdelingsniveau (overzichtelijk) en tel nadien op tot organisatieniveau
Huidige PFM in 2013 (in uren) product Omvang # pakket Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-1 400 20000 50000 30000 100000 ZZP-2 200 30000 10000 10000 50000 ZZP-4 300 20000 15000 5000 40000 ZZP-5 200 5000 15000 0 20000 ZZP-6 150 5000 5000 10000 20000 ZZP-8 100 5000 3000 2000 10000 Overig - 5000 10000 0 15000 totaal - 90000 108000 57000 255000
Oefening 1. Benoem de twee meest omvangrijke producten 2. Benoem de twee meest omvangrijke functiegroepen 3. Hoeveel bruto fte heeft deze organisatie in functies A, B en C (uitgaande van 1400 uur netto per fte)? (182) 4. Is er sprake van veel functiedifferentiatie? Bepaal de functiemix 53
Huidige functiemix product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-1 20% 50% 30% 100% ZZP-2 60% 20% 20% 100% ZZP-4 50% 37% 12% 100% ZZP-5 25% 75% 0% 100% ZZP-6 25% 25% 50% 100% ZZP-8 50% 30% 20% 100% Overig 33% 66% 0% 100% totaal 35% 42% 23% 100%
PFM-2 Maar wat als niet alle info beschikbaar is? Neem huidige formatie per functie, en schat in hoeveel netto uren deze omvat (zie dia PFM-3). Schat in hoe iemand op een bepaalde functie zijn/haar week doorbrengt met welke producten (zie dia PFM-4), in procenten van de werktijd dus. Bereken dan hoeveel uur dit per functie en product is (dia PFM-5) Tel de regeltotalen op (dia PFM-6)
PFM-3 product Functie A Functie B Functie C Externe inhuur totaal ZZP-4 ZZP-6 ZZP-7 ZZP-8 totaal 4000 5000 25000 5000 39000
PFM-4 product Functie A Functie B Functie C Externe inhuur totaal ZZP-4 10% Et cetera ZZP-6 40% ZZP-7 40% ZZP-8 10% totaal 4000 5000 25000 5000 39000
PFM-5 product Functie A Functie B Functie C Externe inhuur totaal ZZP-4 400 1000 10000 3000 ZZP-6 1600 1000 2000 2000 ZZP-7 1600 2000 10000 0 ZZP-8 400 1000 3000 0 totaal 4000 5000 25000 5000 39000
PFM-6 product Functie A Functie B Functie C Externe inhuur totaal ZZP-4 400 1000 10000 3000 14400 ZZP-6 1600 1000 2000 2000 6600 ZZP-7 1600 2000 10000 0 13600 ZZP-8 400 1000 3000 0 4400 totaal 4000 5000 25000 5000 39000
Inschatten gewenste formatie STAP 4. Schat gewenste productie in per scenario a. Uitgangspunt is huidige productie per product in netto arbeidsuren b. Schat de invloed van de OFI s in (procentuele veranderingen) c. Bepaal vervolgens de additionele effecten van de drivers per scenario
Voor deze groep geldt: relatief grote impact Relatief lage onzekerheid De OFI s inschatten Deze variabelen hebben dus zeker impact op toekomstige formatie. Zij differentiëren echter niet per scenario. Ze zijn generiek van karakter. Dat betekent dat zij in alle scenario s op eenzelfde wijze terugkeren als het gaat om schattingen van de benodigde formatie.
OFI s Dimensie variabele impact onzekerheid keuze sociologisch vergrijzing *** * OFI verstedelijking * * technologisch domotica ** * OFI wasrobots * ** economisch Toenemende concurrentie * ** Kosten van zorg * ** Politiek bezuinigingen *** *** 1 extramuralisatie ** *** 2 62
Invloed van de OFI s meenemen (in uren) product Uren 2013 OFI-1 OFI-2 totaal Tussenstand ZZP-1 100000-100% - -100% 0 ZZP-2 50000-100% - -100% 0 ZZP-4 40000 + 2% +8% +10% 44000 ZZP-5 20000 +5% +15% +20% 24000 ZZP-6 20000 0 0 0 20000 ZZP-8 10000 + 6% - 1% +5% 10500 Overig 15000 0% +10% +10% 16500 totaal 255000 115000
Voeg de impact per scenario toe product tussenstand Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Zzp-4 44000 40000 30000 20000 30000 Zzp-6 24000 16000 18000 20000 17000 Zzp 7 20000 30000 20000 15000 30000 Zzp-8 10500 10000 9000 8000 7000 overig 16500 20000 24000 15000 5000 totaal 115000 116000 101000 78000 89000
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l Bruto fte per functie 2013????? Gewenste fte per functie 2016 2 Netto uren Functies 2013 Huidig 7 1 Gewenst 8 BNT BNT Netto uren Functies 2016 PFM 2013 3 3 Functiemix 2013 5 6 Gewenste Functiemix 2016 Producten 2013 4 Producten 2016
Inschatten gewenste formatie STAP 5. Schat gewenste functiemix per product in 2016 (evt per scenario) STAP 6. Vermenigvuldig nieuwe functiemix met geschatte productie per product in uren. Je krijgt dan de geschatte PFM voor 2016 per scenario en daarmee ook de in totaal gewenste netto uren per functie per scenario.
Voorbeeld veranderende functiemix per product 2013 en 2016 jaar product Functie A Functie B Functie C totaal 2013 ZZP-4 50% 37% 12% 100% ZZP-6 25% 25% 50% 100% 2016 ZZP-4 80% 20% 0% 100% ZZP-6 10% 40% 50% 100%
Gewenste functiemix 2016 (stel identiek voor alle scenario s) product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4 80% 20% 0% 100% ZZP-5 25% 75% 0% 100% ZZP-6 10% 40% 50% 100% ZZP-8 50% 30% 20% 100% Overig 33% 66% 0% 100%
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 1 product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4 32000 8000 0 40000 ZZP-5 4000 12000 0 16000 ZZP-6 3000 12000 15000 30000 ZZP-8 5000 3000 2000 10000 Overig 6700 13300 0 20000 totaal 50700 48300 17000 116000
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 2 product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4 24000 6000 0 30000 ZZP-5 4500 13500 0 18000 ZZP-6 2000 8000 10000 20000 ZZP-8 4500 2700 1800 9000 Overig 8000 16000 0 24000 totaal 43000 46200 11800 101000
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 3 product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4 16000 4000 0 20000 ZZP-5 5000 15000 0 20000 ZZP-6 1500 6000 7500 15000 ZZP-8 4000 2400 1600 8000 Overig 5000 10000 0 15000 totaal 31500 37400 9100 78000
Gewenste PFM in 2016 (in uren), Scenario 4 product Functie A Functie B Functie C Totaal ZZP-4 24000 6000 0 30000 ZZP-5 4250 12750 0 17000 ZZP-6 3000 12000 15000 30000 ZZP-8 3500 2100 1400 7000 Overig 1600 3400 0 5000 totaal 36350 36250 16400 89000
Gewenste uren per functie in 2016 (in uren), alle scenario s samen scenario Functie A Functie B Functie C Totaal Scandinavisch 50700 48300 17000 116000 Oostblok 43000 46200 11800 101000 Nieuw Hollands 31500 37400 9100 78000 Amerikaans 36350 36250 16400 89000
Gewenste formatie: de U-bocht benadering l Bruto fte per functie 2013????? Gewenste fte per functie 2016 2 Netto uren Functies 2013 Huidig 7 1 Gewenst 8 BNT BNT Netto uren Functies 2016 PFM 2013 3 3 Functiemix 2013 5 6 Gewenste Functiemix 2016 Producten 2013 4 Producten 2016
Inschatten gewenste formatie STAP 7. Geef aan of er veranderingen moeten komen in het bruto-netto traject in 2016 (evt per scenario) STAP 8. Combineer nieuwe bruto-netto traject met geschatte netto uren per functie per scenario (uit stap 6). Je krijgt dan de in totaal gewenste bruto formatie in fte per functie per scenario.
Bruto-netto traject 2016 Mogelijke veranderingen Functie A Functie B Functie C 2013 bruto 1878 1878 1878 2013 netto 1400 1400 1400 2016 netto 1500 1500 1400
Bruto formatie (fte) per functie 2016 Functie A Functie B Functie C totaal Nu (2013) 64,3 77,1 40,7 182 Scandinavisch 33,8 32,2 12,1 78,1 Oostblok 28,7 30,8 8,4 67,9 Nieuw Hollands 21,0 24,9 6,5 52,4 Amerikaans 24,2 24,2 11,7 60,1
Bez laag Scandinavisch Model Kwantiteit daalt Kwaliteit constant Kosten/fte constant Arbeidsrelaties constant Nieuw Hollands Model Kwantiteit daalt Kwaliteit neemt toe Kosten/fte constant Arbeidsrelaties constant Extramuralisatie laag EM hoog Oostblok Model Kwantiteit daalt Kwaliteit wordt lager Kosten/fte fors omlaag Arbeidsrelaties: meer zzp Amerikaans model Kwantiteit gaat omlaag Kwaliteit constant Kosten/fte iets lager Arbeidsrelaties: meer zzp Bezuinigingen hoog 78
Vaststellen gewenste formatie Scenario 1 Hand op de knip Scenario 2 Worst case Scenario 3 Ontwikkeling Scenario 4 Marktvergroting Kwantiteiten -Vraag per functiegroep Kwaliteiten -Specifieke competenties Kosten -Gemiddelde pers. Kosten -Loonkosten Arbeidsrelaties -Zelf doen / uitbesteden -Contract (omvang / type)
Agenda 09.00 uur Welkom en kennismaken 09.15 uur Theorie strategische personeelsplanning Inleiding scenarioplanning 10.00 uur pauze 10.15 uur zelf aan de slag: drivers en ofi s 11.00 uur Scenarioplanning deel 2, interactief 12.00 uur lunch 12.30 uur product en proces 12.45 uur vragen en discussie 13.00 uur afsluiting Deel C
81 Met SPP beeld van (bron: Nauta/Randstad) Onbenut Potentieel Alternatieve inzet Tijdelijke uitleen Retentiebeleid Tijdelijk flexibiliseren Prospects Recruitprogramma MD (om)scholing Samenwerking externe leveranciers straks nodig 7 Most wanted Recruitment MD/TD (om)scholing Te Bewegen Potentieelbeoordeling Ontwikkelingsplan Mobiliteitsplan Outplacement 3 2 1 6 5 tijdelijke krachten Tijdelijke inhuur Tijdelijk dienstverband Collegiale inleen Huidige kern Potentieelbeoordeling Ontwikkelingsplan Mobiliteitsplan Outplacementplan Flexibiliseren nu aanwezig 4 nu nodig Key-players Retentieplan: POP Beloning- en bonusbeleid MD Opleiding(en)
Overige aspecten bij SPP Niet alleen technieken, producten en instrumenten zijn van belang, ook proces en inrichting. Ook vraagstuk centraal versus decentraal
Hoe organiseer je SPP? P&O, opleidingen, lijnmanagement én finance (planning en control) Goede diagnose van huidige bezetting Inschatten toekomstig verwachte bezetting Inzicht in huidige productiestructuur, functiemix en bruto-netto traject Scenariovorming voor gewenste formatie Analyse van mogelijke gaps Samenhangende instrumenten voor oplossingen
Drie betrokken partijen P&O AFSTEMMEN Kies de juiste personen hiervoor Lijnmanagement P&C/fin
Ervaringen SPP is product èn proces: Echternach processie SPP is géén boekhouden: ruwe schets ipv (schijn-)precisie Neem de tijd: SPP als leerproces, frequent herhalen Kies lijnmanagers en P&O-ers met strategisch inzicht Begin niet te grootschalig: neem eerst enkele onderdelen en rol het later verder uit.
Wat levert het op? Overzicht heden en (reële) inschatting mogelijke toekomst Dashboard, waardoor beter geanticipeerd kan worden op ontwikkelingen binnen en buiten de instelling Kostenbesparing door betere afstemming met betrekking tot personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid (zowel kwalitatief als kwantitatief)
Decentraal Centraal Combinatie centraal en decentraal Uitvoeren algemene SPP (omgeving, scenarios, strategie, budgetten Consolidatie decentrale uitkomsten naar organisatieniveau Projectmanagement (planning, communicatie, support) SPP decentraal uitvoeren Vertaling, verfijning en operationalisatie
Tips Ken de valkuilen De top 5 van HR-prio s luidt als volgt: (HR-praktijk 2012) 1. Talentontwikkeling van bestaande medewerkers 2. Strategische personeelsplanning 3. Flexibilisering van het personeelsbestand 4. Gezondheidsbeleid en duurzame inzetbaarheid 5. Arbeidsmarktcommunicatie Praktijk: Prioriteiten niet vasthouden door de waan van de dag. Afwachtende houding van HRM naar management. Vice Versa.
Tips Ken de valkuilen Ondanks inspanningen HR: 1. Geen draagvlak bij management 2. Management passief op gebied van HRM 3. Geen lange termijn visie HR initieert! HR faciliteert! SPP is de verantwoordelijkheid van de lijn. Het strategisch personeelsplan zal niet worden gedragen als het management niet aanhaakt.
Tips Ken de valkuilen Onderschatting: SPP, daarvoor kunnen we wel een stagiaire inschakelen. Voor het opzetten van een SPP is een multidisciplinair team nodig. Projectleider/coordinator Management visie strategie scenario s HR beleid, faciliteren proces ICT data / systeem
Met SPP 2.0 een zonnige toekomst tegemoet..