Hoe innovatief is de financiële sector?

Utrecht, september 2012 Hoe innovatief is de financiële sector? Financieel dienstverleners krijgen van hun eigen medewerkers een magere voldoende voor innovatiekracht IG&H Consulting & Interim

Inhoud rapport 1 Inleiding innovatieonderzoek Onderzoek onder medewerkers in financiële dienstverlening naar innovatiekracht in hun organisatie Pag. 2 2 Belang en noodzaak van innovatie Hoe wordt gedacht over innovatie in de financiële sector en in de eigen organisatie? Pag. 8 3 Wat zijn de drivers achter innovatiekracht en in welke mate Innovatiekracht Pag. 13 beschikken organisaties hierover? 4 Welke conclusies t.a.v. innovatie in de financiële dienstverlening Conclusies Pag. 24 kunnen we trekken? IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 2

1. Inleiding: Innovatie-onderzoek is input voor IG&H research paper Het Innovatie-DNA Dit rapport Medewerkersonderzoek Wat vinden medewerkers van de innovatiekracht van de financiële dienstverlener waar zij werken? Research paper: Het Innovatie-DNA Interviews Hoe gaan succesvolle innovators in de sector om met innovatie en wat bepaalt hun innovatiekracht? Publicaties & Literatuur Welke inzichten geven recente publicaties en literatuur over innovatie? IG&H praktijkervaring Welke inzichten biedt de praktijkervaring van IG&H, zowel binnen als buiten de financiële sector? IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 3

1. Inleiding: Onderzoek onder medewerkers van financiële dienstverleners naar de innovatiekracht van hun organisatie Uitvoering onderzoek: In periode mei-juni 2012 onderzoek uitgevoerd Methode: Online enquête, uitgevoerd via Surveymonkey Doel: Vaststellen wat medewerkers vinden van de innovatiekracht van financiële dienstverleners en welke onderliggende (versterkende danwel beperkende) factoren zij ervaren in hun eigen organisatie Doelgroep: Medewerkers van financiële dienstverleners die: Voornamelijk werkzaam zijn aan voorkant van organisatie, dichtbij klantproces In werkzaamheden voornamelijk zelf met innovatie te maken hebben Niet of beperkt leidinggevende functie hebben Respondenten: In totaal ruim 200 waarnemingen, vanuit: Eigen contacten IG&H relatienetwerk en deelnemers aan NDFM (via VVP) Oproep via diverse internetplatforms/nieuwsbrieven (o.a. IG&H, Linkedin, VVP en Eufin) en Twitter IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 4

1. Inleiding: Respondenten werken voornamelijk in marketing, productmanagement of sales en zijn gemiddeld 40-55 jaar oud Werkgever Functie Type organisatie Omvang organisatie Functie van respondent Marketing / Productmanagement 28% 18% 20% Sales Eigenaar 12% 23% 28% 34% 60 11 8 33 15 91 Financieel / Juridisch Administratie / Backoffice Kanalen en Distributiemanagement Communicatie 8% 6% 6% 3% Bank Verzekeraar HR 1% Intermediair Overig Overig 13% Kenmerken Leeftijd van respondent 56 16 27 23 30 21 4 10 15 3 2 0 5 1 5 25-30 30-40 40-55 55+ > 10 jaar 5-10 jaar 1-5 jaar 0-1 jaar Meerderheid van respondenten is werkzaam bij verzekeraar; naast banken en intermediairs is er categorie overig, die vnl. uit IT ers/ontwikkelaars en consultants bestaat Meer dan helft respondenten (57%) heeft baan aan voorkant van organisatie (marketing, sales of kanalen); eigenaren zijn de intermediairs; overig betreft vnl. consultancy/projectmanagement Ongeacht functie houdt 72% zich bezig met innovatie Merendeel heeft uitvoerende rol; 71% geeft geen of aan maximaal 3 personen leiding Sector kenmerkt zich door wat ouder, loyaal werknemersbestand Merendeel is reeds lange tijd werkzaam bij financiële dienstverlener; 43% langer dan 10 jaar, 69% meer dan 5 jaar Gemiddelde leeftijd van respondenten ligt tussen 40 en 55 IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 5

Inhoud rapport 1 Inleiding innovatieonderzoek Onderzoek onder medewerkers in financiële dienstverlening naar innovatiekracht in hun organisatie Pag. 2 2 Belang en noodzaak van innovatie Hoe wordt gedacht over innovatie in de financiële sector en in de eigen organisatie? Pag. 8 3 Wat zijn de drivers achter innovatiekracht en in welke mate Innovatiekracht Pag. 13 beschikken organisaties hierover? 4 Welke conclusies t.a.v. innovatie in de financiële dienstverlening Conclusies Pag. 24 kunnen we trekken? IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 6

2. Innovatie - belang: Medewerkers onderschrijven belang van innovatie in financiële sector volledig Belang innovatie Innovatie is belangrijk in de financiële dienstverlening Innovatie is belangrijk in de financiële dienstverlening 39% 47% 11% 2% Dwarsdoorsnede naar type organisatie Dwarsdoorsnede naar leeftijd Dwarsdoorsnede naar duur arbeidsverband 2% 11% 1% 3% 19% 48% 50% 50% 48% 38% 28% 4% 6% 2% 10% 60% 41% 49% 40% 50% 39% 33% 48% 19% 14% 71% 14% 9% 41% 51% 5% 1% 9% 15% 56% 30% 44% 40% 25-30 30-40 40-55 55+ 0-1 jaar 1-5 jaar 5-10 jaar > 10 jaar Medewerkers hechten alom groot belang aan innovatie in financiële sector; 86% van respondenten is het uitgesproken eens met de stelling Medewerkers van banken hechten meeste belang aan innovatie; ruim 96% is het uitgesproken eens met stelling versus 88% en 78% bij respectievelijk verzekeraars en intermediairs Jongere medewerkers hechten meer belang aan innovatie in de sector dan oudere werknemers; waar 25-30 jarigen het unaniem eens zijn over het belang, is bij 55+ ers slechts 57% het hierover eens Medewerkers die 1-5 jaar in dienst zijn hechten grootste belang aan innovatie; voor medewerkers die pas kort (0-1 jaar) of lang (> 10 jaar) in dienst zijn is het wat minder belangrijk, hoewel nog steeds > 80% het belangrijk acht IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 7

Innovatiekracht (gewogen gemiddelde) 2. Innovatie - innovatiekracht (1): Medewerkers geven ondanks hoog belang hun organisaties vrij laag rapportcijfer voor innovatie Innovatiekracht Aantal respondenten per rapportcijfer 9 21 Hoe innovatief beoordeel je jouw organisatie? Gemiddeld rapportcijfer naar omvang organisatie 3 Bank Verzekeraar 19 22 14 Intermediair 6 3 7 13 13 17 8 10 3 0 2 3 5 1 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Recente innovatie Moment van invoering laatste innovatie 0-1 maand 18% 24% 1-3 maanden 13% 3-6 maanden 19% 27% 6-12 maanden > 1 jaar 6,54 6,49 0-50 51-500 501-1000 >1001 Omvang organisatie Innovatie-rapportcijfer is laag; gemiddeld beoordelen medewerkers innovativiteit van organisatie met 6,2 (schaal 1-10) Medewerkers van verzekeraars scoren hun organisatie relatief als minst innovatief; gemiddelde score is 5,9 Banken vormen positieve uitzondering met gemiddelde score van 6,6 Hoe groter de organisatie, des te kritischer medewerkers zijn over de innovatiekracht van hun organisatie Medewerkers van kleine organisaties (0-50) kennen een magere 6,5 toe aan innovativiteit van hun organisatie (vnl. intermediairs) Bij grote organisaties (>1001) is gemiddelde score slechts 5,9 Ondanks laag innovatie-rapportcijfer heeft bij helft van respondenten afgelopen 3 maanden een innovatie plaatsgevonden 6,4 5,9 IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 8

2. Innovatie - innovatiekracht (2): Respondenten vinden zichzelf vaak innovatiever dan hun organisatie en collega s Innovatie in perspectief Innovatie is belangrijk in de financiële dienstverlening 39% 47% 11% 2% Mijn organisatie is innovatiever dan haar directe concurrenten 10% 24% 43% 20% 3% Mensen in mijn organisatie zou ik beschrijven als innovatief 2% 13% 48% 32% 5% Mensen van mijn afdeling zou ik beschrijven als innovatief 4% 32% 37% 23% 5% Ik ben innovatiever dan mijn organisatie 16% 38% 39% 6% 1% Medewerkers hechten groot belang aan innovatie in financiële dienstverlening (87% eens), maar zijn kritisch over innovatiekracht van hun eigen organisatie en collega s Slechts 34% van medewerkers vindt organisatie innovatiever dan directe concurrenten Slechts 15% van medewerkers vindt de medewerkers in de eigen organisatie innovatief; tevens is ruim 4 op 10 respondenten van mening dat er in organisatie veel sceptische mensen werkzaam zijn (zie pagina 17) Medewerkers zijn echter veel minder kritisch over hun directe werkomgeving 36% van medewerkers omschrijft zijn of haar afdeling als innovatief (vergelijk 15% bij organisatie) Meer dan helft respondenten (54%) vindt zichzelf innovatiever dan de organisatie IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 9

2. Innovatie - noodzaak: Innovatie staat niet hoog op board agenda; vooral bij verzekeraars krijgen andere verplichtingen hogere prioriteit Ambitie In mijn organisatie staat innovatie hoog op de board agenda In mijn organisatie staat innovatie hoog op de board agenda 11% 38% 29% 18% 4% 3% 4% 6% 18% 21% 16% 28% 26% 35% 45% 43% 31% 8% 7% 13% Prioriteit In mijn organisatie is weinig ruimte voor innovatie vanwege andere verplichtingen 0% 40% 22% 30% 4% 9% 25% 44% 26% 40% 18% 13% 8% 19% 2% Volgens slechts helft medewerkers heeft management van hun organisatie behoorlijke ambitie t.a.v. innovatie Banken lijken t.o.v. verzekeraars en intermediairs relatief meeste ambitie te hebben, maar nog steeds staat volgens 20% v/d bankmedewerkers innovatie niet hoog op board agenda Financiële dienstverleners geven onvoldoende prioriteit aan innovatie; dit is vooral probleem onder verzekeraars Vooral verzekeraars kampen met andere verplichtingen en geven innovatie geen prioriteit; volgens helft van respondenten (48%) krijgt innovatie niet de nodige ruimte Prioriteit voor innovatie is wat hoger bij banken en intermediairs, maar dit komt niet overeen met ambitie; innovatie zit hen, door mismatch van ambitie en prioriteit, niet in de genen IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 10

Inhoud rapport 1 Inleiding innovatieonderzoek Onderzoek onder medewerkers in financiële dienstverlening naar innovatiekracht in hun organisatie Pag. 2 2 Belang en noodzaak van innovatie Hoe wordt gedacht over innovatie in de financiële sector en in de eigen organisatie? Pag. 8 3 Wat zijn de drivers achter innovatiekracht en in welke mate Innovatiekracht Pag. 13 beschikken organisaties hierover? 4 Welke conclusies t.a.v. innovatie in de financiële dienstverlening Conclusies Pag. 24 kunnen we trekken? IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 11

3. Drivers - management & visie: Ontwikkeling van duidelijke visie blijft achter bij ambitieniveau van management Doelstellingen Mijn organisatie formuleert duidelijke doelstellingen en ambities op het gebied van innovatie In mijn organisatie staat innovatie hoog op de board agenda Mijn organisatie formuleert duidelijke doelstellingen en ambities op het gebied van innovatie 11% 6% 30% 38% 31% 29% 27% 18% 4% 6% 3% 6% 7% 20% 33% 27% 40% 29% 33% 33% 29% 24% 5% 3% 9% Blik naar buiten Mijn organisatie heeft duidelijk zicht op innovatie in binnen- en buitenland 3% 4% 7% 20% 37% 32% 38% 33% 43% 38% 22% 17% 3% 4% 1% Waar helft van respondenten van mening is dat innovatie benodigd ambitieniveau heeft en hoog op board agenda staat, vindt slechts 36% dat organisatie ook duidelijke doelen stelt Verzekeraars komen relatief als slechtste uit de bus t.a.v. visie en duidelijke doelen Slechts 32% van medewerkers bij verzekeraars vindt dat organisatie een duidelijke innovatievisie heeft Dit tegenover 36% bij banken en 35% bij intermediairs Visie en ambitie worden vaak bepaald door wat er bij voorlopers in landen als VS, UK, maar ook Azië gebeurt; volgens gemiddeld 35% ontbreekt echter zicht op innovatie in binnen- en buitenland Banken zijn beduidend beter op de hoogte van innovatie dan verzekeraars en intermediairs; 41% bij banken versus 26% bij verzekeraars en 18% bij intermediair heeft zicht op innovatie IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 12

3. Drivers - organisatie: Een innovatiedirecteur komt weinig voor, zelfs bij hiërarchische organisaties met specifieke innovatie-afdeling Hiërarchie en structuur Innovatie en structuur Mijn organisatie is sterk hiërarchisch 12% 28% 20% 23% 17% Mijn organisatieheeft een R&D / Innovatie-afdeling 32% 68% Ja Nee 60% 40% Mijn organisatie heeft een R&D afdeling 79% 21% Mijn organisatie heeft een R&D afdeling Nee Ja 55% 46% Mijn organisatie heeft een innovatiedirecteur 97% 3% Mijn organisatie heeft een innovatiedirecteur Nee Ja Hoe hiërarchischer de organisatie wordt gevonden, des te vaker is er een R&D- / innovatie-afdeling Binnen een hiërarchische omgeving wordt vaak een plek voor innovatie afgedwongen ; in organisaties die door medewerkers als (sterk) hiërarchisch worden beoordeeld, heeft 40% een R&D afdeling versus slechts 20% in minder hiërachische organisaties Vooral medewerkers van banken noemen hun organisatie hiërarchisch (70%); bij intermediair geldt (door kleinere omvang) het tegenovergestelde en verzekeraars houden het midden tussen banken en intermediair Er is een sterke relatie tussen de R&D-afdeling en het bestaan van een innovatiedirecteur; een innovatiedrecteur komt echter weinig voor, zelfs bij bedrijven met een R&D-afdeling Gemiddeld heeft slechts 17% een innovatiedirecteur Zelfs binnen organisaties met dedicated innovatie-afdeling heeft nog steeds slechts 46% een innovatiedirecteur IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 13

3. Drivers - processen: Intransparant innovatieproces en trage besluitvorming beperken innovatiekracht van organisaties Duidelijkheid proces Mijn organisatie heeft een helder innovatieproces Besluitvorming In mijn organisatie gaat besluitvorming omtrent innovatie langzaam 10% 4% 10% 1% 6% 12% 60% 30% 51% 22% 39% 42% 18% 10% 14% 0% 0% 2% 28% 29% 21% 39% 47% 55% 23% 19% 8% 4% Onderlinge samenwerking Mijn organisatie brengt mensen actief samen om uitwisseling van ideeën te faciliteren 4% 2% 23% 22% 19% 38% 33% 25% 36% 35% 33% 10% 6% 12% Proces wordt veelal als onduidelijk ervaren; gemiddeld vindt slechts 15% het proces helder Bij banken en verzekeraars is 6 op 10 respondenten van mening dat innovatieproces (absoluut) niet helder is Bij intermediairs ligt dit lager: 4 op 10 Besluitvorming is veelal traag, wat snel schakelen in de weg staat 63% van bank- en 66% van verzekeraarsmedewerkers ervaart besluitvorming als langzaam Bij intermediairs is dit slechts 27%, uiteraard onlosmakelijk verbonden met kleinere omvang van organisaties Organisaties zijn daarentegen wel vrij goed in staat mensen samen te brengen t.b.v. idee-uitwisseling; dit lijkt bevestiging van de welbekende overlegcultuur, waarbij verzekeraars het met 42% beter doen dan banken (35%) IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 14

3. Drivers - cultuur: Innovatie is niet verankerd in cultuur en cultuur stimuleert in zeer beperkte mate innovatief gedrag Verankering in cultuur In mijn organisatie is innovatie een belangrijk onderdeel van onze cultuur Communicatie Mijn organisatie communiceert veel intern over (onze) nieuwe innovaties 4% 2% 28% 22% 44% 40% 45% 35% 32% 23% 16% 3% 1% 4% 1% 8% 18% 38% 26% 35% 38% 36% 38% 23% 26% 5% 0% 4% Ik mag fouten maken in mijn organisatie Ik zou de cultuur van mijn organisatie omschrijven als een cultuur waarin experimenteren en leren centraal staat Lerende organisatie 6% 3% 22% 71% 29% 39% 16% 7% 1% 6% Innovatie is beperkt verankerd in cultuur, zeker bij verzekeraars Gemiddeld vindt slechts 25% van respondenten dat innovatie belangrijk onderdeel vormt van cultuur Intermediairs scoren hierbinnen met 36% het hoogst en verzekeraars met 17% het laagst; bovendien is verschil tussen verzekeraars (17%) en banken (26%) fors Communicatie over innovaties laat min of meer zelfde beeld zien, maar verschil tussen banken en verzekeraars is nog groter; 43% van bankmedewerkers t.o.v. slechts 23% bij verzekeraars is van mening is dat organisatie veel communiceert over innovaties Hoewel fouten geoorloofd zijn (77% eens), is leren en experimenteren niet in cultuur verankerd (25% eens); intermediair vormt op dit laatste relatief positieve uitzondering (40% eens) IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 15

3. Drivers - leidinggevende: Direct leidinggevende vertoont wel vaak juiste gedrag om innovatie te stimuleren Inspiratie Mijn leidinggevende is inspirerend Ruimte Mijn leidinggevende geeft mij de ruimte om nieuwe initiatieven te ontplooien 18% 4% 8% 18% 4% 30% 21% 59% 43% 48% 20% 8% 9% 8% 5% 1% 10% 2% 20% 6% 45% 58% 65% 41% 18% 18% 10% Mijn ideeën worden besproken op management niveau Mijn leidinggevende inventariseert vaak nieuwe ideeën op de werkvloer Omgang met ideeën 14% 5% 27% 46% 41% 30% 20% 9% 2% 8% Direct leidinggevende (gegeven functie van respondenten waarschijnlijk middenmanagement) wordt i.h.a. als inspirerend gezien en geeft ruimte voor ontplooien van nieuwe initiatieven; dit geldt vooral voor leidinggevende bij verzekeraar Gemiddeld vindt 46% dat zijn of haar leidinggevende inspirerend is; verzekeraars (57%) springen hierbij positief uit Gemiddeld vindt 71% dat leidinggevende ruimte geeft voor nieuwe initiatieven; verzekeraars gaan met 82% aan kop Ideeën van medewerkers worden niet altijd op managementniveau besproken; nog minder vaak worden ideeën op werkvloer opgehaald 58% van ideeën wordt besproken op management niveau (al dan niet door leidinggevende) Volgens slechts 32% van respondenten worden nieuwe ideeën op de werkvloer vaak geïnventariseerd door leidinggevende IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 16

3. Drivers - HR en personeel: HR-beleid niet gericht op innovatiekracht; werknemersbestand bestaat beperkt uit innovators Motivatie voor innovatie Ik word gestimuleerd om actief nieuwe ideeën in te brengen Beoordeling op innovatie Innovatie is onderdeel van mijn persoonlijke beoordeling / targets 2% 13% 14% 11% 25% 20% 22% 63% 58% 70% Nee 58% 55% 50% 38% 42% 30% Ja 5% 11% 15% In mijn organisatie worden te weinig creatieve mensen aangenomen Mensen in mijn organisatie zijn vaak sceptisch over nieuwe innovaties Mensen 6% 4% 41% 39% 31% 36% 14% 3% 22% 4% Hoewel medewerkers worden aangezet tot ontwikkeling van nieuwe ideeën, is innovatie vanuit HR beperkt verankerd in targets Gemiddeld wordt 65% van respondenten gestimuleerd om actief nieuwe ideeën in te brengen; verschillen tussen bank en verzekeraar zijn beperkt Bij merendeel van respondenten is innovatie geen onderdeel van beoordeling / targets; ook hier zijn onderlinge verschillen klein Medewerkers omschrijven collega s als niet-innovatief: ze zijn niet echt creatief en wel vaak sceptisch Bijna helft (47%) is van mening dat er in organisatie te weinig creatieve mensen worden aangenomen Volgens 43% zijn collega s veelal sceptisch over innovaties IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 17

3. Drivers - techniek: IT-systemen en -capaciteit staan innovatie in de weg, maar men zoekt beperkt naar nieuwe mogelijkheden Systemen en capaciteit In mijn organisatie wordt innovatie vaak belemmerd door de huidige ICT systemen In mijn organisatie wordt innovatie vaak belemmerd door een gebrek aan ICT capaciteit Mijn organisatie is proactief op zoek naar nieuwe mogelijkheden om technologische ontwikkelingen in te zetten 3% 8% 4% 9% 4% 39% 58% 49% 26% 30% 38% 24% 7% 4% 4% 15% 18% 13% 47% 45% 30% 30% 23% 31% 33% 2% 8% 2% 18% 22% 28% 24% 42% 55% 48% 27% 8% 6% 4% Gebruik nieuwe media Mijn organisatie stimuleert actief het intern gebruik van nieuwe technologie en media 3% 9% 28% 23% 35% 45% 17% 23% 2% 22% 28% 46% 13% 7% 4% Innovatie wordt sterk beperkt door IT, maar organisaties zijn nog niet op zoek naar nieuwe mogelijkheden (vooral verzekeraars niet) Bijna 9 op 10 medewerkers van banken en verzekeraars ervaren systemen als belemmering voor innovatie; ruim driekwart ziet daarbij capaciteit als probleem Probleem is grootste bij verzekeraars: IT-belemmeringen zijn zeer groot, maar verzekeraars zoeken zeer beperkt (33%) naar nieuwe mogelijkheden (n.b. bij banken is dit 63%) Intermediair heeft relatief weinig last van IT, door kleinere schaal; bovendien zijn zij op zoek naar nieuwe mogelijkheden Banken en intermediairs staan positiever tegenover gebruik van nieuwe technologie en media dan verzekeraars; bijna helft van bank- en intermediairmedewerkers wordt gestimuleerd tot gebruik van nieuwe media, waar dit bij verzekeraars slechts 30% is IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 18

3. Drivers - rol van de klant: Traditionele vormen van klantonderzoek zijn ingeburgerd, maar klant betrekken via co-creatie nog niet Rol van klant Rol van klant bij innovatie Verdeling niet structureel uitvoeren klantonderzoek Mijn organisatie doet structureel klantenonderzoek 19% 45% 18% 15% 3% 4% 22% Bank Verzekeraar Mijn organisatie zet de klant altijd centraal als het gaat om innovaties 17% 44% 25% 12% 3% 74% Intermediair Mijn organisatie weet precies wie de klant is en wat hij wil 6% 36% 35% 21% 2% Verdeling niet structureel betrekken van klant 13% Bank Mijn organisatie betrekt klanten structureel in het innovatieproces 7% 33% 31% 24% 5% 51% 36% Verzekeraar Intermediair Meeste financiële dienstverleners stellen de klant redelijk centraal in innovatieproces; het betreft vooral traditionele vorm van klantfocus Men geeft aan de klant centraal te stellen bij innovatie Het structureel uitvoeren van klantonderzoek is goed verankerd. NB Waarschijnlijk zijn respondenten hier zelf vaak bij betrokken Het echt betrekken van de klant bij innovatie via bijv. co-creatie, is echter nog beperkt verankerd Er is weinig verschil tussen banken en verzekeraars; bij intermediairis klantfocus duidelijk minder ingebed Intermediairs betrekken klanten opmerkelijk minder vaak/goed in innovatieproces; van 30% van de organisaties die dit niet doet is 51% intermediair Tevens voeren zij in beperktere mate structureel klantenonderzoek uit; van 18% die dit niet doet bestaat 74% uit intermediars IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 19

3. Drivers - rangorde drivers: Zachte factoren als management, cultuur en personeel lijken meest bepalend voor innovatiekracht Belangrijkste drivers Indicatie van belang van drivers voor innovatie* Gewogen gemiddelde van drivers (min 1, max 5) Delta gewogen gemiddelde* Management & visie 1,33 Cultuur 1,13 3,8 2,5 2,22,3 3,5 3,7 3,9 3,0 2,5 2,6 3,7 3,4 3,2 2,6 2,4 2,4 HR en personeel Processen 1,11 1,00 Techniek 0,96 Leidinggevende 0,88 Rol van de klant 0,71 Innovatierapportcijfer 5 of lager Innovatierapportcijfer 8 of hoger Organisatie 0,04 *Delta tussen score op drivers tussen groep met rapportcijfer innovatie 5 of lager en score van groep met innovatie-rapportcijfer 8 of hoger Om het belang van de drivers voor innovatie te bepalen is het volgende geanalyseerd Per driver is een gewogen gemiddelde berekend o.b.v. antwoorden op bijbehorende stellingen Dit is gedaan voor de groep respondenten die hun organisatie een innovatie-rapportcijfer 5 of lager geeft en voor de groep die een 8 of hoger geeft. Hoe groter het verschil tussen deze groepen, hoe hoger het belang van de driver, zie ook de rechtergrafiek Management & visie laat grootste verschil zien en lijkt dus de belangrijkste driver; eenduidig en innovatief management met duidelijke innovatievisie is vertrekpunt en katalysator voor innovatie in de organisatie De zachtere factoren rondom management & visie, cultuur en HR en personeel lijken meer invloed te hebben op het innovatierapportcijfer dan de hardere factoren zoals processen en techniek, die meer als randvoorwaarden gelden IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 20

3. Drivers - tot slot: Respondenten zien ICT en management als primaire verbeterpunten voor innovatie Verbeteraspecten Welke drie aspecten zou jouw organisatie moeten verbeteren/veranderen om innovatiever te worden? 23% 19% 14% 11% 10% 9% 8% 4% 3% n=190 Techniek Management & visie Rol van de klant Cultuur HR en personeel Leiderschap / leidinggevende Processen Organisatie Anders Top 3 verbeteraspecten betreffen management, techniek en rol van de klant Techniek zit voor leeuwendeel in verbetering van ICT-systemen en -capaciteit Verbetering van management zit vnl. in lef bij management en duidelijke innovatiedoelstellingen Rol van de klant betreft hoofdzakelijk klant nog meer centraal stellen en betrekken in innovatieproces Er is geen direct verband zichtbaar tussen huidige score op innovatiekracht van bovenstaande aspecten en te verbeteren aspecten Management & visie en klantfocus zijn niet de slechtst scorende drivers voor innovatie, maar komen wel terug in verbeter-top 3 ; deze zijn blijkbaar zo belangrijk dat ze altijd beter kunnen Terwijl cultuur en HR & personeel innovatie behoorlijk in de weg staan, zijn deze niet in top 3 verbeteraspecten terug te vinden Voor IT gaat dit verband wel op: het is een grote belemmering en staat op no.1 bij verbeteraspecten IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 21

Inhoud rapport 1 Inleiding innovatieonderzoek Onderzoek onder medewerkers in financiële dienstverlening naar innovatiekracht in hun organisatie Pag. 2 2 Belang en noodzaak van innovatie Hoe wordt gedacht over innovatie in de financiële sector en in de eigen organisatie? Pag. 8 3 Wat zijn de drivers achter innovatiekracht en in welke mate Innovatiekracht Pag. 13 beschikken organisaties hierover? 4 Welke conclusies t.a.v. innovatie in de financiële dienstverlening Conclusies Pag. 24 kunnen we trekken? IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 22

4. Conclusies: Financiële sector scoort matig op innovatie; vooral bij verzekeraars is veel te verbeteren IG&H heeft onder ruim 200 medewerkers in financiële sector een peiling gehouden m.b.t. innovatie in de sector en in eigen organisatie Medewerkers zien innovatie in de sector en hun organisatie alom als belangrijk financiële dienstverleners hebben, in de ogen van hun medewerkers, wel ambitie op het gebied van innovatie, maar worden hierin veelal belemmerd door andere verplichtingen: vooral bij verzekeraars vragen andere verplichtingen een hogere prioriteit waardoor innovatie niet hoog op de board agenda staat Volgens medewerkers zijn hun organisaties zeer beperkt innovatief; het ontbreekt hen aan innovatiekracht op vele fronten Organisaties hebben geen duidelijke visie op innovatie Volgens medewerkers heeft de organisatie geen duidelijke visie op het gebied van innovatie en een beperkte blik naar buiten ; dit leidt tot onduidelijke, of zelfs het ontbreken van, innovatiedoelstellingen Direct leidinggevende van medewerker is wel van goede kaliber om ruimte te geven voor innovatie; deze inspireert en moedigt aan, maar topmanagement hecht minder belang aan innovatie en geeft andere verplichtingen een hogere prioriteit Innovatie is niet geborgd in de organisatie Innovatie heeft veelal geen eigen plek in de organisatie en geen sponsor op hoog niveau (innovatiedirecteur) Innovatieproces is intransparant Innovatie is vaak niet verankerd in beoordeling of targets van medewerkers In executie werpen type medewerkers, cultuur en IT teveel drempels op voor soepele innovatie IT-systemen en capaciteit zijn blok aan het been voor innovatie; nieuwe mogelijkheden worden nog beperkt verkend Innovatie staat beperkt centraal in HR-beleid; huidig personeelsbestand bestaat niet of in beperkte mate uit innovators Innovatie is niet verankerd in cultuur: de bedrijfscultuur stimuleert in zeer beperkte mate innovatief gedrag Verzekeraars komen op bovengenoemde aspecten veelal slechter uit de bus dan banken; noodzaak om aan de slag te gaan met innovatie is voor verzekeraars dus nog groter dan voor banken Management & visie en andere zachte factoren als mensen en cultuur, zijn in de ogen van medewerkers het meest bepalend voor innovatiekracht van hun organisatie Verbeteren van ICT, management en klantfocus zijn grootste speerpunten in het kader van innovatie IG&H Consulting & Interim, Utrecht 2012 IG&H onderzoek: Hoe innovatief is de financiële sector? 23

Utrecht, september 2012 IG&H Consulting & Interim is een onafhankelijk bureau in consultancy en interim management met 150 gedreven professionals. Wij zetten strategie om in resultaat: Make strategy work! Wij doen dit, al meer dan 20 jaar, voor toonaangevende ondernemingen in de sectoren Financial Services, Health, Industry, Consumer & Retail en Logistisch & Trade. IG&H consultants zijn stuk voor stuk insiders in de sector waarin zij werkzaam zijn en kenmerken zich door een no-nonsense mentaliteit, authenticiteit, materiedeskundigheid en betrokkenheid. Voor meer informatie over dit onderzoek kunt u contact opnemen met: Sylvia de Bruijn, managing consultant bij IG&H T: 030 204 0900 E: s.debruijn@igh.nl IG&H Consulting & Interim Hondiuslaan 102 3528 AC Utrecht The Netherlands E-mail: algemeen@igh.nl Internet: www.igh.nl IG&H Consulting & Interim